Het belang van bestaande bezoekers: Een onderzoek naar ... - Nhtv

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Het belang van bestaande bezoekers:
Een onderzoek naar klantloyaliteit
in de theaterbranche
Eindexamenscriptie
M.M.A. Wieland
Student aan NHTV internationale hogeschool Breda
Opleiding HTRO – hoger toeristisch recreatief onderwijs
Afstudeerrichting Management Toeristisch Bedrijf
Specialisatie: IRCALT
Mei 2006
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Verklaring
Hierbij verklaar ik dat er geen materiaal letterlijk is overgenomen uit het werk van anderen, tenzij
dit er uitdrukkelijk bij staat vermeldt in het afstudeerwerk.
Naam: Margreet Wieland
Plaats: Hapert
Datum: 12 mei 2006
Handtekening:
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Samenvatting
Om de doelstelling ´Inzicht verkrijgen in de klantenloyaliteit in de theaterbranche, teneinde
aanbevelingen te doen voor het opzetten van effectieve loyaliteitsprogramma’s en de effectiviteit
van de bestaande programma’s te verbeteren, om hiermee de klantloyaliteit van bestaande
bezoekers te verhogen´ te bereiken, wordt er een antwoord gegeven op de probleemstelling ´Hoe
kan de klantenloyaliteit in de theaterbranche verhoogd worden door het opzetten van effectieve
loyaliteitsprogramma’s en door bestaande loyaliteitsprogramma’s te verbeteren?´ Om een
antwoord te kunnen geven op de probleemstelling is er een uitgebreid literatuuronderzoek
gedaan, wordt de branche beschreven en zijn er 15 diepte-interviews gehouden.
In het literatuuronderzoek is een definitie van loyaliteit gegeven: ´de vrijwillige beslissing van de
consument om te continueren met de afname van producten of diensten bij een organisatie in
een bepaalde tijdsperiode, teneinde een langdurige relatie tussen klant en onderneming op te
bouwen, waaraan de klant trouw is op basis van emotionele gronden en commitment, ondanks
situationele invloeden en marketinginspanningen van concurrenten´. Verschillende factoren
bleken samen te hangen met loyaliteit, welke waren onder te verdelen in wel en niet te
beïnvloeden en daarnaast gericht op klantgedrag of emotie. Loyaliteit kan gecreëerd worden door
loyaliteitsprogramma´s. Een echt loyaliteitsprogramma heeft de volgende aspecten: de klant dient
een tegenprestatie te leveren en krijgt hiervoor een uitgestelde beloning. Het initiatief ligt bij de
klant en niet iedere klant mag zomaar meedoen. Het is een integraal programma wat door één
bedrijf wordt aangeboden, wat differentieert in voordelen voor verschillende gebruikers. Het
programma is uiteindelijk loyaliteitsverhogend. Het geïntegreerde loyaliteitsprogramma is het
enige echte loyaliteitsprogramma, maar ook andere programma´s kunnen effectief zijn en leiden
tot loyaliteit.
Een programma is effectief wanneer het voldoet aan de verwachtingen en de gestelde doelen
worden behaald. Om de effectiviteit te kunnen bepalen, zouden metingen gedaan moeten worden
om te kijken of de doelstellingen behaald zijn. Dat kan op verschillende manieren, namelijk door
het meten van organisatieresultaten, door evaluatieonderzoeken en door het bepalen van
klantwaarde. Problemen in metingen komen regelmatig voor, onder andere door een gebrek aan
definiëring, maar ook tijd en geld speelt hierin een rol. Bovendien zijn de meeste
meetinstrumenten enkel gericht op klantgedrag en blijkt het zeer moeilijk om klantemoties in kaart
te brengen. Om een loyaliteitsprogramma effectief te laten zijn, moet het voldoen aan bepaalde
randvoorwaarden, welke te maken hebben met klanten, de markt, gebruik van middelen en het
soort bedrijf.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
In de praktijk blijkt dat er veel overeenkomsten zijn met de theorie. De factoren die van invloed
zijn op klantloyaliteit blijken vrijwel hetzelfde, maar ook blijkt dat het lidmaatschapsprogramma,
een vorm van geïntegreerde loyaliteitsprogramma´s, voldoet aan de aspecten voor een echt
loyaliteitsprogramma. Ook de eerder gestelde randvoorwaarden blijken grotendeels overeen te
komen met de praktijk. Hoewel effectiviteitmetingen van wezenlijk belang zijn om te kijken of een
loyaliteitsprogramma goed werkt, worden deze vrijwel alleen bij grote en middelgrote theaters
uitgevoerd, vanwege tijd, geld en middelen. Verschillende programma´s blijken effectief om
herhalingsbezoekers aan te zetten, maar binding en emotie speelt maar bij enkele programma´s
een rol, zoals het lidmaatschapsprogramma en zakelijke programma´s.
Concluderend kan gezegd worden dan veel theaters zich vooral op nieuwe bezoekers richten, om
zo veel mogelijk cultuurdeelname te bewerkstelligen. Natuurlijk is het verkrijgen van nieuwe
gasten belangrijk, maar bestaande gasten worden hierbij soms uit het oog verloren, terwijl zij voor
het grootste deel van de omzet zorgen. Door hen loyaal te maken aan het theater, kunnen
middelen effectiever ingezet worden en kunnen zo ook nieuwe klanten aangetrokken worden,
door middel van ambassadeurs, mond-tot-mondreclame en de Theater en Concertbon. Door het
aanbieden van bepaalde programma´s, zoals een lidmaatschapsprogramma, en de meest
frequente bezoekers te belonen, kan hun loyaliteit gewonnen worden. Dit vergt wel veel tijd en is
relatief duur. Door echter niet alleen op klantgedrag in te spelen, maar ook op klantemotie en
binding, zullen de klanten in woord en daad opkomen voor het theater.
In de aanbevelingen wordt een onderscheid gemaakt in het verhogen van herhalingsgedrag en
het verhogen van binding en emotie. Daarnaast wordt stilgestaan bij het trekken van nieuwe
bezoekers via bestaande gasten. Door het gebruik van de database te intensiveren, kunnen de
huidige promotie-instrumenten vaak effectiever ingezet worden, omdat kosten bespaard worden.
Daarnaast kan ook gebruik gemaakt worden van vouchers voor kortingen op voorstellingen of
kan een theater vaste plaats kaarten aanbieden. Binding en emotie kan verhoogd worden door te
voldoen aan een aantal randvoorwaarden, maar ook door 1 op 1 marketing toe te passen en
bezoekers in contact te brengen met andere bezoekers. Lidmaatschapsprogramma´s,
programmapresentaties en zakenprogramma´s zouden zoveel mogelijk ingevoerd moeten
worden. Theaterdiners zouden winstgevend moeten worden. Betrokkenheid met de artiest kan
leiden tot een verhoging van emoties, maar ook het beoordelen van voorstellingen. Ook de
samenwerking met impresariaten kan een indirecte invloed uitoefenen op klantloyaliteit. Nieuwe
bezoekers kunnen via bestaande bezoekers aangetrokken worden door een intensiever gebruik
van de Theater en Concertbon. Ook ambassadeurs kunnen een grote rol spelen in het
aantrekken van nieuwe bezoekers. Als derde is het belangrijk om te participeren in landelijke
acties en programma´s.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Voorwoord
Na mijn besluit om over te stappen van afstudeerrichting naar het IRCALT-traject, zou ik mijn
onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche beginnen. De overstap had heel wat voeten in
de aarde, maar ik werd hierbij uitstekend gesteund door enkele docenten, collega-studenten,
vrienden en familie. Zonder hen had deze scriptie hier nu niet gelegen, ik ben iedereen dan ook
zeer veel dank verschuldigd.
In het bijzonder wil ik mijn scriptiebegeleider, Pieter de Rooy, bedanken. Hij heeft me door dik en
dun geholpen en gesteund, ook tijdens mijn besluit om over te stappen van afstudeerrichting.
Daarnaast heb ik zeer veel steun gehad van Paul Delnooz, coördinator van het IRCALT-traject.
Hij heeft de overstap van studierichting mede mogelijk gemaakt. Via deze weg wil ik hem dan ook
heel erg bedanken. Ook wil ik de organisaties, theaters en concertzalen die meegewerkt hebben
aan het onderzoek heel erg bedanken, omdat dit de basis heeft gevormd van deze scriptie. De
managers hebben mij een uur van hun kostbare tijd geboden en hebben mij de benodigde
informatie verschaft. Ik hoop dan ook dat deze scriptie aanknopingspunten biedt voor toekomstig
beleid. Tot slot wil ik alle anderen bedanken voor hun hulp en steun: mijn vriend, maar ook mijn
ouders en directe familie, vrienden, NHTV-studenten en NHTV-docenten. Heel hartelijk dank voor
alle steun en hulp!
Hopelijk ontstaan er via deze scriptie veel nieuwe ideeën voor vervolgonderzoek en
beleidsaanpassingen. Nieuwe klanten zijn belangrijk, maar de bestaande klanten mogen zeker
niet vergeten worden, zij zorgen voor het grootste deel van de omzet en kunnen ook weer nieuwe
klanten genereren. Door middelen effectiever in te zetten, kunnen kosten bespaard worden en
kunnen de bestaande klanten loyaler gemaakt worden.
Met het aanbieden van deze scriptie hoop ik u veel leesplezier te bieden en bovendien
aanknopingspunten te bieden voor de toekomst.
Hapert, 12 mei 2006
Margreet Wieland
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Inhoudsopgave
LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN ............................................................................................................................7
INLEIDING ..............................................................................................................................................................................8
HOOFDSTUK 1 ONDERZOEKSOPZET...........................................................................................................................9
1.1 ACHTERGROND EN AANLEIDING .............................................................................................................................9
1.2 HET PROBLEEM .......................................................................................................................................................9
1.3 DE ONDERZOEKSDOELSTELLING...........................................................................................................................10
1.4 HOOFDVRAAG EN ONDERZOEKSVRAGEN ..............................................................................................................11
1.5 WERKWIJZE EN METHODIEK .................................................................................................................................11
1.6 AFBAKENING.........................................................................................................................................................12
1.7 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT.....................................................................................................................13
1.8 RELEVANTIE..........................................................................................................................................................14
HOOFDSTUK 2 LOYALITEIT..........................................................................................................................................15
2.1 WAT IS LOYALITEIT...............................................................................................................................................15
2.2 SUCCES- EN FAALFACTOREN VOOR KLANTLOYALITEIT........................................................................................16
2.3 LOYALITEITSPROGRAMMA’S.................................................................................................................................17
2.4 EFFECTIVITEIT VAN KLANTLOYALITEIT................................................................................................................19
HOOFDSTUK 3 DE THEATERBRANCHE....................................................................................................................24
3.1 THEATERAANBOD IN NEDERLAND........................................................................................................................24
3.2 ONTWIKKELINGEN IN DE THEATERBRANCHE........................................................................................................25
3.3 MARKETING IN DE THEATERBRANCHE..................................................................................................................28
3.4 BEZOEKERS ...........................................................................................................................................................30
HOOFDSTUK 4 RESULTATEN........................................................................................................................................31
4.1 THEATERBRANCHE................................................................................................................................................31
4.2 HERHALINGSGEDRAG............................................................................................................................................31
4.3 FACTOREN VAN INVLOED OP LOYALITEIT.............................................................................................................32
4.4 BELEVING EN EMOTIE ...........................................................................................................................................38
4.5 MARKETING EN PUBLICITEIT.................................................................................................................................40
4.6 PROGRAMMA’S EN ACTIES ....................................................................................................................................45
4.7 RESULTAATMETINGEN ..........................................................................................................................................51
HOOFDSTUK 5 CONCLUSIES.........................................................................................................................................54
5.1 FACTOREN VAN INVLOED OP KLANTENLOYALITEIT..............................................................................................54
5.2 THEATERMARKETING............................................................................................................................................55
5.3 PROGRAMMA´S EN ACTIES ....................................................................................................................................56
5.4 EFFECTIVITEIT VAN LOYALITEITSPROGRAMMA´S.................................................................................................57
5.5 RANDVOORWAARDEN...........................................................................................................................................58
5.6 HERHALINGSGEDRAG BINNEN DE THEATERBRANCHE ..........................................................................................59
5.7 VERHOGEN VAN BINDING, EMOTIE EN BETROKKENHEID ......................................................................................59
HOOFDSTUK 6 AANBEVELINGEN ...............................................................................................................................60
6.1 BEVORDEREN VAN HERHALINGSGEDRAG .............................................................................................................60
6.2 BEVORDEREN VAN BINDING EN EMOTIE................................................................................................................63
6.4 AANTREKKEN VAN NIEUWE KLANTEN ..................................................................................................................65
TERUGBLIK..........................................................................................................................................................................67
LITERATUURLIJST ...........................................................................................................................................................70
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Lijst van tabellen en figuren
Eindexamenscriptie
Figuur 2.1 Factoren voor klantloyaliteit Pagina 17
Figuur 2.2 Programma´s en aspecten Pagina 19
Figuur 3.1 Marketingbudget Pagina 29
Figuur 4.1 Programma´s uit de praktijk en aspecten Pagina 46
Figuur 5.1 Onderlinge samenhang factoren en relatie met klantloyaliteit Pagina 54
Figuur 5.2 Vergelijking echte loyaliteitsprogramma´s Pagina 56
Figuur 6.1 Schema aanbevelingen Pagina 60
Bijlagen
Figuur 1 Onderzoeksschema Bijlage 1A
Figuur 2 Model loyaliteitsdrivers Bügel Bijlage 2D
Figuur 3 Service Profit Chain Bijlage 2E
Figuur 4 Model klanttevredenheid Donaldson en O´Toole Bijlage 2F
Figuur 5 Model klanttevredenheid Jones en Sasser Bijlage 2F
Figuur 6 Model klanttevredenheid Prof. Dr. A.A.A. Kuijlen Bijlage 2G
Figuur 7 Waarde Optimalisatie Model Bijlage 2K
Figuur 8 Matrix van marketingeffectiviteit Bijlage 2K
Tabel 9 Gebouwen en locaties Bijlage 3A
Tabel 10 Totaal voorstellingen Bijlage 3A
Tabel 11 Totaal bezoeken aan voorstellingen Bijlage 3A
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Inleiding
Theaters hebben de laatste jaren te maken gehad met een toenemende concurrentie. Daarnaast
willen mensen steeds minder ver voor aanvang van de voorstelling hun kaartje kopen.
Traditionele marketing blijkt niet voldoende meer, omdat klanten individueel benaderd willen
worden. Bovendien is de beleving van bezoekers verhoogd, emoties zouden niet alleen tijdens de
voorstelling geraakt moeten worden, maar ook voor en na de voorstelling. Het totaalproduct is
belangrijk, niet alleen de voorstelling.
Voor een theater is het belangrijk dat bestaande bezoekers behouden blijven en waar mogelijk
zelfs voor nieuwe bezoekers kunnen zorgen. Door in te spelen op klantloyaliteit kan dit
gerealiseerd worden, wat onbewust al lange tijd gedaan wordt. Door theaters hiervan bewust te
laten worden en instrumenten, acties en programma´s effectief in te zetten, kan de loyaliteit
toenemen. Hiermee kan ook herhalingsbezoek toenemen en bovendien de mond-totmondreclame
naar nieuwe bezoekers.
Via een literatuurstudie naar loyaliteit, een branchestudie naar theaters en 15 gehouden diepteinterviews
wordt inzicht verkregen in klantloyaliteit binnen de theaterbranche. Hiermee worden
uiteindelijk aanbevelingen gedaan om effectieve loyaliteitsprogramma´s op te zetten en om de
effectiviteit van bestaande programma´s te verbeteren. Op deze manier kunnen theaters de
loyaliteit van bezoekers verhogen.
Het rapport is onderverdeeld in de onderzoeksopzet en probleemanalyse, het literatuuronderzoek
en de branchestudie, resultaten, conclusies en aanbevelingen om de loyaliteit te verhogen. In het
laatste hoofdstuk zal een korte terugblik volgen op het leerproces. De tekst van het rapport wordt
ondersteund door de bijlagen. Hierin zijn aanvullingen te vinden op de hoofdstukken en worden
praktijkvoorbeelden beschreven.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
1.1 Achtergrond en aanleiding
Hoewel klantloyaliteit al sinds lange tijd bestaat, is de aandacht ervoor pas sinds enkele jaren
sterk gegroeid. In het verleden was traditionele marketing, dus het winnen van klanten via de
marketingmix, erg belangrijk. Er is nu sprake van een omslagpunt, de aandacht verschuift
gedeeltelijk van het verkrijgen van nieuwe klanten naar het behouden van bestaande klanten.
Door bestaande klanten te behouden, een relatie op lange termijn met ze op te bouwen en ze
betrokken te laten raken bij de organisatie, ontstaat klantloyaliteit. De bedoeling van loyaliteit is
dat klanten vaker aankopen zullen doen bij het bedrijf en niet zo snel over zullen stappen naar de
concurrent, omdat ze zich met het bedrijf verbonden voelen.
Een bedrijf dat zich richt op bestaande klanten en minder op nieuwe klanten, oefent een andere
strategie uit dan een bedrijf dat zich op nieuwe klanten richt, wat zichtbaar is in het
marketingverleden. Direct marketing was een aantal jaren geleden erg in opkomst, een vorm van
databasemarketing. Een bedrijf vult een database met klantgegevens en kan zeer gericht
informatie verspreiden en publiciteit maken voor het bedrijf. Direct marketing is tot aan de dag
van vandaag nog erg belangrijk in verschillende branches. Een andere ontwikkeling is Customer
Relationship Management (CRM). Door een individuele relatie met de klanten op te bouwen door
middel van de database, kunnen klanten behouden worden. CRM is echter niet de enige manier
waarop een organisatie naar klantloyaliteit kan streven. Vele organisaties hebben al jaren
geleden loyaliteitsprogramma’s en loyaliteitsacties opgezet. In de theatersector is de aandacht
voor klantloyaliteit erg beperkt, in andere sectoren is klantloyaliteit verder ontwikkeld. Dit
onderzoek is er dan ook op gericht om de theatersector bekend te maken met klantloyaliteit en dit
op de meest effectieve manier te ontwikkelen binnen theaters.
1.2 Het probleem
Veel organisaties streven ernaar de omzet en de winst te verhogen. Dit kan op drie manieren
gerealiseerd worden, namelijk door het aantal klanten te verhogen, door de winstgevendheid van
klanten te verhogen en door de levensduur van klanten te verhogen. Door het nastreven van
klantloyaliteit wordt zowel de winstgevendheid van klanten als de levensduur van klanten voor
een organisatie verhoogd. Hierdoor stijgt de winst van een bedrijf (Bügel 2002). Voor het
bereiken van klantloyaliteit is echter veel moeite van een bedrijf nodig. Klantloyaliteit is namelijk
meer dan alleen herhalingsbezoek of het ‘gewoon’ aanschaffen van producten. Door
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
klantloyaliteit na te streven wil het bedrijf een langdurige relatie tussen de klant en de
onderneming opbouwen op basis van emotionele gronden (Van Leeuwen 2003). Deze relatie is
onder andere gebaseerd op vertrouwen van de klant in de organisatie en binding van de klant
met de organisatie (Bügel 2002). In een langdurige relatie moet geïnvesteerd worden, zowel door
de organisatie als door de klant (Bügel 2002).
Er zijn verschillende manieren om klantloyaliteit te verwerven. Zo bestaan er vele vormen van
loyaliteitsprogramma’s en loyaliteitsacties, en bovendien kan een bedrijf op klantloyaliteit inspelen
door middel van positionering, branding, product of service (Bügel 2002). Omdat het voor een
bedrijf behoorlijk wat kost om in te spelen op klantloyaliteit, is het erg belangrijk dat een
loyaliteitsprogramma of loyaliteitsactie effect heeft en het daadwerkelijk leidt tot een hogere
omzet van het bedrijf. De marketingeffectiviteit van loyaliteitsprogramma’s is echter erg moeilijk te
meten. In de theaterwereld wordt nog niet veel gesproken over klantloyaliteit. Een theater zal
echter wel zoveel mogelijk bezoekers binnen moeten halen. Het inspelen op nieuwe klanten kost
vaak meer geld dan het inspelen op bestaande afnemers (Bügel 2002). Omdat een theater vaak
een relatief klein marketingbudget heeft, zou inspelen op bestaande afnemers een goede
oplossing kunnen zijn, mits de effectiviteit van deze marketingcampagnes goed is. Waarschijnlijk
zou klantloyaliteit dan ook zeker toegepast kunnen worden op theaters. Door de winstgevendheid
en de levensduur van klanten van een theater te verhogen, stijgt het aantal bezoeken en
daarmee ook de omzet.
In dit onderzoek zal inzicht verkregen worden in de theatersector, om aanbevelingen te doen voor
het opzetten en verbeteren van effectieve loyaliteitsprogramma’s en loyaliteitsacties. Voordat dit
inzicht verkregen kan worden, wordt er eerst een literatuurstudie gedaan naar klantloyaliteit en
een praktijkstudie naar de theatersector. Vervolgens wordt, door middel van interviews en
deskresearch, de huidige situatie rondom klantloyaliteit in de theatersector onderzocht. Op basis
van deze informatie zullen uiteindelijk aanbevelingen gedaan worden aan de theatersector voor
het opzetten en verbeteren van effectieve loyaliteitsprogramma’s en loyaliteitsacties.
1.3 De onderzoeksdoelstelling
De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:
Inzicht verkrijgen in de klantenloyaliteit in de theaterbranche, teneinde aanbevelingen te doen
voor het opzetten van effectieve loyaliteitsprogramma’s en de effectiviteit van de bestaande
programma’s te verbeteren, om hiermee de klantloyaliteit van bestaande bezoekers te verhogen.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
1.4 Hoofdvraag en onderzoeksvragen
Aan de hand van de doelstelling is een hoofdvraag geformuleerd. Deze luidt als volgt:
Hoe kan de klantenloyaliteit in de theaterbranche verhoogd worden door het opzetten van
effectieve loyaliteitsprogramma’s en door bestaande loyaliteitsprogramma’s te verbeteren?
Om de hoofdvraag te beantwoorden, zijn de volgende onderzoeksvragen opgesteld:
1. Wat is klantloyaliteit?
2. Hoe kan klantloyaliteit effectief verworven worden?
3. Hoe ziet de theaterbranche eruit?
4. Welke ontwikkelingen doen zich voor in de theaterbranche?
5. Hoe speelt de theaterbranche in op klantloyaliteit?
6. Door welke factoren en randvoorwaarden wordt de implementatie van klantloyaliteit
binnen de theatersector beïnvloed?
1.5 Werkwijze en methodiek
In bijlage 1A is een onderzoeksschema opgenomen. Het onderzoek is te verdelen in
deskresearch en fieldresearch. Via secundaire gegevens vindt een literatuurstudie naar
klantenloyaliteit plaats en zal de theaterbranche beschreven worden. Via 15 diepte-interviews
zullen primaire gegevens ingewonnen worden, waarmee geanalyseerd kan worden in hoeverre
klantenloyaliteit in de theaterbranche toegepast is en toegepast zou kunnen worden. Op basis
van deze informatie kunnen conclusies getrokken worden en kunnen aanbevelingen gegeven
worden om de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s in de theaterbranche te verhogen. Op welke
wijze de primaire en secundaire gegevens verzameld worden, is te vinden in bijlage 1B.
1.5.1 Selectie van theaters en concertgebouwen
Voor het onderzoek zijn 15 diepte-interviews gehouden. 14 interviews zijn gehouden bij theaters
en concertgebouwen en daarnaast één expertinterview bij Bureau Promotie Podiumkunsten.
Theaters en concertzalen hebben veel overlap in marketing, vandaar dat deze beide in dit
onderzoek vallen. Wanneer er in deze scriptie sprake is van theaters, worden daar dus ook
concertzalen onder gerekend. De organisaties zijn aangeschreven middels een persoonlijke brief
(zie bijlage 1C) en daarna gebeld voor een nadere uitleg. Alle organisaties wilden direct
meewerken, dus een respons van 100 procent.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
De keuze van theaters en concertgebouwen is in eerste instantie gebaseerd op het lid zijn van de
VSCD. In het onderzoek zijn alleen VCSD leden benaderd, vanwege een aantal redenen. De
VSCD is de grootste koepelorganisatie op het gebied van theaters en concertgebouwen in
Nederland. Zij hebben de gegevens van de leden op orde en deze zijn inzichtelijk, wat tijd
bespaard heeft. Bovendien hebben de leden van de VSCD kennis van marketing, die de
uitkomsten van het interview relevanter zal maken en wat de kans op medewerking zou
verhogen. Daarnaast is er gekeken naar de grootte van het theater, zowel kleine, middelgrote als
grote theaters zijn benaderd, met één of meerdere zalen, dit om een goed beeld van de sector te
kunnen krijgen. De meeste interviews zijn echter bij grote theaters gehouden, omdat zij op het
gebied van loyaliteit vaak een stuk verder zijn. De reden voor de keuze voor Bureau Promotie
Podiumkunsten voor een expertinterview, is dat zij aan collectieve promotie doen van theaters en
concertgebouwen en daarnaast ook veel kennis in huis hebben over deze branche. De itemlists
voor de interviews zijn te vinden in bijlage 1D en 1E.
1.5.2 Tijdsplanning, kosten en realisatie
Omdat het onderzoek uit diepte-interviews bestaat, zullen er vrijwel geen kosten aan het
onderzoek verbonden zijn, enkel afdrukkosten en gering telefoongebruik. In december zou het
onderzoeksvoorstel gereed moeten zijn, waarna uiterlijk in januari de deskresearch klaar moet
zijn en er begonnen kan worden met diepte-interviews. De diepte-interviews zouden eind maart
afgerond moeten zijn. Het concept onderzoeksvoorstel bleek in de praktijk ook in december klaar
te zijn, zoals ook het concept literatuuronderzoek met branchebeschrijving. De diepte-interviews
namen meer tijd in beslag dan verwacht, maar waren begin april afgerond. Hierna zijn de
resultaten op papier gezet en zijn de conclusies en aanbevelingen geschreven. In de terugblik
achter in de eindscriptie is een uitgebreider procesverslag te vinden, waarin de eigen ervaringen
en leerervaringen beschreven zijn.
1.6 Afbakening
Het onderzoek is primair op theaters gericht, waaronder ook concertzalen gerekend worden.
Sommige delen van het onderzoek zouden ook voor podia gebruikt kunnen worden, waaronder
enkele aanbevelingen. Dit is echter niet het doel van het onderzoek. Het onderzoek is primair
gericht op klantenloyaliteit, maar in de praktijk blijkt dit erg dicht bij klantretentie en
herhalingsbezoek te liggen. De aanbevelingen zullen dan ook opgedeeld worden in het
stimuleren van alleen herhalingsbezoek, en daarnaast het stimuleren van loyaliteit. Ook
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
programma’s en acties die mogelijk loyaliteitsverhogend zijn, worden meegenomen in het
onderzoek.
1.7 Betrouwbaarheid en validiteit
Betrouwbaarheid en validiteit spelen in het onderzoek een rol, wat mogelijk effect kan hebben op
de conclusies en aanbevelingen.
Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid geeft aan in hoeverre het onderzoek afhankelijk is van toevalsvariabelen
(Baarda en De Goede 2001; Delnooz 2000). Vanwege de tijdsdruk zijn 15 diepte-interviews
gehouden. Mogelijk is dat, wanneer andere theaters geïnterviewd waren, de uitkomsten
gedeeltelijk zouden verschillen. Er zijn echter veel overeenkomsten gevonden in de resultaten bij
verschillende theaters, en ook overeenkomsten met de theorie. Bovendien was er geen nonrespons,
wat de invloed van dit effect zal beperken. Ook is de anonimiteit van theaters die
meewerkten gegarandeerd en zijn de gegevens vertrouwelijk behandeld, waardoor het
achterhouden van gegevens tot een minimum beperkt werd. Doordat alle interviews zijn
opgenomen en direct uitgewerkt, is het verkeerd interpreteren van gegevens ook tot een
minimum beperkt. Bij herhaling van het onderzoek zullen de uitkomsten grotendeels
overeenkomen, maar in details zou het kunnen afwijken.
Validiteit
Een onderzoek is valide wanneer het vrij is van systematische fouten en gemeten wordt wat
beoogd is te meten. Een niet betrouwbaar onderzoek zal ook niet valide zijn (Baarda en De
Goede 2001; Delnooz 2000; Saunders et al. 2003). Validiteit kan getest worden, maar vanwege
de tijdsperiode was dit niet mogelijk. Vanwege een 100 procent responsgraad, zijn alle groepen
zo veel mogelijk gelijk vertegenwoordigd. Omdat de resultaten redelijk overeenkomen met de
literatuur, kan dit een positief aspect zijn voor validiteit. Het geven van sociaal wenselijke
antwoorden is in dit onderzoek zoveel mogelijk tegengegaan door de anonimiteit en
vertrouwelijkheid van het onderzoek. Bovendien is er bij ieder theater gesproken met de
marketingverantwoordelijke. Zij konden vrijwel alle punten van de itemlist beantwoorden. Er is zo
min mogelijk in antwoorden gestuurd, mogelijke oorzaken en factoren zijn door de theaters zelf
genoemd en niet door de interviewer. Omdat ieder interview ongeveer een uur kon duren, is het
mogelijk dat enkele onderwerpen onderbelicht zijn in de interviews. Het onderzoek zal
waarschijnlijk intern valide zijn. Hoewel de resultaten grotendeels overeenkomen met de
literatuur, is het moeilijk om met zekerheid te zeggen of deze resultaten ook extern valide zijn.
Enkele theaters zullen afwijken op bepaalde onderwerpen.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
1.8 Relevantie
In verschillende opzichten zal het onderzoek relevant zijn. In eerste plaats zal het relevant zijn
voor de theaterbranche en de geïnterviewde theaters, omdat zij de aanbevelingen op zouden
kunnen volgen. Daarnaast zal het onderzoek relevant zijn op het gebied van klantloyaliteit. Er zijn
vele onderzoeken verricht naar klantloyaliteit, maar vrijwel niet specifiek gericht op theaters. Ten
derde zal het onderzoek relevant zijn voor de NHTV. Er zal nieuwe kennis opgedaan worden op
het gebied van klantloyaliteit, die van invloed kan zijn op verdere scripties en onderzoeken.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Hoofdstuk 2 Loyaliteit
In dit hoofdstuk zijn de belangrijkste resultaten van het literatuuronderzoek naar klantloyaliteit
beschreven, ingedeeld naar een begripsbeschrijving, succes- en faalfactoren,
loyaliteitsprogramma´s en effectiviteit van loyaliteitsprogramma´s. In bijlage 2 is een aanvulling op
dit hoofdstuk te vinden, waarin dieper ingegaan wordt op de onderwerpen en modellen.
2.1 Wat is loyaliteit
Loyaliteit wordt door diverse onderzoekers op verschillende manieren gedefinieerd. Deze
verschillende definities zijn terug te vinden in bijlage 2A. Een aantal elementen komt in
verschillende definities terug. Door deze definities te combineren ontstaat de volgende definitie:
Klantenloyaliteit = klantentrouw = de vrijwillige beslissing van de consument om te continueren
met de afname van producten of diensten bij een organisatie in een bepaalde tijdsperiode,
teneinde een langdurige relatie tussen klant en onderneming op te bouwen, waaraan de klant
trouw is op basis van emotionele gronden en commitment, ondanks situationele invloeden en
marketinginspanningen van concurrenten.
Bovenstaande definitie zal in deze scriptie als uitgangspunt dienen. Loyaliteit bestaat uit twee
elementen, namelijk klantgedrag en klantemotie. Onder klantgedrag valt het doen van
herhalingsaankopen, klantaandeel en referenties, klantemotie bestaat uit betrokkenheid, binding
en de houding ten opzichte van het merk of product (Wurtz 1997). Er zouden drie soorten
loyaliteit te onderscheiden zijn, namelijk financiële loyaliteit (op korte termijn, op basis van
financiële voordelen), sociale loyaliteit (op middellange termijn, erkennen van elkaars wensen en
behoeften) en structurele loyaliteit (op lange termijn, op basis van product en service) (Wurtz
1997; Boorsma 1998). In dit onderzoek zal het gaan om structurele loyaliteit.
Om de mate van klantenbinding uit te drukken, kan het bindingspercentage of retentiegraad,
worden gebruikt, het geeft aan welk deel van de bestaande klanten volgend jaar ook klant zal
blijven. Het klantverlooppercentage drukt precies het omgekeerde uit, namelijk het percentage
klanten dan jaarlijks afhaakt (Bügel 2002; Van Leeuwen 2003).
Ook is het belangrijk stil te staan bij het verschil tussen klantenloyaliteit en klantretentie. Retentie
betekent klantbehoud. Met retentie wordt getracht ‘van een éénmalige klant een vaste klant te
maken’ (Van Bel 2004, p 38). De overeenkomst tussen retentie en loyaliteit is dat beide
begrippen gericht zijn op een langdurige relatie tussen klant en bedrijf; echter is retentie enkel
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
gericht op klantbehoud en herhalingsaankopen, terwijl bij klantenloyaliteit juist ook emotionele
gronden een reden zijn om trouw te zijn aan het bedrijf.
Loyaliteit bestaat behalve uit klantgedrag ook uit klantemotie, waarbij het van belang is enkele
begrippen te beschrijven. In bijlage 2B worden definities gegeven voor de begrippen emotie,
binding, betrokkenheid, beleving en commitment. Hieronder volgt kort een overzicht.
Emotie = het gevoel dat een belevenis oproept, gebaseerd op niet-tastbare factoren, dit is
subjectief. Er zou een direct verband bestaan met beleving en betrokkenheid.
Binding = ´De klantenbinding geeft de stickiness van het klantenbestand weer, met andere
woorden welk deel van de klanten zich in woord en daad verbonden voelt met het bedrijf´ (Bügel
2002, p 196). ´Klanten bind je door voordeel te geven aan klanten die meer dan gemiddeld van
jouw producten of diensten gebruik maken´ (Bügel c. 2005)
Betrokkenheid = ´Bedrijven moeten laten zien, in woorden en daden, dat ze echt (en dus ook
emotioneel) betrokken zijn bij hun klanten. Klanten willen als klant en dus als individu, als mens
gerespecteerd en gewaardeerd worden´ (Feijen en Kemps 2002, p 30)
Beleving = ´Experience is active involvement in an activity or exposure to events or people over a
period of time that leads to an increase in knowledge or skill, knowledge acquired through the
senses, and not through abstract reasoning´ (MSN Encarta Dictionary 2006)
Commitment = ´De vastberadenheid, concentratie, toewijding om de gewenste verandering te
willen realiseren. Met andere woorden, de wil en voortdurende aandacht om de gewenste
verandering te realiseren´ (Van Leeuwen 2003, p 251)
Verbanden = een belevenis heeft invloed op emotie en gevoel en kan zorgen voor een sterkere
binding, ook contactmomenten met de klant hebben invloed op de beleving. Emotie heeft een
grotere invloed op loyaliteit dan rationele motivaties (Van Gool 2005, Van Bodegom 2005).
2.2 Succes- en faalfactoren voor klantloyaliteit
Er zijn vele factoren die het succes van klantloyaliteit beïnvloeden, welke soms geheel, soms
gedeeltelijk en soms vrijwel niet door de organisatie te beïnvloeden zijn. In bijlage 2C wordt er
uitvoerig stilgestaan bij deze factoren en het verband met loyaliteit. Deze factoren staan
gedeeltelijk met elkaar in verband. In het onderstaande overzicht zijn deze factoren ingedeeld in
wel- en niet-beïnvloedbaar. Ook wordt er onderscheid gemaakt tussen factoren die voornamelijk
het klantgedrag beïnvloeden en factoren die daarnaast ook de emoties van de klant zouden
kunnen beïnvloeden. Om loyaliteit toe te laten nemen zijn zowel de beïnvloedbare als nietbeïnvloedbare
factoren van belang, omdat een organisatie bij het ontwikkelen van een
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
loyaliteitsprogramma ook stil zal moeten staan bij de niet-beïnvloedbare factoren. Omdat loyaliteit
zowel klantgedrag als klantemotie omvat, zouden uiteindelijk alle factoren van invloed kunnen zijn
op loyaliteit, hoewel gebleken is dat er niet overal een causaal verband te leggen is.
Figuur 2.1
Factoren voor klantloyaliteit
Factoren die vooral
klantgedrag
kunnen
beïnvloeden
Factoren die zowel
klantgedrag als
emoties kunnen
beïnvloeden
Beïnvloedbare factoren
Product
Prijs
Klanttevredenheid
Segmentatie, promotie en positionering
Switching costs
Service
Investering in de relatie
Beleving en emoties
Waarden en identificatie
Mond-tot-mondreclame
Vertrouwen in de organisatie
Niet-beïnvloedbare factoren
Kwaliteit van de alternatieven
Persoonlijke kenmerken
Conjuncturele situatie
Risicovermijding
Ervaringen uit het verleden
2.3 Loyaliteitsprogramma’s
In bijlage 2H zijn verschillende definities van loyaliteitsprogramma’s terug te vinden. In elke
definitie staat de relatie tussen afnemer en leverancier centraal, echter komt deze steeds
verschillend tot uitdrukking. Bovendien maakt Bügel onderscheid tussen loyaliteitsprogramma’s
en loyaliteitsacties. Het verschil tussen beide zou zijn dat programma’s van tevoren
aangekondigd worden en acties niet. In dit onderzoek zal er echter geen onderscheid gemaakt
worden tussen loyaliteitsacties en –programma’s. Verder is er een onderscheid te maken tussen
loyaliteits- en retentieprogramma’s. Deze laatsten zijn enkel gericht op het stimuleren van
herhalingsaankopen, er hoeft dus geen sprake te zijn van een psychologische basis. In dit
onderzoek zal de volgende definitie als uitgangspunt dienen:
‘Binnen echte loyaliteitsprogramma’s wordt er op de individuele relatie tussen leverancier en
afnemer ingespeeld. Er wordt gediscrimineerd tussen goede en slechte afnemers; de
mogelijkheden hiertoe bestaan dankzij de database. Er bestaat zowel een psychologische als
een gedragsmatige basis. Men leeft zich in elkanders wereld in, komen elkaar tegemoet,
verrassen elkaar en binden zich. Er is de intentie de relatie te continueren en transacties te
blijven afsluiten. (Peelen 2004, p 4)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
In deze definitie wordt de ideale situatie beschreven. De praktijk zal uitwijzen dat er zeker niet
altijd voldaan wordt aan deze ideale situatie. Ook programma’s die niet puur loyaliteitsgericht zijn
en vooral retentieverhogend werken zullen in dit onderzoek meegenomen worden. Op deze
manier kan er een overzichtelijk beeld van de theaterbranche gecreëerd worden.
In theorie wordt er veel onderscheid gemaakt tussen vele soorten programma’s. Gedeeltelijk
overlappen deze programma’s elkaar. Bovendien bestaat bij sommige programma’s de discussie
of het programma wel echte loyaliteit opwekt. In onderstaand overzicht worden de soorten
retentie- en loyaliteitsprogramma’s genoemd en afgewogen tegen diverse aspecten. Omdat er in
sommige gevallen meerdere antwoorden mogelijk zijn, is het overzicht indicatief. Zo kan een
abonnement bij verschillende programma’s ondergebracht worden, afhankelijk van het soort
abonnement. Dit kan variëren van voordeelprogramma, kennisopbouwend programma tot zelfs
geïntegreerd loyaliteitsprogramma. In bijlage 2I zijn een specificatie van bovenstaande
programma’s en een beschrijving van onderstaande aspecten te vinden.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Figuur 2.2
Programma´s en aspecten
Wel tegenprestatie
Geen tegenprestatie
Directe beloning
Uitgestelde beloning
Initiatief bij de klant
Initiatief bij bedrijf
Open programma
Beperkt programma
Incidenteel programma
Integraal
Exclusief
Gezamenlijk
Gedifferentieerd in
voordelen
Niet gedifferentieerd in
voordelen
Retentieverhogend
Loyaliteitsverhogend
Spaarprogramma
X X X X X X X X X X
Clubprogramma X X X X X X X X X X
Community X X X X X X X X
Wedstrijdprogramma
X X X X X X X X
Direct-voordeelprogramma
X X X X X X X X
Voordeelprogramma
X X X X X X X X X X
Affiniteitprogramma
X X X X X X X X
Kennisopbouwend
X X X X X X X X
programma
Evenementenprogramma
X X X X X X X X X
Geïntegreerd X X X X X X X X X
loyaliteitsprogramma
Winback actie X X X X X X X X
2.4 Effectiviteit van klantloyaliteit
In deze paragraaf wordt eerst kort stilgestaan bij het begrip effectiviteit. In de tweede
subparagraaf staat het meten van effectiviteit centraal, waarna in de derde paragraaf factoren en
randvoorwaarden geschetst welke van invloed kunnen zijn op de implementatie van
klantloyaliteit.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2.4.1 Wat is effectiviteit?
In bijlage 2J zijn verschillende definities van effectiviteit terug te vinden. De volgende definities
zullen als leidraad dienen in dit onderzoek:
Effect = verandering die ontstaat als het resultaat van een bepaalde invloed of actie
Effect van een loyaliteitsprogramma = de verandering die ontstaat in loyaliteit bij de klant
Effectiviteit van een loyaliteitsprogramma = de mate waarin het programma voldoet aan de
verwachtingen en de gestelde resultaten behaalt
Effectiviteit = de mate waarin de gestelde doelen gerealiseerd zijn
Marketingeffectiviteit = het evalueren van de marketingacties, om vast te stellen of de
gestelde doelen zijn behaald
Het verschil tussen effectiviteit en efficiency is ook van belang voor het onderzoek. Een
organisatie is ineffectief wanneer de doelen niet bereikt kunnen worden (Keuning 2003), het heeft
te maken met de juiste dingen doen (Waalewijn et al. 2001). Een organisatie is inefficiënt
wanneer bronnen en vaardigheden op de verkeerde manier gebruikt worden (Keuning 2003),
efficiëntie heeft dus te maken met de dingen juist doen (Waalewijn et al. 2001).
2.4.2 Hoe kan effectiviteit gemeten worden?
Onderzoek naar loyaliteit is vaak op klantgedrag gericht, omdat de gedragscomponent, welke te
maken heeft met klantretentie, vaak makkelijker te meten is dan de psychologische component,
zoals binding, emotionele gronden en betrokkenheid (De Pelsmacker et al. 2004; Peelen 2005).
Een onderzoek zou ook uit meerdere meetinstrumenten kunnen bestaan (Schijns 2000). Het
meten van effectiviteit is op te delen in drie hoofdgroepen, namelijk klantwaarde,
organisatieresultaten en evaluatieonderzoek (zie 2K voor een uitgebreide toelichting).
1. Evaluatieonderzoek: meten door middel van empirisch onderzoek of de gestelde doelen
behaald zijn
2. Organisatieresultaten: verkoop, marktaandeel, winstgevendheid
3. Klantwaarde: RFM-model, klantrendement, waarde optimalisatie model (opbrengsten, aantal
klanten en duur van de relatie), customer lifetime value, share of wallet
4. Matrix van marketingeffectiviteit: marketinguitgaven ten opzichte van marketingeffectiviteit
Het meten van klantloyaliteit brengt problemen met zich mee. Zo zijn vaak niet alle begrippen
duidelijk gedefinieerd en is er niet vooraf omschreven wanneer een programma succesvol is
(Butscher 2002). Daarnaast zijn er vele factoren die de doelgroep kunnen beïnvloeden en
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
daarmee een groei in verkoop zouden kunnen verklaren. Door middel van controlegroepen kan
dit probleem verholpen worden, echter gaat daar veel tijd en geld in zitten (Butscher 2002).
Omdat een organisatie vaak geen koophistorie heeft van niet-kaarthouders, is het vrijwel niet te
meten of iemand meer gaat kopen door kaarthouder te worden (Van Raaij en Vermeulen 1997).
Het zou ook moeilijk zijn gegevens te analyseren die verkregen worden met klantenkaarten en
vervolgens te kijken of de marges hoog genoeg zijn om het loyaliteitsprogramma terug te
verdienen (Rust et al. 2000). Volgens Dr. Jorna Leenheer zouden de effecten van programma’s
vaak overschat worden, omdat de deelnemers van een programma vaak voorheen ook al loyaal
waren. Het effect van een programma kan hierdoor groter lijken dan het in werkelijkheid zal zijn
(Van Sandijk 2005).
2.4.3 Effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s: factoren en randvoorwaarden
Er kunnen diverse doelstellingen van loyaliteitsprogramma’s onderscheiden worden, zoals het
behouden van verkoopniveau, marges, winst, loyaliteitsstijging, cross-selling, relatieversterking
en herhalingsaankopen (Dowling en Uncles 1997; Schijns 2000; Van Leeuwen 2003). Tijdens de
evaluatie van een loyaliteitsprogramma zou er naar de oorspronkelijke doelstellingen
teruggekeken moeten worden. Deze zouden vaak niet duidelijk, volledig en meetbaar worden
geformuleerd en bovendien zou de nulmeting vaak vergeten worden. De effecten van het
programma blijven dan onduidelijk en het zou niet vast te stellen zijn of de binding ook echt is
toegenomen (Feijen en Kemps 2002; Van Raaij en Vermeulen 1997; Van Renssen 2005). Op
lange termijn zou een loyaliteitsprogramma zichzelf kunnen terugverdienen, zoals blijkt uit de
praktijk. Een loyaliteitsprogramma is erg duur, maar zou het klantgedrag en de houding van de
klant echt kunnen veranderen (Humby et al. 2003; Koks 1998).
In bijlage 2L zijn de effecten van klantenloyaliteit beschreven. De effecten zijn onder te verdelen
in financiële voordelen, effecten op het gebied van binding, kennis en onderscheidend vermogen.
Bügel heeft een onderzoek gedaan naar programma’s die in zijn ogen het meest effectief zijn. In
bijlage 2M staat zijn onderzoek beschreven. Hij stelt dat het direct voordeelprogramma en het
spaarprogramma erg effectief zijn, en het wedstrijdprogramma juist niet (Bügel 2002). Hij spreekt
echter niet over effecten zoals mond-tot-mondreclame en neemt niet alle loyaliteitsprogramma’s
mee in zijn onderzoek. Onderstaande factoren en randvoorwaarden zouden van invloed kunnen
zijn op de implementatie en effectiviteit van een loyaliteitsprogramma:
1. Marktomstandigheden: bij een markt met hoge switching costs zou een loyaliteitsprogramma
beter werken dan bij lage switching costs (Van Sandijk 2005; Rust et al. 2000).
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2. Klantengroep moet loyaliteitsprogramma toelaten (Van Sandijk 2005), klanten hebben
verschillende kenmerken (Bügel 2002), verschillende behoeften en er zou onderscheid
gemaakt moeten worden tussen klanten met een hogere waarde en een minder hoge
waarde, hoe hoger de klantwaarde, hoe belangrijker de klant voor de onderneming zou zijn
(Gülcher 2003). De communicatie zou afgestemd moeten worden op de doelgroep (Gülcher
2003)
3. De waarde van een loyaliteitsprogramma in de ogen van een klant zou bepaald worden door
contante waarde, aantal opties, streefwaarde, relevantie en gebruiksgemak (De Pelsmacker
et al. 2004).
4. Er zou mede gebruik gemaakt moeten worden van Internet (Butscher 2002). Personalisatie
zou een goed middel zijn om de effectiviteit van een loyaliteitsprogramma toe te laten nemen
en heeft voordeel ten opzichte van andere promotie-instrumenten (Van Sandijk 2005).
5. Het programma moet dus een professionele infrastructuur hebben (Butscher 2002) en zou
zowel in- als extern duidelijk en overzichtelijk moeten zijn, met duidelijke doelstellingen
(Gülcher 2003). Het programma zou intern gesteund moeten worden en de financiële zaken
van het bedrijf zouden op lange termijn solide moeten zijn (Butscher 2002).
6. De kwaliteit van product en service zouden steeds aangepast moeten worden aan de eisen
van de consument en de tijd (Wurtz 1997; Dowling en Uncles 1997 ). Hiervoor
zou er structureel inzicht moeten zijn in het klantgedrag en de effecten van het programma
(Gülcher 2003); het programma en de gegevens zouden volledig benut moeten worden
(Butscher 2002).
7. inanciële problemen blijken vaak de oorzaak te zijn dat een loyaliteitsprogramma mislukt,
veel investeringen zijn nodig, terwijl het rendement moeilijk in te schatten is (Wurtz 1997;
Smith en Wheeler 2002; Van Leeuwen 2003).
8. Het zou moeilijk zijn met een bestaand loyaliteitsprogramma te stoppen en de emotionele
binding zou vaak niet verhoogd worden (Smith en Wheeler 2002; Van Leeuwen 2003), omdat
er teveel beloningen worden weggegeven (Smith en Wheeler 2002; Schijns 2000; Van
Leeuwen 2003).
9. Wanneer het kernproduct niet goed is of de klantgegevens niet optimaal benut worden, zal
het programma niet de gewenste effecten hebben (Schijns 2000).
10. Bovendien legt de privacywetgeving beperkingen op in het analyseren van klantgegevens
(Van Leeuwen 2003).
11. Volgens Peelen zou de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s afhangen van vier dimensies,
namelijk de mate waarin het bedrijf in staat is de klant te verrassen, waarderen, activeren en
informeren. Een succesvol programma zou alle dimensies omvatten (Peelen 2005).
12. Het zou kunnen zijn dat er sprake is van een hoog ‘me-too-gehalte’, wanneer er teveel
loyaliteitsprogramma’s zijn in een sector zou dit een negatieve invloed op elkaar kunnen
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
hebben, omdat het onderscheidend vermogen verdwijnt (Van Leeuwen 2003; Van Renssen
2005; Feijen en Kemps 2002).
13. In de cultuursector zouden loyaliteitsprogramma’s met het volgende rekening moeten
houden: (1) gericht op incidentele of frequente bezoekers; (2) dingen toevoegen in plaats van
het geven van kortingen; (3) faciliteiten aan je product toevoegen voor de meest loyale
klanten; (4) realistische en kritische blik ten opzichte van marktomvang, opbrengsten, kosten
en concurrenten; (5) individueel of samen met anderen en (6) let op het gebruikersgemak
(Swart en Idema 2004)
Een probleem dat de effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s aangaat, is of een programma echte
loyaliteit veroorzaakt, of dat klanten alleen loyaal worden aan het programma (Peelen 2004).
Wanneer er veel beloningen en voordelen zijn voor de klanten en er geen sprake is van een winwinsituatie,
kan het zijn dat klanten loyaal worden aan het programma in plaats van aan het
bedrijf. Wanneer de beloningen weggehaald zouden worden, zou het effect van verandering van
gedrag verdwijnen en zouden de klanten kunnen overgaan naar een concurrent (Gülcher 2003;
Schijns 2000). De vraag kan dan gesteld worden of beloningen wel loyaliteit opwekken. Wurtz is
van mening dat dit wel mogelijk is, mits er aan een aantal voorwaarden voldaan wordt: (1) de
toegevoegde waarde van het programma zou hoger moeten zijn dan de kosten van het
programma; (2) er zou rekening gehouden moeten worden met verschillen in klanten; (3) het
programma zou gericht moeten zijn op de lange termijn en (4) het aanbod zou alleen op de
meest aantrekkelijke klanten gericht moeten zijn (Wurtz 1997). Het blijft mogelijk, zelfs na het
stellen van de voorwaarden, dat deelnemers afhaken bij een aantrekkelijker programma van de
concurrent, dus dat mensen trouw zijn aan het programma en niet aan het bedrijf.
In bijlage 2N wordt een samenvatting gegeven van dit hoofdstuk.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Hoofdstuk 3 De theaterbranche
In dit hoofdstuk wordt eerst een korte schets gemaakt van het theateraanbod in Nederland met
de belangrijkste ontwikkelingen. Daarna zal er kort ingegaan worden op verschillende
marketingaspecten, waarna een paragraaf aan bezoekers geweid zal worden.
3.1 Theateraanbod in Nederland
Theater is een podiumkunst. Podiumkunst is een onderdeel van het bredere begrip kunst. Kunst
is een onderdeel van cultuur. Er is een verschil tussen de theaterkunst en het theater als gebouw.
De theaterkunst is onder te verdelen in verschillende soorten, namelijk bewegingstheater,
jeugdtheater, kleinkunst, mime, modern theater, muziektheater, opera, operette, poppentheater,
toneel en vormingstheater. Het theater als gebouw is onder te verdelen in schouwburgen,
openluchttheaters en operagebouwen (Boekmanstichting 2005). Eerst zullen definities van de
begrippen theater en concertgebouw gegeven worden. Alleen gebouwen met als primaire functie
theater zullen in het onderzoek meegenomen worden, openluchttheaters tellen hierbij niet mee.
Theater = ´a structure where theatrical works or plays are performed or other performances
such as musical concerts may be given. While a theatre is not required for performance, a
theatre serves to define the acting and audience spaces and organise the theatre space as
well as provide facilities for the performers, the technical crew and the audience´ (Wikipedia
2006)
Concertgebouw = ´a cultural building, which serves as performance venue, chiefly for
classical instrumental music. Many concert halls exist as one of several halls or performance
spaces within a larger performing arts center´ (Wikipedia 2006)
Het theateraanbod in Nederland is vrij groot. Diverse organisaties kijken verschillend tegen het
begrip theater aan en noemen verschillende aantallen theaters in Nederland, ook de indeling in
grootte verschilt. Het aantal theaterzalen is bij het TIN onderverdeeld in kleine zalen (maximaal
200 plaatsen), middelgrote zalen (200 tot 400 plaatsen) en grote zalen (meer dan 400 plaatsen),
respectievelijk 181; 108 en 144 op dit moment. Deze zalen zouden zich in ongeveer 169
gebouwen bevinden. Het totale aantal professionele producenten is volgens het TIN op dit
moment 1629. Dit is het totaalaantal voor dans, tonaal, mime, muziektheater, amusementsvorm
en poppenspel (Lieuw 2005; TIN 2006). Volgens het CBS waren er in 2003 323 organisaties (457
zalen) die podia beheren en het programma samenstellen, zowel overheidsorganisaties als
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
bedrijfsleven. Van deze 323 organisatie zouden er 289 als primair doel hebben het exploiteren
van podiumkunsten. Het aantal gebouwen zou de laatste jaren zijn afgenomen, terwijl de
capaciteit toegenomen zou zijn. In 2003 zouden 47.035 professionele voorstellingen gegeven
zijn, het totaal aantal bezoeken op ruim 17 miljoen (CBS Statline 2006). Ook voor 1999 was er
een groei te zien in het aantal voorstellingen en in het aantal bezoeken, zie ook bijlage 3A (CBS
2000; CBS Statline 2006).
Het VSCD telt op dit moment 144 leden (VSCD 2006). Het VSCD neemt als uitgangspunt voor de
leden dat elk theater of festival minstens 40 voorstellingen van professionele podiumkunsten per
jaar programmeert. Het VSCD vat schouwburgen, concertgebouwen, theaters met een vlakke
vloer en culturele centra samen onder de noemer theater. Er zouden 13 concertgebouwen zijn in
Nederland. Voorwaarde voor een festival dat lid wil worden van de VSCD is dat het een minimale
duur van vier dagen moet hebben (VSCD lidmaatschap 2006). De VandenEnde Foundation
maakt een andere indeling voor theaters. Modern en klassiek toneel en dans zijn, kleinkunst en
muziektheater als opera en musical zou onder de noemer theater vallen. Theaterkunst zou
bestaan uit acteren en dans, zowel modern als klassiek, en musical als combinatie van acteren,
zingen en dansen (Van den Ende Foundation 2006).
De meeste theaters bieden een breed aanbod waarmee belangstelling uit de hele regio wordt
gewekt. In de kleinere theaterzalen worden ook voorstellingen van theateropleidingen opgevoerd
en krijgen ook jonge theatermakers een kans hun productie te tonen. Er zijn ook theaters die zich
op een specifiek segment zoals kleinkunst toeleggen. Naast de reguliere theaters zijn er ook de
zogenaamde ‘openeinde’-theaters, grote accommodaties waar gedurende een lange tijd dezelfde
voorstelling is te zien, zoals het Circustheater en het Beatrixtheater. Naast de reguliere theaters
zijn er ook theaterfestivals (Beroepkunstenaar 2006).In de theaterbranche zijn verschillende
brancheorganisaties en belangenverenigingen actief. Bovendien zijn er een aantal fondsen waar
theaters mee te maken kunnen hebben. Deze zijn te vinden in bijlage 3B en 3C.
3.2 Ontwikkelingen in de theaterbranche
3.2.1 Ontwikkelingen VSCD
Binnen de VSCD hebben zich de laatste jaren een aantal ontwikkelingen voorgedaan. Het aantal
leden van de VSCD (dat meedoet aan het Theater Analyse Systeem) is toegenomen met 124
leden in 1996 tot 147 leden in 2004. Deze leden waren in 1996 goed voor 205 zalen met 104.880
zitplaatsen, in 2004 voor 256 zalen met een capaciteit van 118.698 zitplaatsen (VSCD 2005). De
VSCD leden hebben te maken gehad met een vermindering van het aantal bezoekers, vooral bij
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
het genre musical/ opera. Het genre opera/ musical heeft te maken gehad met een kleine
terugval, terwijl het aandeel van cabaret en kleinkunst iets gestegen is. (VSCD 2005).
Niet alle theaters zijn aangesloten bij het VSCD, vandaar dat de getallen tussen VSCD en CBS
verschillen. Het marktaandeel van het aantal zalen van de VSCD ten opzichte van het totaal
aantal zalen is 55 procent in 2003 (249 zalen van de 457 zalen van het CBS). Het marktaandeel
van het aantal voorstellingen van de VCSD podia is sinds 1999 nagenoeg gelijk gebleven. In
2003 is dit marktaandeel van de VSCD in het aantal voorstellingen 72 procent (34.043 VSCD
voorstellingen van de 47.035 totale voorstellingen). Het marktaandeel van de VSCD in bezoek is
66 procent in 2003. (12,6 miljoen bezoeken van de 17,3 miljoen bezoeken volgens het CBS), in
1999 was dit nog 85 procent. Het aantal bezoeken van de VSCD leden is in verhouding meer
afgenomen dan het aantal totale bezoeken dat het CBS gemeten heeft. Dit is echter te verklaren
omdat het CBS ook bezoekers van Mojo Concerts tot het totale aantal bezoeken rekent. (VSCD
2005; VSCD Onderzoek/ Theater Analyse Systeem 2006)
3.2.2 Politieke ontwikkelingen
De laatste decennia zou de overheid door middel van subsidiëring alle kunstvormen hebben
proberen te stimuleren. Echter zou er van oudsher al een probleem zijn om de mensen uit lagere
sociale groepen en jongeren te laten participeren in de kunst. In de jaren ´70 was er één aanbod
van kunst, maar na 1980 werd het steeds meer divers. Vanaf 1990 probeert de overheid de
relatie tussen kunst en maatschappij te versterken, publieksparticipatie moet nu ook door het
marketingbeleid van theaters versterkt worden. Dit resulteerde in 1993 in de 15 procent
maatregel: podiumkunsten moesten zelf minimaal 15 procent van de exploitatiekosten verdienen.
De marktwerking nam dus toe (Boorsma 1998). In de verschillende Cultuurnota’s wordt duidelijk
dat de rijksoverheid het erg belangrijk vindt dat theaters ook nieuwe bezoekers aantrekken, om
de cultuurparticipatie toe te laten nemen (Cultuurnota 2005). In de cultuurnota 2005-2008 zijn de
belangrijkste ontwikkelingen van de laatste jaren geschetst. Zo zouden reisvoorstellingen steeds
meer toenemen, en ook zouden festivals steeds groter en laagdrempeliger worden. Het aantal
theater- en dansgezelschappen uit Nederland dat ook in het buitenland voorstellingen geeft, zou
gestegen zijn en spreiding zou steeds belangrijker worden, om het gevarieerde aanbod van
podiumkunsten te kunnen behouden (Cultuurnota 2005)
Volgens Medy van der Laan, staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap(pen) zal er
de komende jaren minder nadruk komen liggen op regels voor de kunstinstellingen, om zo meer
ruimte te creëren voor culturele diversiteit. De cultuurnota zou erop gericht zijn een accent te
leggen op steden en regio’s en hiermee de druk van de cultuur op de rijksoverheid af te laten
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
nemen. Tot op heden zouden er vrijwel geen regels zijn in hoeverre verschillende sectoren in de
kunst wel of niet gesubsidieerd zouden moeten worden. Om deze veranderingen te bereiken is er
een nieuw kunstenplan opgezet voor de komende jaren, met als belangrijkste doel een
vermindering van de bureaucratie in de kunsten, en een verhoging van de vrijheid (Van den Berg
en Schans 2004). In de kunstensector bestaat veel verzet tegen de verschillende cultuurnota’s.
Zo zou er inderdaad teveel bureaucratie zijn, en zouden de gewenste veranderingen vaak niet
behaald worden. Verder zou de kunstensector vaak als één geheel gezien worden maar zouden
subsectoren en organisaties hiervoor teveel verschillen (Van den Berg en Schans 2004). Het rijk
maakt dus de cultuurnota, zet richtlijnen uit, en zorgt voor subsidiëring van het aanbod van
landelijke kunst en cultuur (Van den Berg en Verhoeven 2002). Op het gebied van kunst zorgt de
gemeente vooral voor subsidiëring van bijvoorbeeld muziek- en theatervoorstellingen. Op het
gebied van cultuur zorgt de provincie bijvoorbeeld ook voor modernisering van bibliotheekwerken
en monumentenbehoud (Wat doet de provincie 2006). De gemeente zorgt vervolgens weer voor
subsidies en het lokale kunstbeleid. De provincie en de gemeenten zorgen voor de financiering
van de afname van kunst (Van den Berg en Verhoeven 2002).
3.2.3 Ontwikkelingen in spreiding
In de jaren ’80 gingen de podiumkunsten zich steeds meer in de grote steden en de Randstad
concentreren, het aanbod in de rest van het land was een stuk kleiner. Afstand zou echter een
aanzienlijk beperkende invloed op het bezoek van podiumkunstuitvoeringen hebben. Mensen
blijken bereid grote afstanden af te leggen, wanneer een voorstelling aantrekkelijk genoeg is. In
de jaren ’80 werd gedacht dat mensen maximaal 20 minuten zouden willen reizen voor een
voorstelling, maar dat is nu achterhaald (Verhoeff 1993; Van den Berg en Verhoeven 2002).
In de aantrekkingskracht van een stad zou het aanbod van podiumkunsten een erg belangrijke
factor zijn, na de bereikbaarheid per auto en per trein zou op de derde plaats het aanbod van
podiumkunsten komen, gevolgd door de historische binnenstad en de criminaliteit. (Van den Berg
en Verhoeven 2002). Podiumkunsten kunnen dus een rol spelen in de stedelijke ontwikkeling,
mits de overheid hier welwillend tegenover staat. In de huidige cultuurnota wordt het accent
gelegd op decentralisatie, wat meer spreiding in de hand zou kunnen werken. Echter is de
culturele groei vooral in de stedelijke gebieden zichtbaar, omdat hier het meeste draagvlak is
voor gespecialiseerde voorzieningen (Van den Berg en Schans 2004).
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
3.2.4 Ontwikkelingen in het aanbod
Bij theaters en poppodia is er behoefte om het aanbod te verbreden en om meer samen te gaan
werken met andere kunstdisciplines. Verbreding zou nodig zijn om de naamsbekendheid en het
publiek te behouden. Vernieuwing zou samen gaan met traditie. Ook het aanbod cabaret groeit,
wordt meer divers en krijgt veel belangstelling. Verder neemt het aantal festivals de laatste jaren
erg toe (Van den Berg en Verhoeven 2002). Festivals zouden een goede vulling voor in de zomer
zijn, omdat theaters onvoldoende geld en personeel zouden hebben om de hele zomer door te
kunnen werken (Van den Berg en Schans 2004).
3.2.5 Overige ontwikkelingen
Tegenwoordig is spektakel, beleving en ervaringen erg belangrijk, zeker ook in de kunstsector.
Bovendien worden voorstellingen vaker interactief en worden meerdere zintuigen geprikkeld.
Genieten zou steeds belangrijker worden. (Van den Berg en Verhoeven 2002; Van den Berg en
Schans 2004). Beleving zou samenvallen met de vijf I’s: individueel, intensief, internationaal,
informeel en informatisering (Van den Berg en Schans 2004). Ook is er sprake van een
toenemende mate van samenwerking, zowel theaters onderling als theaters met poppodia, als
met andere organisaties en bedrijven. Samenwerking heeft meestal voordelen, wanneer het
echter om subsidies van de gemeente gaat kan er wrijving ontstaan (Van den Berg en Verhoeven
2002). Succesfactoren van samenwerking zouden zijn om klein te beginnen en het langzaam uit
te bouwen, een duidelijke taakverdeling, vertrouwen en geduld hebben voor het resultaat.
Valkuilen van samenwerking in de theatersector zouden zijn een teveel eigenbelang van
directies, teveel praten en te weinig doen, wantrouwen en gemeentelijke trots (Van den Berg en
Schans 2004).
3.3 Marketing in de theaterbranche
Marketing kan gericht zijn op twee soorten klanten, namelijk bestaande klanten en nieuwe
klanten. Het belang van bestaande klanten wordt in de meeste gevallen wel erkend, maar een
groot deel van de theaters richt zich nog primair op nieuwe klanten (Verbaarschot 2004). In de
theaterwereld zouden de meeste instellingen een bepaald relatiebeleid voeren. Zo zouden
gezelschappen geïnteresseerde bezoekers op de hoogte houden door informatieverschaffing en
activiteiten en theaters zouden zowel financiële als sociale bindingen creëren (Boorsma 1998).
Een theater kan proberen om nieuw publiek terug te laten komen door een goed product met
goede service aan te bieden (Peithman en Offen 1999). Ook zou het publiek aan een theater of
gezelschap gebonden kunnen worden door een bundeling van het aanbod (Barel en Lagendijk
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2004). Een seizoensticket is een vorm van aanbodbundeling dat een aantal voordelen heeft.
Kosten zouden kunnen worden bespaard, omdat mensen met een seizoensticket dit vaak
vernieuwen en terugkomen. Voordelen voor de klant zouden kunnen bestaan uit keuze van de
beste plaatsen en geen wachttijd aan de kassa. Een nieuwsbrief of backstage tour kan helpen
het publiek te vergroten en loyaler te maken. Klantgegevens zouden bemachtigd moeten worden
en marktonderzoeken zouden gehouden moeten worden om het huidige publiek beter te kunnen
bedienen (Peithman en Offen 1999).
Statistieken marketing in de theatersector
In haar scriptie ‘CRM in de theaterwereld, een goed idee of toch maar niet?’ heeft A.
Verbaarschot onderzoek gedaan naar onder andere diverse marketingaspecten van
verschillende theaters in Nederland. In deze paragraaf wordt een korte samenvatting van haar
resultaten gegeven, om zo een globale indruk te krijgen van cijfers en statistieken binnen deze
wereld. Vanwege het kleine aantal respondenten dat meegewerkt heeft aan het onderzoek,
zouden er verschillen met de werkelijkheid kunnen zijn (Verbaarschot 2004). Uit het onderzoek
blijkt ook dat het marketingbudget van een groot deel van de ondervraagden minder dan €15.000
is, voor marketingactiviteiten is dus vaak maar een beperkte hoeveelheid financiële middelen
aanwezig. De verdeling in percentages is te zien in onderstaande figuur.
Figuur 3.1
Marketingbudget
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
< €15.000 €15.000 -
€30.000
€30.000 -
€50.000
€50.000 -
€100.000
€100.000 -
€250.000
€250.000 -
€500.000
Wel stelt ze dat er een verband aan te wijzen is tussen omzetcategorie en marketingbudget, 94
procent van de theaters met een omzetcategorie onder €250.000 heeft een marketingbudget
onder de €15.000. De omzetcategorie binnen de theatersector is relatief laag, ruim 60 procent
van de ondervraagde theaters geeft aan een omzet onder de €500.000 te hebben. Van de
respondenten uit het onderzoek is het gemiddelde bezoekersaantal 56.546, echter is dit een
gemiddelde van bezoekersaantallen tussen 1800 en 280.000 bezoekers. Ook op
bezoekersaantallen scoren niet-VSCD leden beduidend lager dan de VSCD leden (Verbaarschot
2004).
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
3.4 Bezoekers
Uit het onderzoek ‘Marktbeschrijving podiumkunsten 2004’ blijkt dat er in de samenstelling van
het publiek in de theaterbranche bepaalde overeenkomsten te ontdekken zijn. Bezoekers van
podiumkunsten zijn vaak hoger opgeleid, vaker vrouwen dan mannen en veel alleenstaanden. Bij
de bezoekers is cabaret en musical het populairste. Ouderen gaan vaak naar opera, klassieke
muziek en toneel terwijl jongeren juist vaak naar pop- en rockmuziek gaan (Van de Pol en Duijser
2004). Ongeveer 41 procent van de Nederlanders zou minstens één maal per half jaar een
voorstelling bezoeken. Van de bezoekers is 77 procent naar een professionele voorstelling
geweest, ten opzichte van 21 procent die naar een amateur-voorstelling is geweest. In een
halfjaar worden per bezoeker gemiddeld drie bezoeken aan voorstellingen gebracht. 52 procent
van de bezoekers gaat met tweeën naar een voorstelling en 4 procent gaat alleen (Van de Pol en
Duijser 2004).
De gemiddelde reistijd is in 2004 gestegen naar 40 minuten (ten opzichte van 35 minuten in
2002), meer dan 50 procent van de bezoekers is meer dan een half uur onderweg. Volgens de
bezoekers is de gemiddelde prijs voor een voorstelling van €27,40 in 2002 naar €33,30 gestegen
in 2004. Vooral voor musicals en festivals zou de prijs hoog zijn. Mond-tot-mondreclame blijkt de
belangrijkste bron om een voorstelling te bezoeken, direct gevolgd door krant, tijdschrift, radio en
tv (Duijser 2002; Van de Pol en Duijser 2004). Redenen om geen podiumkunsten te bezoeken
zijn een gebrek aan interesse, het prijspeil en het liever niet alleen gaan (Van de Pol en Duijser
2004). In 2002 werd ook aangegeven dat er onwetendheid was over de voorstellingen en dat het
moeilijk was een kaartje te krijgen, maar dit is afgenomen (Duijser 2002). Het aantal ouderen (55
jaar en ouder) heeft sinds 1970 een grote groei doorgemaakt, in 1970 waren dit 2,5 miljoen
mensen, in 2005 4 miljoen en naar schatting zal dit aantal verder stijgen. De 50- tot 65-jarigen
zijn vaak nog niet echt oud en gebrekkig en vormen een grote potentiële doelgroep voor de
podiumkunsten. Het cultuurbezoek onder deze groep mensen zou de laatste jaren dan ook sterk
gegroeid zijn. Deze generatie zou ook een hoge merkentrouw hebben, waardoor ze beter aan
een theater te binden zouden zijn (De Haan 2005). Een aantal factoren zou belangrijk zijn in
cultuurdeelname, namelijk de culturele competentie en complexiteit (opleidingsniveau), sociale
waardering en conventionaliteit (waardering krijgen) en geld en tijd (Verhoeff 1993). De
belangrijkste redenen voor mensen om niet naar het theater te komen zijn volgens Peithman en
Offen in volgorde van belangrijkheid een gebrek aan tijd, een gebrek aan informatie, te hoge
prijzen en slechte bereikbaarheid (Peithman and Offen 1999)
In bijlage 3D wordt een samenvatting gegeven van dit hoofdstuk.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Hoofdstuk 4 Resultaten
In dit hoofdstuk zullen de resultaten van de interviews geanalyseerd worden. Vanwege de
vertrouwelijkheid van de informatie en de anonimiteit van de theaters, zijn deze interviews niet
bijgevoegd. De paragrafen zijn gebaseerd op de onderwerpen die besproken zijn in de
interviews.
4.1 Theaterbranche
Zoals ook in de literatuurstudie naar voren komt, wordt het aanbod en de diversiteit van het
aanbod steeds groter, zowel binnen als buiten de branche. Marketing wordt hierdoor steeds
marktgerichter en het wordt steeds moeilijker om goede resultaten te behalen. Door de
toenemende marktgerichtheid worden bezoekersgegevens steeds belangrijker binnen theaters.
Volgens een middelgroot theater zou theatermarketing dan ook steeds meer te vergelijken zijn
met het bedrijfsleven en zou het steeds meer een massaproduct worden. ‘Het enige verschil is
dat je een ervaring of beleving verkoopt. De cultuursector zou nog veel van het bedrijfsleven op
marketinggebied kunnen leren, om meer kansen te benutten´. Hoewel uit het literatuuronderzoek
bleek dat de typische theaterbezoeker nog steeds bestaat, verschillen theaters hierover van
mening. Enkele theaters geven juist aan dat deze typische bezoeker aan het verdwijnen is.
Segmenteren naar genres wordt volgens twee theaters steeds moeilijker, omdat mensen voor
steeds meer verschillende genres kiezen. Mensen worden volgens een minderheid van de
theaters steeds meer zelfbewust. ‘ Wij zien een duidelijke verschuiving naar de eigenwijze koper.
Dus de mensen die eigenlijk zelf hun keuzes maken en last minute kopen’. Daarnaast noemt één
theater ook de invloed van vergrijzing op theaterbezoek, dit zou ook de reden zijn dat het aantal
boekingen via Internet bij dit theater nog achterblijft. Het doorgroeien van bezoekers werd ook
door een theater genoemd. Ze zouden vaak bij populaire voorstellingen beginnen, maar zouden
voor steeds specifiekere en meer vernieuwende voorstellingen doorschuiven.
4.2 Herhalingsgedrag
Bezoekers kunnen bij vrijwel ieder theater ingedeeld worden naar bezoekfrequentie, maar het zijn
vooral de grotere theaters die hier iets mee doen. Kleinere theaters zouden vaak het
herhalingsbezoek wel af kunnen lezen, afhankelijk van de database die ze gebruiken, maar doen
relatief weinig met deze gegevens. Grote theaters echter kijken hier wel regelmatig naar. Van
mensen die op het laatste moment een kaartje kopen blijkt herhalingsgedrag bij vrijwel ieder
theater moeilijk te volgen. Het belang van bestaande bezoekers wordt door een ruime
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
meerderheid van de theaters wel erkend, hoewel enkele theaters zich toch vooral op nieuwe
bezoekers richten. Volgens enkele theater zou het makkelijker zijn om een herhalingsbezoeker
nog een keer te laten komen dan om iemand over te halen die nooit komt. Een ander theater is
echter van mening dat het juist moeilijk is om een abonnementhouder vaker te laten komen,
omdat ze allang ingepland hebben wanneer ze willen gaan. ‘Ze hebben voor zichzelf bepaald hoe
vaak ze willen komen, dat heeft te maken met planning, agenda en tijd´. Herhalingsgedrag is
volgens een theater ook afhankelijk van genre. Zo komen op musicals, cabaret en muziek meer
eenmalige bezoekers af. Bij Van den Ende musicals blijkt de retentiegraad juist wel hoog te zijn.
Bij jongeren blijkt het herhalingsgedrag groter te zijn wanneer ze niet verplicht met school komen,
maar er zelf voor kiezen naar theater te gaan.
De retentiegraad verschilt nogal per theater, maar enkele theaters geven wel aan dat de retentie
hoger wordt wanneer iemand vaker komt. Dat is echter wel afhankelijk van de programmering.
De retentiegraad bij kleine theaters ligt vaak wat hoger dan bij grote theaters. ‘Dit is een van de
weinige uitgaansgelegenheden hier, we hebben redelijk wat vast publiek uit het dorp’. De
retentiegraad van de totale bezoekers verschilt van ongeveer 70 tot 90 procent, het
verlooppercentage ligt dus tussen 10 en 30 procent. Vijf van de zes theaters geven hierbij aan
dat de retentie tussen 70 en 90 procent ligt, een enkel theater geeft een totale retentiegraad aan
van ruim 30 procent. De retentiegraad bij de losse kaartverkoop ligt vrijwel overal lager dan de
totale retentiegraad, twee theaters geven aan dat dit percentage tussen 40 en 60 procent zal
liggen, maar niet ieder theater heeft hier precies inzicht in. Van de abonnementhouders blijkt 60
tot 80 procent terug te komen als abonnementhouder, 20 tot 40 procent van de
abonnementhouders komt niet terug of koopt losse kaarten. Van alle geantwoorde theaters ligt de
retentiegraad van abonnementhouders boven 60 procent, bij de helft zelfs boven 75 procent.
Enkele theaters geven aan dat de retentiegraad van vrienden en leden 1 nog hoger ligt. Zoals ook
al bleek uit het literatuuronderzoek, geven enkele theaters aan dat er een vaste kern van 20
procent is die voor ongeveer 80 procent van de omzet zorgt.
4.3 Factoren van invloed op loyaliteit
Factoren die genoemd zijn in interviews, zijn door de geïnterviewde persoon genoemd en niet
door de interviewer zelf. Enkele theaters geven aan dat de factoren per persoon verschillen en
zeer divers zijn, er is vrijwel nooit sprake van één factor. Zoals ook in het literatuuronderzoek zal
op iedere genoemde factor kort ingegaan worden.
1 Onder vrienden en leden wordt verstaan de deelnemers van een lidmaatschapsprogramma,
zoals een vriendenvereniging.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
4.3.1 Product
Het product is onder te verdelen in de voorstelling op zich, de programmering en de
bereikbaarheid van het theater. Alle geïnterviewde personen noemen één of meerdere
onderdelen van het product als belangrijke factor om wel of niet terug te komen.
Voorstelling
Door ongeveer de helft van de theaters wordt de kwaliteit van de voorstelling als belangrijke
factor voor herhalingsbezoek genoemd. Een slechte voorstelling kan dus heel verkeerd
uitpakken, maar theaters hebben dit niet altijd in de hand. Bij een goede voorstelling zouden
mensen meer brochures meenemen, om zich te oriënteren op andere voorstellingen. Niet alle
theaters zijn echter van mening dat een slechte voorstelling funest is. De kans op
herhalingsbezoek wordt kleiner wanneer mensen speciaal voor de voorstelling of artiest komen,
omdat ze dan vaak een grotere reisafstand af moeten leggen. De voorstelling staat direct in
verband met de ervaring van klanten en zal invloed hebben op een nieuw bezoek, zoals eerder
genoemd in het literatuuronderzoek. ´Wanneer de muziek achteraf tegenvalt, zal dat voor de
volgende keer voor die mensen het beeld bepalen’.
Programmering algemeen
Het programma wordt door 13 van de 15 geïnterviewde personen genoemd als zeer belangrijke
factor om terug te komen, wanneer er geen leuke voorstelling in het programma staat, zullen
mensen niet terugkomen. Het assortiment van voorstellingen blijkt ook van belang te zijn.
‘Wanneer er een goede mix is van voorstellingen dan kun je mensen wel hier houden’. Een
theater geeft aan dat themaprogrammering ook erg goed aanslaat bij mensen. Daarnaast worden
bij sommige theaters ook try-outs en Van den Ende voorstellingen gezien als succesfactoren in
de programmering. Het blijkt vaak moeilijk om programmering als onderscheidende factor te
gebruiken ten opzichte van andere theaters, zeker bij kleine en middelgrote theaters. ‘Als je alle
theaterprogramma’s naast elkaar legt, dan zijn die voor 80 procent hetzelfde, die 20 procent is
dan de signatuur van het theater’. De programmering is ook weer afhankelijk van een aantal
factoren. Zo is het voor een theater met een kleine zaal moeilijk om bekendere voorstellingen te
boeken, mits de zaalbezetting erg goed is. Impresariaten en producenten willen namelijk zo veel
mogelijk verdienen, wat bij een grotere zaal makkelijker kan. Daarnaast is de theatertechniek bij
sommige theaters beperkt in mogelijkheden, wat direct invloed heeft op de programmering. Ten
slotte kunnen ook regionale afspraken tussen theaters onderling of met huisgezelschappen de
programmering beïnvloeden.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Bereikbaarheid
Ongeveer driekwart van de theaters noemt bereikbaarheid als mogelijke factor om wel of niet
terug te komen. Bereikbaarheid bestaat dan uit parkeermogelijkheid, parkeerkosten, afstand,
ligging, locatie en aansluiting per openbaar vervoer. Mensen blijken toch het liefst in hun eigen
stad naar het theater te gaan. Bereikbaarheid heeft te maken met gemak. ‘Iets wat tot heel veel
klachten leidt, is parkeergelegenheid. En je hebt echt mensen die je daarmee verliest’.
4.3.2 Prijs
Ongeveer eenderde van de theaters spreekt over de invloed van prijs op loyaliteit. De meningen
zijn hierover echter verdeeld. Uit het literatuuronderzoek bleek al dat prijs de emotionele binding
niet zou kunnen versterken, maar wel de korte termijn verkoop zou kunnen verhogen. Mensen
kijken wel naar de prijs-kwaliteitverhouding en prijs blijkt soms dan ook een rol te spelen, mogelijk
in combinatie met het inkomen. Hieraan zijn wel randvoorwaarden verbonden. Bij bekende
voorstellingen, zoals Van den Ende musicals, blijkt prijs nauwelijks een rol te spelen, omdat de
productkwaliteit altijd goed is en de marketing goed is. Bij minder bekende voorstellingen blijkt
prijs belangrijker te zijn, een hoge prijs zou hierbij factor kunnen zijn om de voorstelling niet te
bezoeken. ‘Als een voorstelling heel onbekend is dan is een hoge prijs funest’. Kortingen zouden
mensen hierbij kunnen stimuleren om toch te gaan. In de toekomst zullen mogelijk ontwikkelingen
in prijsstelling plaats gaan vinden, gebaseerd op de luchtvaart. ‘Misschien dat we op termijn naar
een soort Easyjet variant gaan. Dus dat vroeg boeken en laat boeken goedkoop is en
daartussenin duurder’.
4.3.3 Klanttevredenheid
Net zoals in het literatuuronderzoek verschillen ook theaters van mening over de rol van
tevredenheid in loyaliteit. Opvallend is dat maar vijf theaters tevredenheid als factor voor loyaliteit
noemen, terwijl factoren zoals service en de kwaliteit van de voorstelling, waarmee tevredenheid
samenhangt, wel vaker genoemd worden. Sommige theaters brengen tevredenheid en loyaliteit
rechtstreeks met elkaar in verband, terwijl grotere theaters ook inzien dat tevredenheid niet de
hoofdoorzaak voor mensen hoeft te zijn om terug te komen, programmering blijkt hierin ook een
rol te spelen. ‘De tevredenheid van gasten is hier 98 procent, dus dat is zeker niet de
hoofdoorzaak, anders zouden er wel meer mensen terugkomen’. Tevredenheid wordt bepaald uit
verwachtingen en ervaring. Eén geïnterviewde noemt een verband tussen communicatie en
verwachtingen. Onduidelijke communicatie zal tot verkeerde verwachtingen leiden, wat invloed
heeft op risicovermijding en loyaliteit. ‘Als jij niet duidelijk communiceert wat je kunt verwachten,
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
hangt dat weer samen met risico’s over theaterbezoek’. Risicovermijding zou dus een reden
kunnen zijn om niet naar het theater te gaan.
4.3.4 Promotie en positionering
Zes theaters, vooral kleine en middelgrote theaters, noemen promotie en positionering als
mogelijke factor voor loyaliteit, omdat het vertrouwen hierdoor mede bepaald wordt. In paragraaf
4.5 zal dieper op marketing en publiciteit ingegaan worden. Het imago en de herkenbaarheid
blijken van invloed te zijn op bezoekers, maar vooral op nieuwe bezoekers. Publiciteit over het
theater valt niet altijd te beïnvloeden, zoals het hebben van veel negatieve publiciteit. Volgens
twee theaters zou dit kunnen leiden tot minder herhalingsbezoek. ´Wij hebben erg veel negatieve
publiciteit gekregen en ik kan me voorstellen dat mensen daardoor niet meer komen’.
4.3.5 Switching costs
Ook noemen zes kleine en middelgrote theaters switching costs als reden voor niet-bezoek, maar
ook dit blijkt vooral effect te hebben op nieuwe bezoekers. Veel theaters proberen kinderen al
vroeg in het theater binnen te krijgen, om op deze manier de drempel op latere leeftijd weg te
nemen. Een theater geeft echter aan dat die drempel dan niet meteen weggenomen hoeft te zijn.
Vaak blijkt een theater het niet in de gaten te hebben dat er een drempel zou kunnen zijn. ‘Je
hebt het niet altijd in de gaten, maar in sommige gevallen is dat wel zo’. Wanneer iemand klant is,
zou het kunnen zijn dat de switching costs verhoogd worden door een abonnement,
lidmaatschapsvereniging, ligging of andere redenen.
4.3.6 Service
Service wordt door alle theaters genoemd als mogelijke factor. Het speelt in op het gemak van
gasten en kan gezien worden als een randvoorwaarde, mensen komen niet terug voor een goede
service, maar kan wel tegenovergesteld werken. ‘Mensen blijven er wel op weg als ze slecht
behandeld worden of zo’. Eerder is genoemd dat service een veelomvattend begrip is. Dat kwam
ook in de interviews naar voren. Een gratis garderobe wordt genoemd als onderdeel van service,
maar ook wachttijden aan kassa, bar en kaartcontrole zijn hier onderdeel van, evenals de
mogelijkheid om kaarten te ruilen, een gratis pauzeconsumptie, gastvrijheid en
klantvriendelijkheid. Vooral de kwaliteit van een kopje koffie werd opvallend veel genoemd tijdens
interviews. Zelfs heel kleine service-elementen zoals een koekje bij de koffie kunnen van invloed
zijn op de beleving van mensen. Mindervalide regelingen vallen onder service, en ook de
verkrijgbaarheid van kaarten. Service wordt direct beïnvloed door de medewerker, wat in verband
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
staat met de persoonlijke benadering. ‘Het persoonlijke is heel belangrijk voor ze. Als mensen
iets te vragen hebben, willen ze van de eerste de beste medewerker een antwoord krijgen’.
Klachtenafhandeling
Tweederde van de ondervraagden geeft aan dat een goede klachtenafhandeling erg belangrijk
voor herhalingsbezoek is, zowel schriftelijk als mondeling. ‘Door klachten zo netjes mogelijk te
behandelen en in acht te nemen, proberen wij ook onze klanten te behouden’. Het is hierbij van
belang dat er meteen een oplossing gezocht wordt die beide partijen tevreden stelt. Bij sommige
theaters wordt altijd een gratis kaartje aangeboden, maar bij andere theaters is dit afhankelijk van
de situatie. Sommige theaters maken verschil tussen klachten van frequente en minder frequente
bezoekers. ‘Op een klacht van iemand die hier één keer geweest is hoef je niet zo reëel in te
gaan dan op een klacht van iemand die hier 5 of 6 keer per seizoen komt. Dat heeft met loyaliteit
te maken´. Verder geeft een theater aan dat het reactieformulieren bij de uitgang heeft liggen.
4.3.7 Investering in de relatie
Investering in de relatie wordt maar door enkele theaters genoemd als factor voor loyaliteit, vooral
kleine en middelgrote theaters. Door bestaande contacten te behouden zou ook nieuw publiek
gewonnen kunnen worden door mond-tot-mondreclame. ‘Het warm houden van je bestaande
contacten is denk ik het belangrijkste, want ook die kunnen voor nieuw publiek zorgen. Als die
heel tevreden zijn dan wordt er positief over je gepraat’.
4.3.8 Beleving en emoties
Vrijwel alle theaters zijn van mening dat beleving en emoties van groot belang zijn voor mensen
om terug te komen. In paragraaf 4.4 zal hier dieper op ingegaan worden. De beleving zou
beïnvloed worden door service, de voorstelling, de zaal en het gebouw. De kwaliteit en het
comfort van de zaal speelt in sommige theaters ook een rol, maar ook verlichting en muziek. Bij
concertzalen blijkt ook de luisterervaring belangrijk. Daarnaast speelt het mee hoe vol de zaal zit.
‘Een volle zaal is één van de beste verkoopargumenten voor de volgende keer’. Sommige vaste
bezoekers zien het theater echt als ontmoetingsplek. Beleving heeft dan ook te maken met sfeer
en gezelligheid. Omdat het aanbod binnen de vrijetijdsindustrie erg toegenomen is, ligt de
beleving nu hoger. Vooral de totaalbeleving blijkt daarom steeds belangrijker te worden. ‘Mensen
willen gewoon geprikkeld worden en dat is niet alleen hetgeen waar ze voor betaald hebben,
maar dat is ook gewoon het totaalconcept’.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
4.3.9 Mond-tot-mondreclame
Hoewel in het literatuuronderzoek al aangegeven was dat mond-tot-mondreclame van invloed
zou kunnen zijn op loyaliteit, noemen maar twee theaters dit als factor. Voor een deel kunnen
theaters deze mond-tot-mondreclame beïnvloeden. ‘Ik denk dat mond-tot-mondreclame de beste
reclame is. We proberen dit in de hand te werken door eigenlijk gewoon continu onze best te
blijven doen’.
4.3.10 Vertrouwen in de organisatie
Volgens eenderde van de theaters zou vertrouwen loyaliteit kunnen beïnvloeden, zoals eerder
beschreven in het literatuuronderzoek. Door te werken met vast personeel wordt herkenning en
vertrouwen gewekt. Volgens één theater zou het vertrouwen van mensen in een theater over het
algemeen groot zijn. ‘Dan denk ik dat theaters bij het publiek een groot vertrouwen genieten’.
4.3.11 Kwaliteit van de alternatieven
Slechts twee theaters noemen aanbod en kwaliteit van de alternatieven als reden om wel of niet
terug te komen. Deze zijn door een theater vrijwel niet te beïnvloeden, wel is het eerder
besproken onderscheidend vermogen hierin belangrijk. Omdat het aantal alternatieven, ook
buiten de theaterbranche groeit, zou de loyaliteit afnemen. ‘De totale economie is zo
overspannen van aanbod, dat het ook denkbaar is dat mensen niet meer bij één ding blijven,
omdat er zoveel alternatieven zijn’. Concurrentie speelt hierin een grote rol, maar ook de
diversiteit van het programma dat een theater aanbiedt.
4.3.12 Externe factoren en persoonlijke kenmerken
Een ruime meerderheid noemt ook externe factoren en persoonlijke kenmerken als redenen om
niet terug te komen, zoals verhuizen, het krijgen van kinderen, een andere baan, ziekte of
trouwen. Daarnaast noemt een theater opvoeding en opleiding als belangrijkste basis voor
theaterbezoek. ‘Als je ouders je als kind cultuur hebben bijgebracht, dat is een heel belangrijke
voorwaarde dat je later zelf als volwassene ook zelf weer cultuur gaat opzoeken. En hoger
opgeleide mensen gaan sneller naar cultuur’. Ook het geld dat iemand te besteden heeft, blijkt, in
combinatie met prijs, van invloed te zijn op theaterbezoek, zoals ook in het literatuuronderzoek
naar voren kwam. Verder spelen ook de behoeften en interesses van mensen een rol.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
4.3.13 Impresariaten en producenten
Slechts één persoon noemt de mogelijke invloed van impresariaten en producenten op loyaliteit.
Zij kunnen ook zelf campagnes voeren die herhalingsbezoek stimuleren. Ook zou een slechte
communicatie tussen theater en impresariaat van invloed kunnen zijn op de communicatie naar
bezoekers, zoals eerder bij klanttevredenheid beschreven is. De samenwerking tussen theater en
impresariaat blijkt indirect dus van belang in klantloyaliteit. ‘Ook de loyaliteit tussen de aanbieders
en de podia is heel belangrijk. En dat is niet altijd een vanzelfsprekend gegeven’.
4.4 Beleving en emotie
Zoals al eerder genoemd is emotie en beleving van groot belang voor het theater. ´Theater is
alleen maar emotie. Emotie is zeer belangrijk voor het herhalingsbezoek’. ‘Theater is beleving´.In
dit hoofdstuk wordt beschreven op welke manieren theaters proberen de beleving en emotie te
verhogen. Dit is ingedeeld in instrumenten voor aanvang van de voorstelling en achteraf, en
daarnaast in sfeer en aankleding algemeen en tastbare informatie. De meeste theaters doen aan
loyaliteitsmarketing, maar zijn zich hier niet altijd van bewust. ‘Vaak doen theaters onbewust wel
aan loyaliteit. Mensen zijn daar niet zo mee bezig’. Ook zijn bij beleving en emotie de
onderstaande instrumenten door de theaters zelf genoemd en niet door de interviewer.
Voor aanvang van de voorstelling
Ongeveer de helft van de theaters geeft aan dat ze inleidingen geven, workshops of cursussen
aanbieden, vooral middelgrote en grote theaters. Van inleidingen, vaak gratis te bezoeken, wordt
over het algemeen veel gebruik gemaakt door een vaste groep mensen. Cursussen worden vaak
rond een serie aangeboden en zijn vaak tegen betaling. Daarnaast hebben middelgrote tot grote
theaters soms ook presentaties lopen via de website, via schermen in het theater of via een
televisiezender, soms structureel, soms incidenteel.
Na afloop van de voorstelling
Een ruime meerderheid van de theaters geeft aan ook na afloop van de voorstelling de beleving
te proberen te verhogen. Dit zou beter werken dan vooraf aan de voorstelling. ‘De voorstelling
heeft dan zijn werk gedaan en dan hoef je als theater niet veel meer te doen, mensen zijn dan al
in zo’n sfeer’. Enkele theaters organiseren een nazit of nagesprek, soms voor alle bezoekers,
soms alleen voor vrienden of abonnementhouders. Ook zijn enkele theaters begonnen met het
beoordelen van voorstellingen door het publiek. Een theater probeert door middel van
brievenbussen bij de uitgang de voorstelling te laten beoordelen. Achter op het entreebewijs
kunnen ze dan de voorstelling beoordelen, waaraan prijzen verbonden zijn. Een ander theater
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
probeert via computers in het theater, via SMS en via de website voorstellingen te laten
beoordelen. Het gebruik hiervan is afhankelijk van het type voorstelling en het publiek.
Sfeer en aankleding
Ongeveer driekwart van de theaters geeft aan wel eens iets aan sfeer en aankleding te doen.
Een aantal theaters geeft aan dat ze door middel van kleur, verlichting, interieur en onderhoud
van het gebouw structureel inspelen op beleving en emoties. Overige instrumenten in sfeer en
aankleding worden maar incidenteel ingezet, omdat het moeilijk is om dit per voorstelling te
veranderen. Bij kindervoorstellingen worden wel instrumenten ingezet om de beleving te
verhogen, maar ook bij voorstellingen of series met een bepaald thema. Hoewel de instrumenten
belevingverhogend zouden moeten werken, is dit volgens één theater niet altijd het geval. ‘Soms
kon het ook heel slecht uitpakken’. Muziek kan de sfeer volgens vier theaters beïnvloeden, maar
ook kleding van het personeel. Ook door het assortiment hapjes en drankjes kan ingespeeld
worden op geur en smaak, waardoor de beleving positief beïnvloed kan worden. ‘Ook als je
Antilliaans publiek binnen hebt, dan probeer je een sfeer te creëren. En dat gaat tot en met geur
aan toe, dus met hapjes’. Een theater heeft soms voorstellingen waar zowel de artiesten als het
publiek op het podium zitten, om zo de beleving van mensen te verhogen. Dit gebeurt wanneer er
weinig mensen op een voorstelling af komen.
Tastbare informatie
Vrijwel ieder theater werkt met flyers om een volgende voorstelling te promoten die aansluit bij
gevoel of beleving. Deze worden zowel door de producent als door het theater zelf gemaakt en
worden soms op stoelen gelegd, een andere keer uitgedeeld en soms op tafels in de foyer
gelegd. Door informatievoorziening voor de gast zou extra binding gecreëerd worden. ‘Als je
mensen de gelegenheid geeft om iets te weten, dan creëer je gewoon een extra stukje binding’.
Succesfactoren
Twee theaters noemen nadrukkelijk het belang van een verrassingselement in een goed
loyaliteitsprogramma. ´Dat soort kleine dingetjes proberen we dan te doen, waarvan mensen bij
het naar huis gaan zeggen dat ze dat niet verwacht hadden’. Het is belangrijk om de meest
frequente bezoekers vast te houden, zoals ook in het literatuuronderzoek aan de orde kwam,
omdat zij voor de meeste omzet zorgen. De meeste communicatie gaat dan ook naar vaste
bezoekers. Door contact te blijven houden, zou de loyaliteit ook toe kunnen nemen. Zoveel
mogelijk met de bezoekers in gesprek blijven, zodat ze een positief gevoel over het theater
behouden. Daarbij speelt ook interactieve communicatie een rol. Door mensen zoveel mogelijk
persoonlijk te benaderen, zoals aanwezigheid van management en medewerkers bij
voorstellingen, blijken de emoties en beleving ook beïnvloed te worden. Vooral kleine en
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
middelgrote theaters hechten hier veel waarde aan. Aan de andere kant zou een teveel aan
communicatie het effect juist kunnen verzwakken. ‘Als je mensen de keuze laat en alleen over de
zaken informeert waarover ze geïnformeerd willen worden, dan kweek je veel meer goodwill’.
Sommige theaters laten iets van de artiesten terug komen voor de bezoekers om zo de
betrokkenheid te versterken, zoals artiesten die aan de bar komen, gesprekken met acteurs,
gastenboeken of een wand waar artiesten op kunnen schrijven.
4.5 Marketing en publiciteit
Marketingactiviteiten zijn bij veel theaters gericht op nieuw publiek, maar soms ook op bestaand
publiek. ´Volgens mij is het 3 keer zo goedkoop om een bestaande klant te houden ten opzichte
van het werven van een nieuwe klant´. De doelstellingen van theatermarketing zijn meestal
gericht op zaalbezetting en bezoekersaantal. In theatermarketing heeft een grote verschuiving
plaatsgevonden van abonnementverkoop naar steeds meer losse kaartverkoop. De hoogte van
de subsidies blijkt een directe invloed te hebben op marketing en publiciteit binnen theaters.
4.5.1 Concurrentie en samenwerking
Vrijwel ieder theater merkt de invloed van concurrentie binnen of buiten de branche. Vooral
tussen kleinere theaters is deze groot. Grotere theaters hebben vaker een soort monopolie in de
regio voor grote voorstellingen. Concurrentie met andere vrijetijdsbestedingen neemt toe en kan
verband houden met leeftijd. Samenwerking vindt plaats tussen theaters, podia en culturele
instellingen in de omgeving en is afhankelijk van het management. Omdat de kosten steeds
hoger worden en de resultaten steeds kleiner, wordt samenwerking steeds belangrijk. Zo worden
afspraken gemaakt met andere theaters en met huisgezelschappen en worden soms
combinatiepakketten met andere culturele instellingen aangeboden. Een enkele keer worden
samen folders of brochures uitgebracht of zorgt een uitbureau voor kaartverkoop,
informatievoorziening, brochures of aanbiedingen. Een vijftal andere theaters brengt in november
gezamenlijk een krant uit met het hele programma-aanbod, om zo een extra contactmoment te
creëren en mensen te prikkelen. Soms worden wachtlijsten aangeschreven dat een bepaalde
voorstelling bij een ander theater nog niet is uitverkocht of worden uitwisselingsvoorstellingen
aangeboden, om het publiek met andere voorstellingen in contact te brengen.
4.5.2 Kaartverkoop
Website
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Het belang van de website neemt steeds meer toe, omdat deze actueler en recenter is. Niet altijd
blijken de databases van de website en kassasysteem goed op elkaar aangesloten te zijn. Een
extern bedrijf kan bijvoorbeeld zorgen voor een emailnieuwsbrief. Op sommige sites is het
mogelijk in te loggen, zowel voor theaterbezoekers als voor andere theaters. ´We hebben op
onze website een gedeelte gecreëerd waar een forum zit voor alle mensen in de theaters´.
Brochure
Hoewel vrijwel ieder theater een brochure heeft, is deze snel gedateerd. Verspreiding gebeurt bij
middelgrote theaters soms huis aan huis, terwijl grote theaters via een deel van de database
verspreiden. Huis aan huisverspreiding zorgt voor hoge kosten en relatief weinig opbrengsten.
Door minder brochures te verspreiden, nemen de kosten af. Door dit budget in andere activiteiten
te steken, kan de kaartverkoop toenemen. Een reden om wel huis aan huis te verspreiden kan
zijn de komst van een nieuwe autosnelweg. ´Met de komst van de nieuwe snelweg hebben we de
brochure huis aan huis verspreid, waardoor het aantal bezoekers van daar dat naar het theater
komt is verdubbeld´. De brochure is meestal gericht op voorverkoop of abonnementen, op
bestaande, frequente gebruikers. Soms worden voorstellingen uit de brochure weggelaten om de
losse kaartverkoop te stimuleren. De oplage van de brochure loopt over het algemeen terug.
Opvallend is dat de relatieve oplage van de brochure groter wordt naarmate het theater kleiner
wordt. De oplage van de brochure in grote theaters ligt tussen 10 en 20 procent van het totale
bezoekersaantal. Bij middelgrote en kleine theaters verschilt van 30 tot 200 procent, met een
gemiddelde van ongeveer 100 procent. Het komt dus voor dat de oplage van de brochure twee
maal het totale bezoekersaantal omvat.
Kaartverkoop brochure ten opzichte van de website
In bijna alle theaters neemt het aantal boekingen via de website toe, hoewel het percentage
boekingen via de website verschilt van 15 tot 65 procent. Sommige theaters willen op termijn de
brochure afschaffen, omdat deze niet up to date is. ´Het publiek blijft zich maar baseren op de
jaarbrochure die ze ooit gehad hebben, we willen eigenlijk van die brochure af´. Hiervoor moeten
wel eerst alle betaalmogelijkheden via Internet open zijn. Ook zit er een verschil in
abonnementverkoop en losse verkoop via Internet. Het percentage Internetboekingen ligt soms in
de voorverkoop het hoogste, maar soms ook in de losse verkoop. Dat de verkoop via Internet nog
niet overal zo snel toeneemt, zou te maken kunnen hebben met de vergrijzing. Wel is één theater
van mening dat het vertrouwen van mensen in de website en automatische incasso toeneemt.
Voorverkoop ten opzichte van losse verkoop
Over het algemeen neemt de losse verkoop toe ten opzichte van de voorverkoop, omdat mensen
steeds minder ver van tevoren iets vast willen leggen. Het blijkt lastig te zijn mensen met een
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
abonnement te bewegen meer kaarten te kopen gedurende het seizoen, omdat ze zich al
vastgelegd hebben voor dat jaar. De mate van voorverkoop blijkt ook genreafhankelijk te zijn. Bij
ongeveer de helft van de theaters neemt de losse verkoop duidelijk toe. Het percentage kaarten
dat geboekt wordt in de losse verkoop, verschilt van 25 tot ongeveer 50 procent, meestal is dit
ongeveer de helft. Het wordt steeds vaker mogelijk om ook losse kaarten in de voorverkoop te
kopen. Door echter een minimum aan het aantal kaarten te stellen, kunnen vaste klanten
bevoordeeld worden. Prijskortingen worden steeds vaker vervangen door bonnen of vouchers.
´Wanneer je kortingen geeft, geef je vaak korting op je best lopende voorstellingen en dat is
prijstechnisch niet zo interessant´.
Vouchers en bonnen
Ongeveer de helft van de ondervraagde theaters werkt met vouchers, bonnen of vrijkaartjes,
welke het herhalingsgedrag van vaste gasten kunnen bevorderen en goodwill te kweken.
Vouchers worden meestal uitgedeeld in de voorverkoop, bij aankoop van een bepaald aantal
kaartjes of een bepaald bedrag en kunnen ingewisseld worden in de losse verkoop. Hoe meer
voorstellingen geboekt worden in de voorverkoop, hoe hoger het aantal vouchers. Het komt ook
voor dat, wanneer mensen een extra voorstelling boeken in een abonnement, deze met
behoorlijke korting krijgen. Door vouchers en bonnen kunnen mensen soms gratis naar een
voorstelling toe, soms tegen een kleine betaling. Welke voorstellingen hiervoor in aanmerking
komen verschilt per theater, maar vaak zijn het wat minder toegankelijke voorstellingen, welke
per maand bekend gemaakt worden. De populariteit van vouchers verschilt per voorstelling.
´Vooral financieel gezien werkt het heel goed. In het begin vonden mensen het niet zo leuk, maar
uiteindelijk wordt er goed gebruik van gemaakt´.
Series
Zowel theaters als concertzalen bieden series aan, maar concertzalen vaker dan theaters. Een
theater geeft aan dat serieverkoop niet te vaak gedaan moet worden, omdat mensen liever
individueel willen kiezen. Daarom zijn series meestal ook los te boeken en wordt er een
maximum gesteld. Bij het boeken van een serie, krijgen klanten vaak voordeel, soms in de vorm
van korting, soms in de vorm van een cursus. Wanneer een serie enkel gericht is op korting, kan
het gezien worden als een vorm van prijsbundeling. ´Je probeert mensen te stimuleren om
meerdere keren naar een voorstelling te laten gaan, door kortingen te geven´. Ondanks dat
series bij theaters over het algemeen niet veel geboekt worden, zou dit toch effectief zijn, omdat
er meerdere voorstellingen per keer geboekt worden. Een serie zou effectief zijn wanneer er
meer kaarten verkocht worden dan wanneer de serie niet aangeboden wordt. Series worden
soms aangeboden samen met andere theaters of muziekcentra, of speciaal voor jongeren.
Verder bestaan er ook series met aparte voorstellingen, welke goed aan blijken te slaan.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
4.5.3 Gebruik van de database
Database
De meeste theaters hebben inzicht in vrijwel alle gegevens van de gasten in de database, zoals
NAW-gegevens, demografische gegevens, geslacht, geboortedatum of –jaar, rekeningnummers
en telefoonnummers. Email is niet altijd van iedereen aanwezig. Daarnaast hebben theaters
meestal ook inzicht in bezoekhistorie, boekingsgegevens, verkoopgegevens per gast, genre,
voorstelling en seizoen, interessegebieden en bezoekersprofiel. Over het algemeen neemt het
gebruik van de database toe, maar in de meeste theaters wordt de database nog niet optimaal
benut. Door middel van managementrapportages en de database kan gesegmenteerd worden en
per klant bepaalde informatie toegestuurd worden, zoals een brochure, nieuwsbrieven of mailings
met losse acties. Alleen bij sommige grote theaters is iemand aanwezig die regelmatig
onderzoeken met de database uitvoert. Soms worden er opschoningacties gedaan voor de
database, soms met regelmaat, soms helemaal niet. Eén theater werkt met kaarten, klanten die
twee jaar niet geweest zijn krijgen een kaart die ze zelf terug moeten sturen. Wanneer ze dit niet
doen, verdwijnen ze uit het bestand.
Mailings
De meeste theaters sturen regelmatig mailings, gericht op een bepaald genre, doelgroep, artiest
of voorstelling. Door mailings zouden laagfrequente bezoekers verleid worden tot
herhalingsgedrag en zouden hoogfrequente bezoekers beloond worden. Bij kleinere theaters zijn
mailings meestal niet gebaseerd op cijfers, maar op inschatting. Grotere theaters baseren
mailings wel op cijfers via databaseonderzoek. Mailings worden zowel via email als per post
gestuurd, maar een brief thuis blijkt het meeste op te leveren. Bij genres waar oudere mensen op
af komen, blijkt direct mail het beste te werken. Responsmetingen op mailings gebeuren vaak
door middel van codes in de database. Wanneer er geen code aan gehangen kan worden, is het
moeilijker of zelfs niet te meten. Respons op mailings blijkt in de praktijk slecht te zijn, zowel via
de post als per mail. ´De ervaring leert dat het effect niet zo heel groot is, maar het relatief veel
energie kost´. De respons op mailings voor theaterdiners blijkt ook een stuk hoger te liggen. Het
aantal mailings per persoon hangt af van het aantal bezoeken en de diversiteit hiervan. Dit is
echter niet altijd een bewuste keuze. Vooral grote theaters sturen een maximum aantal mailings
en flyers per persoon, omdat het anders hinderlijk kan zijn. Direct mail wordt in de theaterbranche
niet snel als agressief ervaren, omdat een theater niet als commercieel bedrijf gezien wordt.
´Mensen ervaren dat niet als reclame, maar meer dat ze worden geattendeerd´.
Cross-selling
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Hoewel de meeste theaters aan cross-selling doen, blijkt dit niet altijd te werken. Het zou dan ook
niet te vaak gedaan moeten worden. ´Minder doen is effectiever dan wanneer je er meer mee
doet´. Op basis van cijfers zou gekeken moeten worden naar mogelijke overlap, maar in de
praktijk gebeurt dat niet altijd. Het effect van cross-selling kan net zo groot zijn als het
aanschrijven van genrepubliek. ´Want van genrepubliek leert de ervaring dat die mensen zich
vaak al georiënteerd hebben en al weten wat er te doen is´. Bovendien zou een genre-indeling
van bezoekers steeds gevaarlijker worden, omdat mensen steeds meer verschillende genres
bezoeken.
Kortingsacties
Over kortingsacties zijn de meningen per theater erg verdeeld. Kortingen zouden laagfrequente
bezoekers tot herhalingsgedrag aan kunnen zetten, de respons op kortingsacties zou dan ook
vaak goed zijn. Het gevaar bestaat echter wel dat, wanneer er veel korting gegeven wordt,
mensen op lange termijn niet meer in de voorverkoop gaan boeken, omdat ze verwachten dat er
nog korting aan gaat komen. Voor onbekende voorstellingen zouden kortingsacties echter de
enige oplossing kunnen zijn om de zaal te vullen. Door kortingsacties aan te bieden, worden
vaste gasten, die al kaarten gekocht hebben, benadeeld. ´ Stel dat ze elkaar kennen en merken
dat de ander twee heeft voor de prijs van één, dat moet je ten alle tijden zien te voorkomen´.
4.5.4 Folders en nieuwsbrieven
Vrijwel ieder theater heeft een nieuwsbrief of maandfolder, zowel via email als in vaste vorm.
Deze wordt vaak verspreid via de database. Zoals ook in bovenstaande tekst al beschreven is,
kan door middel van databaseonderzoek en managementrapportages de effectiviteit van deze
instrumenten verhoogd worden, door ze alleen naar de juiste klanten te sturen. In de praktijk
gebeurt dit maar bij enkele theaters en is dit nog onvoldoende ontwikkeld.
Maandfolder
De maandagenda komt het meeste voor bij grotere theaters, omdat de drukkosten voor kleinere
theaters vaak te hoog zijn. Een maandfolder blijkt wel effect te hebben, vooral bij losse
kaartkopers, hoewel dit moeilijk te meten is. Net als brochures worden ook maandagenda´s soms
huis aan huis verspreid, soms via de database en via derden. ´Iedereen krijgt een jaar nadat hij is
geweest de maandagenda, waarmee we proberen het herhalingsbezoek te stimuleren´.
Emailnieuwsbrief
Bijna ieder theater verspreidt een emailnieuwsbrief, bij grote theaters vaak ingedeeld naar
interessegebied of doelgroep. Meestal is deze gericht op bepaalde voorstellingen, soms in
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
combinatie met acties. Een nieuwsbrief verschijnt meestal op een vast moment, maar niet altijd.
De frequentie van nieuwsbrieven verschilt van iedere week tot om de paar maanden. Soms is er
sprake van automatische inschrijving na het kopen van een kaartje, maar meestal niet, omdat er
dan meer waardering en minder irritatie zou zijn. Automatische inschrijving is minder
gebruiksvriendelijk, maar wel zeer effectief. Wel worden er soms mailings gedaan naar klanten
met de boodschap dat ze zich kunnen aanmelden. Het aantal leden voor emailnieuwsbrieven
stijgt vrijwel overal. Het blijkt moeilijk om het effect van emailnieuwsbrieven te meten, maar door
kortingen blijkt het aantal boekingen toe te nemen. Bij een klein percentage boekingen kan het
aantal bestelde kaarten via een nieuwsbrief toch hoog zijn, afhankelijk van de oplage van de
nieuwsbrief. ´Maar dit percentage hoeft niet zo groot te zijn om toch veel kaartjes te verkopen´.
4.5.5 Overige promotie-instrumenten
Andere promotie-instrumenten waar theaters gebruik van maken zijn free publicity, advertenties
in dag- en weekbladen, lokale en regionale radio en TV, posters, driehoeksborden of digitale
promotie via Internet. Bijna ieder theater maakt wel eens gebruik van één of meerder van deze
middelen, maar ze zijn vooral op nieuwe bezoekers gericht. Responsmeting van veel promotieinstrumenten
blijkt moeilijk te zijn. Wanneer er echter na een bepaalde promotieactie een
opleving komt in de kaartverkoop, heeft het waarschijnlijk wel effect. Veel theaters maken
intensief gebruik van dag- en weekbladen, zowel free publicity als adverteren tegen betaling. De
effectiviteit van een advertentie blijkt te verschillen per gebied. Een aantal theaters zet iedere
week gezamenlijk een last minute advertentie in een provinciale krant, wat goed werkt. Ook
worden er lezersvoordeelbonnen in kranten gezet. Een ander theater verspreid een preview van
de brochure huis aan huis met een mogelijkheid om de brochure aan te vragen. Een ander
theater geeft een lege stoelenkrant uit bij de start van de losse kaartverkoop, om mensen ervan
bewust te maken dat nog niet alles is uitverkocht. Weer twee andere theaters hebben een
halfjaarkrant, die naar alle klanten gaat die nog niks geboekt hebben. Deze blijkt zeer effectief te
zijn. Een ander theater heeft een boekje opgezet met de meest bijzondere voorstellingen erin.
´De groep die bijna niet reageerde, maar waarvan ik wel weet dat ze gevoelig zijn voor grote
namen, kregen dat boekje´.
4.6 Programma’s en acties
Theaters blijken in de praktijk vele programma´s en acties te hebben. Een aantal van deze
programma´s stimuleert alleen het herhalingsbezoek, maar andere programma´s werken ook
retentieverhogend. In onderstaand overzicht een beeld van de programma´s die theaters
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
aanbieden, gerelateerd aan de aspecten die in het literatuuronderzoek besproken zijn. Ook hier
geldt dat theaters zelf de programma´s genoemd hebben en niet de interviewer.
Figuur 4.1
Programma´s uit de praktijk en aspecten
Wel tegenprestatie
Geen tegenprestatie
Directe beloning
Uitgestelde beloning
Initiatief bij de klant
Initiatief bij bedrijf
Open programma
Beperkt programma
Incidenteel programma
Integraal
Exclusief
Gezamenlijk
Gedifferentieerd in
voordelen
Niet gedifferentieerd in
voordelen
Retentieverhogend
Loyaliteitsverhogend
Abonnementen X X X X X X X X X X X
en series
Lidmaatschapspr X X X X X X X X X
ogramma
Theaterdiners X X X X X X X X
Zakelijke X X X X X X X X X X X
programma’s
Programmaprese X X X X X X X X X
ntaties
Kinderclubs X X X X X X X X X
Festivals X X X X X X X X X
Wedstrijden X X X X X X X X X X
Ambassadeurs X X X X X X X X X
Last minute X X X X X X X X
Blind date X X X X X X X X
Theater en X X X X X X X X
concertbon
4.6.1 Lidmaatschapsprogramma’s
Lidmaatschapsprogramma’s zijn er in verschillende vormen, de bekendste hiervan zijn
vriendenprogramma’s. Het verschil tussen een lidmaatschapsprogramma en een abonnement of
serie is soms moeilijk te trekken. Zo is een abonnement of serie vaak alleen op extra
kaartverkoop gericht en is een lidmaatschapsprogramma ook op de schouwburg zelf gericht en
breder van opzet. Mensen dragen een warm hart toe aan de schouwburg en betalen hiervoor een
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
bepaald bedrag, waarvoor ze extra´s krijgen zoals activiteiten, bonusvoorstellingen, een
programmapresentatie, recht op voorinschrijving en/ of nieuwsbrieven per post en email.
Momenteel hebben 9 van de 14 ondervraagde theaters een soort lidmaatschapsprogramma,
twee theaters hebben deze in het verleden gehad. Lidmaatschapsprogramma´s leveren extra
kaartverkoop op, maar ook wordt de binding en betrokkenheid met het theater versterkt en is er
wederzijds contact met deze gasten. Vrienden kunnen ook gezien worden als ambassadeurs van
het theater via de mond-tot-mondreclame die zij verspreiden. Verder kunnen zij hulp verlenen,
bijvoorbeeld bij het flyeren. Lidmaatschapsprogramma´s zijn vooral gericht op loyaliteit en leden
hebben exclusieve voordelen. Nadelen van lidmaatschapsprogramma´s zijn dat de leden zich het
theater willen toe-eigenen, wat irritatie opwekt bij medewerkers. Bovendien werkt het
drempelverhogend voor nieuwe gasten en kost het programma veel tijd, geld en moeite. Theaters
die zich erg op nieuwe gasten richten, hebben dan ook vaker geen lidmaatschapsprogramma.
Om een lidmaatschapsprogramma tot een succes te maken, moet wel aan verschillende
voorwaarden voldaan worden, zoals inhoudelijke diepgang, wederzijds contact, ervaringen delen
door leden met andere leden in contact te laten komen, extra activiteiten, bijvoorbeeld in de vorm
van een ledenreis of vriendenbijeenkomst. Bovendien zou er een speciale loyaliteitscoördinator
aangewezen moeten worden. ´Het hebben van een goede loyaliteitscoördinator die echt leuke
dingen opzet die betaalbaar zijn en soms zelfs gewoon gratis, waardoor die vrienden zich heel
erg bijzonder voelen en ontzettend betrokken´. Wanneer er te weinig aandacht is voor het
programma, zou het kunnen mislukken, maar ook wanneer er meerdere vriendenverenigingen
naast elkaar bestaan, kan dit tot problemen leiden. ´Dat vind ik niet zo verstandig, dan moet je in
één gebouw twee van die verenigingen hebben en dat voelde niet zo goed´. Wanneer er teveel
leden zijn die voorrang krijgen op het bestellen van kaarten, kan het theater dit niet waarmaken
en leidt dit tot klachten. Teveel kortingen heeft een negatieve invloed op de effectiviteit van het
programma. ´Je moet voorkomen dat de vriendenclub alleen een voordelenclub wordt. Er moet
ook hart voor het theater zijn´. Een vriendenprogramma wordt soms door het theater zelf
opgezet, soms door andere mensen. Dit laatste kost minder moeite, maar de voordelen zullen
ook gedeeltelijk verdwijnen. Een intern programma kan zeer effectief zijn, mits goed opgezet.
4.6.2 Horeca en zakelijke programma´s
11 van de 14 ondervraagde theaters geeft aan dat er theaterdiners worden aangeboden in het
theater of in samenwerking met restaurants in de omgeving. Het succes hiervan neemt toe.
Meestal worden theaterdiners gezien als serviceproduct, er wordt vrijwel geen winst op gemaakt.
Bij dure voorstellingen en een bepaald publiek werkt een theaterdiner beter dan bij andere
voorstellingen. Soms hoeft er niet veel gedaan te worden om theaterdiners te verkopen,
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
vermelding in de brochure met een herinnering blijkt al voldoende te zijn. Naast theaterdiners
kunnen er soms ook arrangementen geboekt worden, om de beleving van mensen te verhogen.
´Die arrangementen kunnen zo uitgebreid zijn als je zelf wilt, drankjes, nootjes, etentje, borreltje,
noem maar op. Dat gaat natuurlijk om de beleving die mensen hebben´. Thema-arrangementen
blijken volgens een theater ook goed aan te slaan bij de bezoekers.
Eenderde van de ondervraagde theaters geeft aan dat het een zakelijk programma heeft. Dit is te
vergelijken met een lidmaatschapsprogramma, maar dan voor de zakenmarkt. Voor het betalen
van een bepaalde vergoeding krijgt het bedrijf voordelen terug zoals ontvangsten, etentjes of
kaarten voor voorstellingen. Het kan gezien worden als een vorm van sponsoring en is vaak erg
effectief. ´Het bedrijvenprogramma groeit heel hard. Het is iets waar we een beetje financiële
basis mee krijgen, waardoor weer duurdere producties geprogrammeerd kunnen worden´.
4.6.3 Programmapresentaties
De meeste kleine en middelgrote theaters bieden programmapresentaties aan voor de vaste
gasten, maar soms ook voor alle publiek. Deze blijkt vrijwel altijd effectief te zijn, het
herhalingsbezoek wordt gestimuleerd en neemt toe, vooral bij minder bekende voorstellingen.
´Mensen weten al wat ze willen gaan doen, maar toch boeken ze ieder jaar iets wat ze normaal
niet geboekt zouden hebben. Je creëert er dus wel extra verkoop mee´. De presentaties werken
verduidelijkend en zorgen voor een positieve ervaring en een goede sfeer. Soms zijn er
optredens van artiesten, of beeld of geluidsopnamen.
4.6.4 Kinderen
Een aantal theaters is van mening dat door jeugd naar het theater te krijgen, het
herhalingsgedrag in de toekomst positief beïnvloed zal worden, mits acties herhaald worden.
Voor kinderen worden diverse acties en programma´s opgezet, zoals een kinderbrochure,
inleidingen speciaal voor kinderen, verjaardagen, of meelopen in een abonnement. Een ruime
meerderheid van de theaters heeft een speciale jeugdfolder, maar het effect hiervan verschilt per
theater en is bovendien moeilijk te meten. Sommige theaters hebben een aparte jeugdwebsite en
werken met mails naar basisscholen. Sommige theaters hebben moeite met het aantrekken en
behouden van jeugd, andere theaters minder. Enkele theaters hebben speciale inleidingen voor
kinderen in thema, welke erg gewaardeerd worden. ´Voor de kleinsten is het allemaal heel groot
en eng. Zodra er iemand komt vertellen over de voorstelling, wordt er ingespeeld op de beleving
van mensen´.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Kinderclubs
Er zijn niet veel theaters met een speciale kinderclub. Van de ondervraagde theaters heeft er één
een kinderclub gehad, één wil in de toekomst een kinderclub oprichten, één heeft momenteel een
kinderclub en er is één theater met een kinderfilmclub. Een theater geeft aan dat een kinderclub
beperkt van opzet is en ook niet altijd effectief is. Het verloop is erg snel. ´Als je een voorstelling
hebt voor kinderen van 4 of 5 jaar, dan willen ze als ze 6 zijn niet meer maar die voorstelling. Die
kinderen staan dan wel ingeschreven, maar je spreekt die leeftijd niet meer aan´.
Wedstrijden
Drie theaters geven aan dat er soms wedstrijden voor kinderen georganiseerd worden, zoals
kleurplaten of een theateraffichewedstrijd. Dit laatste is een landelijk initiatief van Bureau
Promotie Podiumkunsten. ´Kleurplaten ook, kinderen vinden het gewoon leuk om te kleuren en
doen niet alleen mee voor het winnen´.
Ambassadeurs
Twee theaters werken met kinderambassadeurs voor basisscholen. Ze mogen dan een paar keer
gratis naar de voorstelling, waarvoor ze na afloop van de voorstelling iets moeten doen. Het
nadeel van dit ambassadeurschap is dat het erg arbeidsintensief is, maar het levert wel veel
mond-tot-mondreclame op, wat tot nieuw bezoek en herhalingsbezoek kan leiden.
Kinderfestivals
Jeugdfestivals zijn er in verschillende vormen. Zo bestaan er de landelijke jeugdtheaterdagen
waar veel theaters aan meedoen, maar ook peuterfestivals en een jeugdfestival in Limburg. Het
aantal jeugdfestivals blijkt toe te nemen en er wordt voor steeds kleinere kinderen
geprogrammeerd. Een peuterfestival kan ervoor zorgen dat alle peutervoorstellingen meteen
uitverkocht zijn, dit kost echter wel veel geld. Jeugdfestivals zijn voornamelijk gericht op nieuwe
bezoekers, maar daarnaast ook op huidige bezoekers. ´Op die manier proberen we ook wel de
huidige bezoekers te stimuleren om wat anders te doen´.
4.6.5 Jongeren
Programma´s voor jongeren beperken zich meestal in voorstellingen voor CKV-leerlingen, soms
in samenwerking met middelbare scholen. Een meerderheid van de theaters programmeert wel
eens een CKV-voorstelling. Jongeren individueel aanspreken zou het beste werken, dat kan
echter lastig zijn. Wanneer jongeren zelf kiezen naar het theater te gaan, zou de kans op
herhalingsbezoek groter zijn dan wanneer ze met school komen. ´Ze zijn dan gemotiveerder en
dat maakt de kans op herhaling groter´. Volgens een theater is bij jongeren de manier van
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
communiceren belangrijker dan de inhoud van de boodschap. ´Jongeren moet je in de laatste
week benaderen op hun manier´. In de toekomst zouden acties per SMS kunnen ontstaan, echter
is dit wel gebonden aan de privacywetgeving. Bij een enkel theater wordt een blokkade gemaakt
voor jongeren bij een uitverkochte voorstelling, wat goed werkt. Een ander theater is van mening
dat programma´s voor jongeren wel kunnen werken, zoals een serie. ´Dit jaar hebben we een
jongerenserie in het leven geroepen´.
4.6.6 Studenten
Iets minder dan de helft van de theaters geeft aan last minute kortingen aan jongeren en
studenten aan te bieden. Hoe goed dit werkt is afhankelijk van het theater, de voorstelling en de
locatie. Een theater geeft ook een last minute nieuwsbrief uit, om deze voorstellingen een extra
impuls te geven. Ook wordt er soms samenwerking gezocht met hogescholen of universiteiten.
Nieuwe studenten krijgen dan korting op een voorstelling of mogen een gratis bezoek afleggen.
4.6.7 Festivals
Er zijn verschillende theaterfestivals in Nederland, landelijk, provinciaal of per stad voor
verschillende doelgroepen. Vaak zijn deze festivals ontstaan uit een samenwerking tussen
verschillende theaters of andere (culturele) instellingen. Festivals zijn vaak in eerste instantie op
nieuwe bezoekers gericht, maar kunnen soms ook invloed hebben op herhalingsbezoek. Zo is er
bijvoorbeeld de Cabarestafette. Deze blijkt van invloed te zijn op herhalingsbezoek, omdat een
optredende artiest het jaar erop een eigen show krijgt. Een landelijk festival is ook de Klassieke
Muziekweek. Hoewel dit zich vooral op nieuwe bezoekers richt, blijven daarnaast ook huidige
bezoekers belangrijk. ´Collectieve marketingprojecten zijn wel middelen om super light users
weer binnen te halen´.
4.6.8 Overige programma’s
In bijlage 4 zijn voorbeelden van theaterspecifieke programma´s, acties en marketingactiviteiten
te vinden, ook van niet-geïnterviewde theaters.
Ouderen
Hoewel het aantal ouderen wel toeneemt, worden er voor deze doelgroep weinig programma´s
opgezet. Wel zijn is er soms sprake van samenwerking met ouderen bonden, of wordt er
busvervoer aangeboden. ´De basisveronderstelling daarvan is eigenlijk niet goed, er zijn veel
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
ouderen, maar we richten ons op bejaardenhuizen, terwijl we ons eigenlijk op actieve senioren
moeten richten´.
Blind Date
Drie theaters bieden blind date voorstellingen aan en zijn hier erg enthousiast over. ´Dat hebben
we dit jaar voor het eerst gedaan en het was een groot succes, daar gaan we volgend jaar zeker
mee door´. Voor het theater is het echter wel lastig, omdat het een toegankelijke voorstelling
moet zijn.
Theater en Concertbon
De Theater en Concertbon kan landelijk gekocht en ingeleverd worden. Het is vooral gericht op
nieuw publiek, maar wordt vrijwel altijd gekocht door mensen die al wel naar het theater gaan.
Het is dus een manier om via bestaande bezoekers, nieuwe bezoekers binnen te halen. ´Door
huidige bezoekers haal je ook weer nieuwe bezoekers binnen. Als collectief marketinginstrument
is het echt een goudmijn, het is echt uniek´.
Januaricampagne
Omdat er in januari vaak een dip is in de kaartverkoop, worden de huidige bezoekers
aangesproken om weer een keer naar het theater te gaan. Wanneer ze in deze maand een
kaartje kopen, maken ze kans op een jaar lang gratis theater en concerten. ´Huidige bezoekers
die in januari een kaartje kochten, maakten kans op een jaar lang gratis naar het theater en
concerten. Dat proberen we dan te stimuleren en te belonen´.
Prijzen
Prijzen die worden uitgekeerd aan theaters, zoals de toneelpublieksprijs, kunnen ook huidige
bezoekers stimuleren tot herhalingsbezoek. Er wordt betrokkenheid en spanning gecreëerd en
mensen worden geprikkeld om naar een genomineerde voorstelling te gaan. ´Omdat er steeds
berichten in de kranten komen van verschillende prijzen en nominaties, komt het fenomeen
theater toch weer bij mensen onder de aandacht en zou het wel een trekker kunnen zijn voor
mensen om weer eens te gaan´.
4.7 Resultaatmetingen
Waar mogelijk worden resultaten van programma´s en acties gemeten, maar soms is dit erg
moeilijk. Grotere theaters hebben minder moeite met resultaatmetingen dan kleinere theaters.
Soms is een actie echter slecht meetbaar, bijvoorbeeld wanneer het niet op een individuele
persoon gericht is. Zoals ook al bij series aangegeven werd, is iets pas effectief wanneer er meer
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
kaarten verkocht worden dan wanneer het programma niet aangeboden wordt. Deze paragraaf is
ingedeeld in de subparagrafen evaluatieonderzoek en organisatieresultaten en klantwaarde, die
ook in de literatuur te vinden zijn. Daarnaast wordt er ook stilgestaan op resultaatmetingen per
programma.
4.7.1 Evaluatieonderzoek en organisatieresultaten
Zoals ook al bleek uit het literatuuronderzoek kan door evaluatieonderzoek gekeken worden wat
de resultaten zijn van een programma, bijvoorbeeld door het houden van enquêtes. De
kaartverkoop is vaak het uiteindelijke doel van een programma, deze zou dus toe moeten nemen.
Het is niet altijd goed te meten hoeveel kaarten er verkocht worden naar aanleiding van een
bepaalde marketingactie.
4.7.2 Klantwaarde
Uit de database kan de klantwaarde afgeleid worden, dit wordt beperkt gedaan. ´Niet alleen om
laagfrequente bezoekers te verleiden tot herhalingsgedrag, maar ook om hoogfrequente
bezoekers te belonen´. Door het gastnummer kan een theater meteen zien hoe lang iemand al
klant is. Door middel van (prijs)codes is de respons op sommige acties en programma´s via de
database te meten. Wanneer er geen code aan gehangen kan worden, wordt het moeilijker. Na
afloop van een actie wordt vaak gekeken hoeveel respons deze nu eigenlijk heeft opgeleverd.
´Daar kun je heel veel op zien, komen mensen snel op een aanbieding af of maakt het niet zoveel
uit en kan een paar euro ze niets schelen´. Door een gebrek aan kennis kan het moeilijk zijn om
metingen te doen door middel van de database.
4.7.3 Resultaten per programma
Het is mogelijk om aan de kassa te vragen hoe mensen de informatie verkregen hebben, maar
dat is niet om te doen. ´Dat is zo tijdrovend, dat is niet om te doen´. Bij sommige programma´s
kan ook de media-aandacht van belang zijn en gemeten worden, zoals bij collectieve
campagnes, maar ook bij festivals of theaterspecifieke acties. Dan weten we wat het project aan
publicitaire waarde heeft gewonnen´. Het aantal deelnemers, bezoekers of de bezettingsgraad
van een voorstelling, programma of festival kan ook bepalend zijn voor het wel of niet slagen van
de activiteit en kan gebruikt worden voor vergelijkingen en analyses. ´Je kunt dit vergelijken met
een bepaald type voorstelling, of er groei in zit, of het stabiel blijft, of het terugloopt´. Vooral bij
een clubprogramma kan het aantal leden en het verloop van deze leden een rol spelen, zoals bij
de eerder besproken kinderclubs. Verder kunnen ook tijd en middelen gezien worden als een
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
voorwaarde om goede metingen te verrichten, bij een gebrek aan personeel of instrumenten
kunnen resultaatmetingen uitblijven. Kosten en opbrengsten zijn hierbij ook van belang. Door
deze te vergelijken kan gekeken worden of een programma winstgevend is of verlies oplevert.
Wanneer een programma verlies draait, is het niet effectief. ´We gaan het peuterfestival nu
stoppen, het was allemaal heel kostbaar, je krijgt het niet terugverdiend´.
Dan zijn er nog specifieke marketinginstrumenten. Zo blijken reacties op advertenties in de
praktijk moeilijk te meten, behalve als er bonnen bij zitten. Wel kan gekeken worden of het aantal
bestellingen toeneemt op het moment dat de advertentie gezet is. Het effect van driehoeksborden
is mogelijk nog moeilijker te meten, dit kan enkel aan het verloop in kaartverkoop teruggezocht
worden. Resultaatmetingen via Internet blijken ook moeilijk te zijn. Sommige theaters kijken
incidenteel hoe lang iemand op een bepaalde pagina zit en van welke sites mensen
binnenkomen, maar zelfs dan is het vrijwel niet te zien of dit omgezet wordt in koopgedrag. ´Via
Google kun je via de statistiek redelijk goed bekijken van welke websites mensen op de site
binnenkomen. Maar of ze dat weer omzetten in aankoop, dat valt niet te meten´.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Hoofdstuk 5 Conclusies
In dit hoofdstuk zal een antwoord gegeven worden op de eerder gestelde hoofdvraag:
Hoe kan de klantenloyaliteit in de theaterbranche verhoogd worden door het opzetten van
effectieve loyaliteitsprogramma’s en door bestaande loyaliteitsprogramma’s te verbeteren?
5.1 Factoren van invloed op klantenloyaliteit
Figuur 5.1
Onderlinge samenhang factoren en relatie met klantloyaliteit
Ervaringen uit het
verleden
Kwaliteit van de
alternatieven
Promotie en
positionering
Vertrouwen in de
organisatie
Klanttevredenheid
Mond-totmondreclame
Externe factoren
en persoonlijke
kenmerken
Klantenloyaliteit
Impresariaten en
producenten
Prijs
Beleving en
emoties
Service
Product
Waarden en
identificatie
Investering in de
relatie
Risicovermijding
Switching costs
Bovenstaand figuur geeft een mogelijke samenhang van factoren weer naar aanleiding van de
interviews en literatuur. De grijs gekleurde factoren kunnen een directe invloed uitoefenen op
loyaliteit, maar deze gelden niet altijd allemaal voor iedereen. Factoren die te maken hebben met
gemak, zoals een goede service, klachtenafhandeling en bereikbaarheid worden door klanten
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
vaak als vanzelfsprekend beschouwd. Wanneer hier niet aan voldaan wordt, zouden mensen
weg kunnen blijven. Moeilijk in te schatten verwachtingen kunnen zorgen voor een hogere
drempel voor nieuwe bezoekers, risicovermijding is dus van invloed op switching costs. Deze zijn
van invloed op loyaliteit, omdat ook de drempel voor bestaande bezoekers wordt verhoogd en ze
minder snel naar de concurrent over zullen stappen. Omdat service een onderdeel van het
totaalproduct is, beïnvloed deze product rechtstreeks. Ook impresariaten en producenten
beïnvloeden het kernproduct. Service heeft ook invloed op de investering in de relatie, welke
loyaliteit ook rechtstreeks kan beïnvloeden. Door investering in de relatie wordt ook de drempel
voor bestaande bezoekers verhoogd, vandaar de pijl naar switching costs. Investering in de
relatie kan verder ook de beleving en emoties beïnvloeden en de klanttevredenheid.
Impresariaten hebben ook invloed op de prijs, welke in combinatie met productkwaliteit de prijskwaliteitverhouding
bepaalt en van invloed is op klanttevredenheid, emotie en beleving. Prijs,
waaronder ook kortingen, speelt vooral bij onbekende voorstellingen een rol. De kwaliteit van de
voorstelling en de programmering kunnen bepalend zijn voor mensen om wel of niet terug te
komen. Hoewel er een verband is tussen klanttevredenheid en loyaliteit, is klanttevredenheid niet
de hoofdoorzaak, de programmering is doorslaggevend voor mensen om terug te komen.
Beleving en emoties hebben een directe invloed op klantentrouw en worden beïnvloed door de
waarden en identificatie. Deze worden weer beïnvloed door de promotie en positionering. Externe
factoren, zoals inkomen, hebben in combinatie met prijs een directe invloed op loyaliteit. De
kwaliteit van alternatieven kan loyaliteit direct beïnvloeden. Bij een grote diversiteit van het
programma zal een klant minder snel voor een alternatief kiezen. Promotie en positionering
kunnen invloed hebben op het vertrouwen van mensen in het theater, zo ook ervaringen uit het
verleden. Vertrouwen heeft invloed op mond-tot-mondreclame, maar dit is ook andersom
mogelijk. Ook klanttevredenheid heeft invloed op mond-tot-mondreclame. Deze heeft een
wederzijds verband met klantloyaliteit. Hoewel dit een belangrijk medium blijkt te zijn, wordt dit
niet door alle theaters erkend.
5.2 Theatermarketing
Er doen zich vele ontwikkelingen voor in theatermarketing. Omdat de concurrentie toeneemt,
binnen en buiten de branche, wordt theatermarketing steeds lastiger. Theaters zouden steeds
marktgerichter te werk moeten gaan, waarbij het belang en gebruik van klantgegevens toeneemt
om gerichte marketing en publiciteitsactiviteiten uit te zetten. Volgens een aantal theaters
verdwijnt de typische theaterbezoeker en wordt theater steeds meer een massaproduct. Het
programma-aanbod wordt hierdoor verbreed en de mix aan voorstellingen wint aan belang. Om
dit te kunnen bewerkstelligen zou samenwerking met andere theaters, gezelschappen,
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
impresariaten en organisaties steeds belangrijker worden. Mensen blijken voor steeds meer
verschillende genres te kiezen en zelfbewust te worden, waardoor het effect van cross-selling
even groot kan zijn dan lineaire verkoop. Opmerkelijk is dat, hoewel het belang van
herhalingsbezoek wordt erkend, theaters zich vaak op nieuwe bezoekers richten, door
bijvoorbeeld kortingen te geven. Op korte termijn kunnen kortingen herhalingsgedrag in de hand
werken, maar op langere termijn is kan dit negatieve gevolgen hebben op bestaande bezoekers.
Theaterbezoekers zijn bereid steeds grotere afstanden af te leggen voor theaterbezoek, vooral
wanneer ze komen voor een bepaalde artiest. De losse kaartverkoop neemt dan ook toe ten
opzichte van abonnementen en voorverkoop. Mensen willen zich steeds minder ver van tevoren
vastleggen door tijdsplanning, wat mogelijk gemaakt wordt door het gemak van Internet en de
opkomst van maandfolders en emailnieuwsbrieven. Aanbod- of prijsbundeling komt nog wel voor
in de vorm van series of abonnementen, maar neemt geleidelijk af, dit is ook weer
genreafhankelijk. Sommige theaters willen de brochure, welke vooral gericht is op frequente
bezoekers, op termijn helemaal afschaffen, de oplage loopt dan ook vaak terug. Theaters doen
regelmatig aan relatiebeleid, maar zijn zich hier niet altijd bewust van. Laagfrequente bezoekers
worden gestimuleerd tot herhalingsbezoek, terwijl hoogfrequente bezoekers beloond worden. De
totaalbeleving wordt belangrijker voor een theaterbezoeker. Hierbij speelt communicatie, genieten
en het prikkelen van de zintuigen een grote rol.
5.3 Programma´s en acties
Figuur 5.2 Vergelijking echte loyaliteitsprogramma´s
Rang Literatuuronderzoek Praktijk Aspecten
1. Geïntegreerd loyaliteitsprogramma Lidmaatschapsprogramma
8/8
Zakelijke programma´s
2. Clubprogramma Abonnementen en series 7/8
3. Spaarprogramma Kinderclubs 6/8
4. Voordeelprogramma Ambassadeurs 5/8
5. Community
Programmapresentaties
4/8
Affiniteitprogramma
Kennisopbouwend programma
Wedstrijden
Last minute
6. Wedstrijdprogramma
Theaterdiners
3/8
Direct Voordeelprogramma
Evenementenprogramma
Festivals
Blind Date
7. Theater- en Concertbon 2/8
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Een echt loyaliteitsprogramma moet voldoen aan een aantal aspecten, namelijk een
tegenprestatie van de klant, discriminatie tussen goede en minder goed afnemers,
loyaliteitsverhogende werking, integraal, exclusief, deelnamedrempel, klantinitiatief en een
uitgestelde beloning. In bovenstaand overzicht is een vergelijking gemaakt tussen theorie en
praktijkprogramma´s die in meer of mindere mate overeenkomen met deze aspecten.
Lidmaatschapsprogramma´s en zakelijke programma´s voldoen aan al deze voorwaarden,
gevolgd door abonnementen, series en diverse clubprogramma´s. De Theater- en Concertbon,
festivals, blind date en theaterdiners wijken in bovenstaande aspecten het meeste af van echte
loyaliteitsprogramma´s. Uit de praktijk blijkt dat deze programma´s wel effectief kunnen zijn en tot
loyaliteit kunnen leiden. Op de Theater- en Concertbon na komen abonnementprogramma´s
komen het meeste voor, hoewel dit aantal wel aan het afnemen is. Opvallend is dat
ambassadeurs niet vaak voorkomen, maar vooral bij kinderen.
Uit de praktijk blijkt dat zakelijke programma´s en lidmaatschapsprogramma´s erg succesvol
kunnen zijn, omdat ze niet alleen de kaartverkoop verhogen, maar ook de betrokkenheid. Er is
sprake van wederzijds contact en hulp wordt geboden waar nodig. Het gevaar schuilt echter dat
leden het theater gaan toe-eigenen, waardoor irritatie ontstaat. Een lidmaatschapsprogramma
kost ook veel tijd, geld en moeite en wordt daarom bij sommige theaters afgeschaft.
Abonnementen en series kunnen zowel gericht zijn op aanbodbundeling als prijsbundeling, bij
alleen financiële voordelen zal de loyaliteit echter niet toenemen, maar kan de kaartverkoop wel
toenemen. Door vouchers of bonnen aan te bieden zou de loyaliteit wel toe kunnen nemen, deze
worden gebruikt om frequente gasten te belonen. Ook programmapresentaties leveren vaak extra
kaartverkoop op bij vaste gasten. Programma´s en acties voor kinderen blijken niet altijd effectief
te zijn. Aangegeven wordt dat dit veel tijd en moeite kost en niet altijd tot meer kaartverkoop leidt.
Bij jongeren is vooral de manier van benaderen belangrijk voor herhalingsbezoek. Last minute
aanbiedingen voor studenten werken over het algemeen goed. Hoewel de groep ouderen groeit
en zij relatief trouw zijn, worden voor hen meestal geen speciale programma´s aangeboden. Het
effect van wedstrijden, theaterdiners, blind date voorstellingen en festivals op kaartverkoop is niet
altijd even duidelijk te merken. Deze programma´s zijn naast bestaande bezoekers ook gericht op
nieuwe bezoekers.
5.4 Effectiviteit van loyaliteitsprogramma´s
Het doel van de meeste programma´s is om extra kaartverkoop te genereren, in
effectiviteitmetingen staat de respons op een bepaalde actie en de verkochte kaarten centraal.
Niet ieder theater heeft geld, tijd en middelen voor resultaatberekeningen.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
1. Evaluatieonderzoek: de resultaten per programma kunnen bepaald worden, onder
andere door middel van enquêtes, in de praktijk gebeurt dit niet altijd.
2. Organisatieresultaten: alleen klantgedrag kan hieruit afgeleid worden, geen emotie. Door
het aantal verkochte kaarten naar aanleiding van een marketingactie te meten, kan
gekeken worden of een programma gewerkt heeft of niet. Waar mogelijk wordt dit in de
praktijk ook gedaan
3. Klantwaarde: via de database kan de klantwaarde voor een bepaalde klant of segment
bepaald worden. In de praktijk wordt dit beperkt gedaan, door gastnummers en
(prijs)codes aan acties kunnen responsmetingen gedaan worden
4. Resultaten per programma: media-aandacht kan gemeten worden, waardoor de
publicitaire waarde bepaald kan worden. Bij collectieve acties wordt dit wel gedaan. Ook
het aantal deelnemers, bezoekers of bezettingsgraad wordt vaak berekend en gebruikt
voor vergelijkingen en analyses. Metingen via Internet worden incidenteel gedaan, zoals
de tijd die iemand op een bepaalde pagina doorbrengt en van welke pagina mensen
binnenkomen. Of het in koopgedrag omgezet wordt, is vervolgens vrijwel niet te meten.
Bij het meten van resultaten komen theaters regelmatig problemen tegen. Zo zijn niet alle
programma´s en acties meetbaar en worden doelstellingen en begrippen niet altijd omschreven.
De totale kosten van een programma zijn moeilijk te bepalen, zoals personeelskosten. Databases
worden niet altijd maximaal benut.
5.5 Randvoorwaarden
Om een effectief loyaliteitsprogramma op te zetten, bestaan een aantal randvoorwaarden. Het
programma moet door het theater intern gesteund worden, waarbij rekening gehouden moet
worden met marktomvang, concurrentie en gebruiksgemak. De productkwaliteit en service
moeten goed zijn, het programma moet niet verliesdraaiend zijn en de klantgegevens moeten
optimaal benut worden. Een persoonlijke benadering is belangrijk, wederzijds contact moet tot
stand gebracht worden, met inhoudelijk diepgang. Ook contact met andere leden van het
programma is belangrijk om ervaringen uit te wisselen, Internet kan hier een ondersteunend
middel zijn. Dit kan in de vorm van extra activiteiten, speciaal voor de leden. Een programma
dient klanten te onderscheiden op basis van klantwaarde, ook in communicatie, gericht op
incidentele of frequente bezoekers. Omdat voorrangsregelingen waargemaakt moeten kunnen
worden, is een teveel aan leden ook niet goed. Bovendien moet een programma niet alleen op
korting gericht zijn, maar moeten er dingen toegevoegd worden aan het product om de binding te
versterken. Het verrassingselement is hierbij ook belangrijk. Meerdere verenigingen naast elkaar
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
kunnen belemmerend werken. Een gezamenlijk programma is echter ook mogelijk, maar hierbij
neemt de loyaliteit naar één theater niet altijd toe.
5.6 Herhalingsgedrag binnen de theaterbranche
De meeste theaters kunnen het herhalingsgedrag van hun gasten goed volgen via de database,
met uitzondering van last minute kopers. Met deze informatie wordt echter niet altijd wat gedaan.
Er kan een indeling gemaakt worden naar bezoekfrequentie om te zien in hoeverre iemand een
vaste gast is. De 20/80-regel geldt ook voor theaters, 20 procent van de gasten zorgt voor 80
procent van de omzet. Vaak zijn vaste gasten mensen die kopen in de voorverkoopperiode, maar
omdat er steeds meer losse kaarten verkocht worden, kunnen hier ook vaste gasten bij zitten.
Herhalingsgedrag is grotendeels programmeringafhankelijk, mensen komen alleen terug als er
een leuke voorstelling bij zit. Daarnaast zijn er verschillen aan te wijzen in genres en type
bezoekers. De retentiegraad is het hoogste bij vriendenverenigingen, gevolgd door
abonnementhouders. Het verloop is bij de losse kaartverkoop het grootst.
5.7 Verhogen van binding, emotie en betrokkenheid
Instrumenten om betrokkenheid en emotie te bevorderen worden vaak incidenteel ingezet, dit is
ook niet altijd bevorderlijk. Soms wordt een instrument alleen ingezet voor een bepaalde groep
klanten, zoals abonnementhouders. Inleidingen, cursussen, workshops en presentaties worden
vooraf aan de voorstellingen gegeven. Achteraf is er de mogelijkheid tot een nazit, nagesprek of
beoordeling van een voorstelling. Ook aanschrijven van gasten of het invullen van een
reactieformulier is mogelijk. Door kleding van gasten en personeel, aankleding van het gebouw,
muziek, geur of smaak kan de beleving verhoogd worden, zowel gericht op een bepaalde
voorstelling als structureel. Informatievoorziening voor gasten kan zorgen voor extra binding, een
belangrijk onderdeel hiervan zijn persoonlijke contacten, voornamelijk met vaste gasten. Ook het
verrassingselement kan de binding verhogen. Meer communicatie met de gast leidt tot een
hogere loyaliteit, maar tot een bepaalde grens, anders wordt het storend. Deze grens ligt bij
theaters vrij hoog, omdat mensen mailings vaak zien als attentiewaarde en niet als agressief.
Ook door iets van de artiesten terug te laten komen voor bezoekers, kan de betrokkenheid
verhoogd worden.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Hoofdstuk 6 Aanbevelingen
De aanbevelingen die in dit hoofdstuk gegeven zullen worden, zullen erop gericht zijn bestaande
(loyaliteits)programma´s meer effectief te maken en waar mogelijk nieuwe, effectieve
programma´s op te zetten. Omdat er onderscheid gemaakt kan worden tussen light en frequent
users, en daarnaast in herhalingsgedrag en binding en emotie, wordt dit eerst in een schema
samengevat.
Figuur 6.1
Schema aanbevelingen
New user
Herhalingsgedrag
Light user
Binding en emotie
Loyaliteit
Frequent user
Beloning
Aantrekken van
nieuwe klanten
Het verhogen van loyaliteit staat dus als doel, en zoals al naar voren kwam uit het
literatuuronderzoek is emotie hier erg van invloed op. Een theater zou zich dus moeten focussen
op het verhogen van binding en emotie. Omdat hier niet altijd de middelen voor zijn, worden ook
aanbevelingen ter stimuleren van het herhalingsgedrag gegeven. Daarnaast zal het belonen van
klanten centraal staan en ten slotte worden aanbevelingen gegeven om via loyale klanten ook
nieuwe klanten te trekken.
6.1 Bevorderen van herhalingsgedrag
Zowel van nieuwe bezoekers als van light users zou het herhalingsgedrag verhoogd moeten
worden. In deze paragraaf worden dan ook verschillende manieren beschreven om het
herhalingsgedrag te verhogen. De aanbevelingen kunnen ook los van elkaar geïmplementeerd
worden, afhankelijk van tijd en middelen.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
1. Inzetten promotie-instrumenten op basis van databaseonderzoek
Omdat bestaande bezoekers het grootste deel van de opbrengsten opleveren, zou hier veruit de
meeste aandacht en het meeste budget heen moeten gaan. Contact met bestaande bezoekers
moet plaatsvinden op verschillende manieren, de manier van communiceren wordt aangepast
aan de wensen van de klant. Er dient dus onderscheid in bezoekers te worden gemaakt. Om dit
te kunnen bewerkstelligen moet de database optimaal benut worden om de bezoekers te kunnen
herkennen, kennis en aan te kunnen spreken. Dit vergt veel kennis, geld en energie voor
databaseonderzoek. Op termijn kan dit zich echter terugverdienen, omdat de bestaande
bezoekers ook nieuwe bezoekers aan kunnen trekken. Dit wordt verderop in dit hoofdstuk
besproken. Bij onderstaande punten staat beschreven op welke manier het herhalingsbezoek
gestimuleerd kan worden. De kosten worden hierbij zoveel mogelijk gedrukt, waardoor geld
overblijft voor andere middelen.
• Databaseonderzoek: Hoewel de gegevens per klant bekend zijn, wordt hier relatief
weinig mee gedaan. Per klant zou de communicatievoorkeur in de database vermeld
moeten worden en op basis hiervan zou dan ook met deze klant gecommuniceerd
moeten worden. De promotie-instrumenten zouden ingezet moeten worden op
effectiviteit en dienen gekoppeld te worden aan de persoonlijke interesses van mensen.
Niet ieder promotie-instrument hoeft bij alle bezoekers gebruikt te worden, hierin dient
onderscheid gemaakt te worden.
• Effectiviteitmetingen: Om dit te kunnen bewerkstelligen moeten structurele
effectiviteitsmeltingen uitgevoerd worden en dient bekeken te worden of de doelstellingen
behaald zijn. Niet alleen per actie, maar ook voor algemene promotie-instrumenten zoals
de brochure, maandfolders, emailnieuwsbrieven, direct mailings of advertenties.
Wanneer een bepaald instrument niet effectief genoeg is, dient dit onmiddellijk aangepast
te worden zodat het wel effectief is.
• Brochure: De brochure zou in de toekomst alleen nog verspreid moeten worden naar de
mensen die veel bestellingen doen in de voorverkoop en hierbij waarde hechten aan de
brochure. Wanneer iemand alleen bestelt in de losse kaartverkoop, kunnen maandfolder
voldoende zijn. In de nabije toekomst zou ook iemand die via Internet bestelt, geen
volledige brochure nodig hebben. Door de oplage van de brochure fors te verlagen,
worden de budgetten anders ingezet en blijft er veel meer geld over voor andere
marketingactiviteiten die effectiever zijn.
• Maandfolder: De maandfolder zou alleen verspreid moeten worden naar mensen die
kaarten bestellen in de losse kaartverkoop. Iemand die naar een voorstelling is geweest,
zou vanaf die periode een aantal keer, bijvoorbeeld een jaar, een maandfolder
thuisgestuurd moeten krijgen. Op deze manier wordt de losse kaartverkoop gestimuleerd.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Verspreiding van maandfolders naar mensen die alleen in de voorverkoop boeken is wel
mogelijk, maar is minder effectief, omdat zij toch niet snel losse kaarten zullen kopen.
• Emailnieuwsbrief: Zoveel mogelijk klanten zouden een emailnieuwsbrief moeten
ontvangen, om ze op deze manier op de hoogte te houden van voorstellingen en
ontwikkelingen en de kaartverkoop te stimuleren. De beste manier is om iedereen die
kaarten gekocht heeft en het emailadres invult, automatisch aan te melden. De klant
moet dan zelf actie ondernemen om zich af te melden. Waar mogelijk moeten
emailnieuwsbrieven verstuurd worden op het genre waarin mensen geïnteresseerd zijn.
• Halfjaarkrant of kwartaalkrant: Alle bezoekers die kaarten blijken te kopen in de losse
kaartverkoop en alle bezoekers die nog geen kaarten gekocht hebben voor het seizoen,
dienen een halfjaarkrant of een kwartaalkrant te krijgen. In deze krant zouden alle
voorstellingen moeten staan die nog niet zijn uitverkocht. Wanneer de kosten niet gedekt
kunnen worden, zou hierin samengewerkt kunnen worden met andere theaters in de
omgeving. Hoewel dit ervoor zou kunnen zorgen dat mensen overstappen naar een
ander theater, zal het wel extra kaartverkoop opleveren.
• Direct mailings: Persoonlijke direct mailings dienen verstuurd te worden op basis van
interesse van bezoekers, om zo de attentiewaarde te verhogen. Ieder theater zou een
beleid moeten hebben met een maximaal aantal mailings dat per persoon verstuurd mag
worden, om zo niet altijd dezelfde mensen te mailen.
2. Vouchers en bonnen
Het herhalingsbezoek kan gestimuleerd worden door het aanbieden van bonnen en vouchers aan
mensen die in de voorverkoop boeken. Zij zullen op deze manier eerder geneigd zijn ook
voorstellingen in de losse kaartverkoop te boeken. Tegen een kleine betaling kunnen zij dan naar
een voorstelling naar keuze, welke door het theater geselecteerd is op basis van beschikbaarheid
en populariteit. Door hier een kleine betaling aan te koppelen, nemen de inkomsten toe en wordt
voorkomen dat mensen gratis naar een voorstelling gaan. Toch worden deze mensen beloond.
Een andere mogelijkheid is om alle bezoekers, dus ook de losse bestellers, een stempelkaart te
geven. Voor iedere bezochte voorstelling kan dan een stempel gehaald worden en bij inlevering
van deze volle stempelkaart krijgt de bezoeker een voucher of bon, waarmee ze met korting naar
een geselecteerde voorstelling kunnen. Op deze manier worden de meest frequente bezoekers
het beste beloond. Het is beter om met toegevoegde waarde te werken dan met korting, omdat
dit ook op de lange termijn gericht is.
3. Vaste plaats
Bezoekers de mogelijkheid geven om kaarten te kopen waarbij ze bij alle voorstellingen in het
jaar welkom zijn voor een bepaald bedrag. Wel zouden mensen van tevoren aan moeten geven
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
bij welke voorstellingen ze wel of niet aanwezig zijn, omdat de kaarten anders doorverkocht
kunnen worden. Eventueel kunnen overige kaarten last minute verkocht worden. In plaats van
voor alle voorstellingen kan een theater ook kiezen voor een bepaald aantal voorstellingen,
bijvoorbeeld vijf per maand.
6.2 Bevorderen van binding en emotie
Van alle bezoekers zou de binding en emotie verhoogd moeten worden, om zo de loyaliteit toe te
laten nemen, dus zowel nieuwe bezoekers als light users als frequent users. In deze paragraaf
worden verschillende manieren beschreven om de binding en emotie te verhogen, aanbevelingen
kunnen ook los van elkaar gebruikt worden, afhankelijk van tijd en middelen.
4. Randvoorwaarden
Om de inzet van instrumenten succesvol en effectief te laten zijn en de binding en emotie
hiermee te verhogen, moet voldaan worden aan de eerder gestelde randvoorwaarden. Zo
moeten instrumenten zoveel mogelijk structureel ingezet worden en de emotie verhogen door in
te spelen op één of meerder zintuigen. Naast structurele instrumenten blijft het belangrijk om
zoveel mogelijk gebruik te maken van voorstellingsgerichte acties om de beleving en emotie per
voorstelling te optimaliseren, bijvoorbeeld door middel van hapjes of kinderspeeltoestellen. Door
de wachttijd te minimaliseren, bijvoorbeeld door het aanbieden van een gratis pauzedrankje, kan
de beleving ook verhoogd worden. Een persoonlijke benadering en interactie met het publiek
voor, tijdens en na de voorstelling, in kleine en in grote theaters, draagt ook bij tot een hogere
beleving. Niet alleen het geven van een handje bij binnenkomst, maar ook door te praten met
vaste bezoekers en te luisteren naar de klant. Bovendien kan het beleid op deze manier direct
aangepast worden aan de wensen en behoeften van de klanten.
5. 1 op 1 marketing
Door meer te werken met de database, zoals al bij de vorige paragraaf besproken werd, kan 1 op
1 marketing toegepast worden. Door profielen te maken van gasten en mensen zo een
persoonlijke benadering en behandeling te geven, worden emoties en beleving verhoogd. Hierbij
is het van belang dat vaste gasten beloond worden, door het aanbieden van gratis kaarten, maar
ook door het organiseren van een activiteit in de vorm van een ledenreis, een gesprek met een
artiest of een bijeenkomst. Belonen is belangrijk, maar moet niet te vaak gebeuren, bovendien
moet hierin onderscheid gemaakt worden in frequentie van bezoek. Verder kan een theater
inspelen op gebeurtenissen, bijvoorbeeld door het sturen van een kaartje met de verjaardag,
eventueel met een actie, of bij andere activiteiten waarvan het theater op de hoogte is. Het
verrassingselement staat hierin centraal, een persoonlijke benadering of beloning kan zeer
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
onverwachts komen, waardoor mensen zich bijzonder en speciaal voelen. Ze worden zo ook
herinnerd aan het theater, waardoor de loyaliteit zal toenemen.
6. Contact met andere bezoekers
Theaterbezoekers zouden in contact moeten kunnen komen met andere theaterbezoekers, om
zo samen ervaringen te delen. Het theater speelt zo in op het theater als ontmoetingsplaats en
interactie tussen bezoekers. Bezoekers kunnen hiervoor ingedeeld worden in bepaalde groepen,
zoals genreliefhebbers, groepen op bezoekfrequentie of groepen op leeftijd, zoals ouderen of
senioren. Door een soort community te creëren, bijvoorbeeld door middel van bijeenkomsten voor
of na de voorstelling, of voorstellingen die voor bepaalde groepen toegankelijk zijn, komen
mensen met elkaar in contact en wordt emotie en binding verhoogd. Een mogelijkheid hiervoor is
een gratis inleiding, wat als bijkomend voordeel heeft dat het erg verduidelijkend werkt en de
beleving verhoogt. Ook cursussen, workshops of nagesprekken zijn mogelijk.
7. Lidmaatschapsprogramma´s
De loyaliteit kan sterkt toenemen door het opzetten van een lidmaatschapsprogramma en
bovendien wordt de kaartverkoop gestimuleerd. Daarnaast verhoogt het de drempel voor
bestaande bezoekers om naar de concurrent te gaan. Er moet wel voldaan worden aan de eerder
gestelde voorwaarden, wil het programma slagen, zoals draagvlak vanuit het theater, budget en
tijd. Speciale activiteiten en bijeenkomsten zouden georganiseerd moeten worden door een
zogenaamde loyaliteitsmanager, waarbij contact tussen theater en bezoekers, en bezoekers
onderling, de sleutelwoorden zijn.
8. Programmapresentaties
Door in de voorverkoop een programmapresentatie te houden, alleen voor vaste gasten, wordt de
kaartverkoop gestimuleerd, vooral voor de minder bekende voorstellingen. Bijkomend voordeel is
dat er wederzijds contact is met het theater en met de bezoekers onderling, waardoor ervaringen
gedeeld kunnen worden. Behalve voor vaste gasten is het ook mogelijk om een informatiemiddag
te organiseren bij de start van de losse kaartverkoop. Door de bezoekers uit te nodigen die vaak
losse kaarten kopen, kan informatie gegeven worden over het programma en vindt ook
wederzijdse communicatie plaats. Ook hierdoor zal de kaartverkoop toenemen. Wanneer blijkt
dat de informatiemiddag goed bezocht wordt, kan er gedacht worden aan een tweede
informatiemiddag in het nieuwe jaar, hierdoor wordt een extra verkoopmoment gecreëerd.
9. Zakenprogramma´s
Wanneer er nog geen zakenprogramma is, zou deze ingevoerd moeten worden, mits voldaan
kan worden aan de eerder gestelde voorwaarden. Een zakenprogramma kan zorgen voor
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
financiële basis, maar als tegenprestatie dienen de bedrijven wel vrijkaarten te krijgen voor een
aantal voorstellingen, gecombineerd met ontvangsten of nagesprekken
10. Theaterdiners
Een theater dan zelf theaterdiners aanbiedt, zou hier winst op moeten maken en niet alleen
precies op 0 uitkomen. Bij een aantal theaters zouden de prijzen hiervan dus omhoog mogen,
omdat dit dan een extra bron van inkomsten is. Wanneer er een overeenkomst is dat restaurants
in de omgeving theaterdiners aanbieden, kan het theater hier cheques of bonnen voor verkopen.
Het theater kan deze voor een bepaald bedrag verkopen en hier een aantal euro extra op
verdienen, op deze manier worden de personeels- en administratiekosten van het theater
meegerekend en worden extra inkomsten verkregen.
11. Beoordeling voorstellingen
Door de voorstellingen te laten beoordelen van de gast, zowel in het theater als via de website,
wordt gasten de mogelijkheid gegeven om terug te kijken op de beleving en ervaringen. Ze
kunnen hun mening kwijt en kunnen bovendien kijken naar voorstellingen die leuk zijn te
bezoeken in de toekomst. Daarnaast kunnen ze kijken welke voorstellingen in het verleden het
beste beoordeeld werden.
12. Betrokkenheid artiest verhogen
Door interactie met de artiest, kan de betrokkenheid vergroot worden. Hiervoor zijn verschillende
mogelijkheden, afhankelijk van theater en artiest, zoals een muur met teksten of handtekeningen,
een gastenboek, informatie op de website, presentaties met interviews, gesprekken of het delen
van de ervaringen van de artiest.
13. Impresariaten en gezelschappen
Waar mogelijk zouden de contacten verbeterd moeten worden, om zo precies mogelijk de juiste
informatie te verkrijgen voor het promoten van de voorstellingen. Op deze manier kunnen de
verwachtingen het beste beschreven worden, wat invloed heeft op klanttevredenheid,
risicovermijding en loyaliteit.
6.4 Aantrekken van nieuwe klanten
Door huidige bezoekers ook nieuwe gasten te laten aantrekken, kunnen veel marketingkosten
bespaard worden. De huidige bezoekers moeten hiervoor wel loyaal zijn aan het theater, wat in
bovenstaande paragraaf beschreven wordt. Theaters kunnen het aantrekken van nieuwe gasten
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
door bestaande gasten op verschillende manieren stimuleren, zoals door de Theater en
Concertbon, mond-tot-mondreclame via ambassadeurs of landelijke acties en programma´s.
14. Theater en Concertbon
Door de vaste, bestaande gasten regelmatig te confronteren met de Theater en Concertbon,
zowel in het theater als via mailings of via bestaande promotie-instrumenten zoals de brochure,
een maandfolder of een emailnieuwsbrief, neemt de kennis van bestaande gasten over de
Theater en Concertbon toe. Hiermee neemt de kans toe dat ze de Theater en Concertbon
cadeau doen aan potentiële nieuwe gasten die geïnteresseerd zijn in theater.
15. Ambassadeurs
Een theater zou een groep ambassadeurs aan moeten trekken, die door middel van mond-totmondreclame
nieuwe bezoekers aan proberen te trekken. In ruil hiervoor mogen zij gratis naar
voorstellingen toe.
16. Participeren in landelijke acties en programma´s
Aan gezamenlijke projecten, onder andere van Bureau Promotie Podiumkunsten, zou
meegewerkt moeten worden. Omdat het een landelijke actie is, zijn de kosten voor promotie,
mensen en middelen lager, omdat dit landelijk gedaan wordt. Op deze manier wordt niet alleen
nieuw publiek verworven, maar wordt ook het bestaande publiek in contact gebracht met andere
genres en mogelijkheden.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Terugblik
In deze terugblik wordt kort teruggekeken op mijn eigen ervaringen en leerervaringen tijdens het
schrijven van de scriptie, welke in volgorde van het onderzoeksproces aan de orde zullen komen.
De reden voor mij om het IRCALT-traject te gaan volgen, was om individueel onderzoek te
kunnen doen naar een onderwerp dat me interesseert. Voordat ik ben ingestroomd bij IRCALT,
heb ik een andere afstudeerrichting gevolgd, waarin ik al bezig was met een eigen onderzoek
naar klantloyaliteit en klanttevredenheid. Hoewel er veel veranderd moest worden en het
onderwerp gedeeltelijk aangepast is, sloot IRCALT hier goed bij aan. De academische
vaardigheden die opgedaan zouden worden tijdens het traject zouden van pas komen bij een
eventuele vervolgstudie.
Na de keuze van het onderwerp, moest het probleem ingeperkt worden, het proces van
narrowing down. Dit was vrij lastig, maar door veel over het onderwerp en de branche te lezen,
vooral in artikelen, werd duidelijk waar het precieze probleem lag. Zo kon er steeds specifiekere
informatie gezocht worden. Dit heeft geresulteerd in een probleemanalyse, onderzoeksopzet met
doelstelling, hoofdvraag en deelvragen. Tijdens mijn scriptieperiode heb ik geleerd hoe een
goede onderzoeksopzet gemaakt kon worden. Met behulp van de literatuur, colleges en mijn
scriptiebegeleider is dit gelukt. Tegelijkertijd moest ook een tijdsplanning en plan van aanpak
gemaakt worden. Voor een vrij lange periode was dit vrij lastig, maar uiteindelijk klopte het
redelijk goed. Er was alleen te weinig tijd ingecalculeerd voor het houden en analyseren van
diepte-interviews.
Tijdens het literatuuronderzoek werd er een beroep gedaan op academische vaardigheden, zoals
het vinden van de juiste informatie en academisch schrijven. Vooral in het begin is academisch
schrijven erg moeilijk, omdat dit eerder nooit hoefde. Na vele keren herschrijven en met hulp van
de lessen die hieraan besteed zijn, is dit uiteindelijk toch gelukt. Het vinden van de juiste
informatie was niet zozeer moeilijk, maar kost vooral veel tijd, omdat er vele boeken en artikelen
gelezen moeten worden. Wel bleek het moeilijk om empirisch onderzoeksmateriaal te vinden,
vanwege meerdere redenen. Zo zijn er vele onderzoeken naar loyaliteit gedaan, maar wordt vaak
de methodologie niet beschreven. Het is dan ook onduidelijk of het een causaal verband betreft
of niet. Bovendien zijn er vele studies naar loyaliteit gedaan, maar vrijwel niet in de
theaterbranche. De meeste onderzoeken zijn gericht op commerciële sectoren, wat in sommige
opzichten niet helemaal te vergelijken is met de theaterbranche. Door uiteindelijk heel veel te
lezen, samen te vatten en te zoeken in verschillende bronnen, kon toch een beeld van loyaliteit
geschetst worden. Het maken van de branchestudie viel wel erg mee, maar ook dit had een
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
nadeel. Er kon vrijwel alleen gebruik gemaakt worden van Internetbronnen, omdat artikelen vaak
op een onderwerp gericht zijn en minder op een branche.
Na het literatuuronderzoek moest de methodologie bepaald worden. Al gauw bleek dat testen
nog niet mogelijk waren, omdat eerst een goed beeld verkregen moest worden van klantloyaliteit
binnen de theaterbranche. Ook het houden van enquêtes zou moeilijk worden, omdat de dieper
liggende oorzaken van loyaliteit en de effectiviteit van programma´s dan niet naar voren zou
komen. Diepte-interviews bleken door de vele randvoorwaarden de enige methode om veel
informatie te verkrijgen en een antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag. Voordat diepteinterviews
gehouden konden worden, moesten theaters benaderd worden. Het was belangrijk dat
er zowel grote als middelgrote als kleine theaters geïnterviewd werden. Door naar eerdere
onderzoeken en naar mogelijke indelingen van theaters te kijken, kwamen er uiteindelijk een
aantal theaters uit die benaderd konden worden voor een interview. Vanwege de drukte in
theaters rondom de seizoensbrochure, zijn eerst de theaters persoonlijk aangeschreven en
daarna gebeld. Voordat ik theaters ging benaderen, werd ik gewaarschuwd dat er veel theaters
niet mee zouden willen werken, omdat dit ook bij anderen het geval was. Dit viel me heel erg
mee, omdat iedere persoon die ik benaderd had, mee wilde werken aan een interview.
Om de diepte-interviews af te kunnen nemen, moesten veel voorbereidingen getroffen worden,
zoals het maken en versturen van een itemlist en het lezen van literatuur over het houden van
diepte-interviews. Ook tijdens de interviews heb ik leerervaringen opgedaan. Op het gebied van
verbale en non-verbale communicatie, maar ook op het gebied van vraagstelling. Door weinig,
maar wel duidelijke vragen te stellen, moest er steeds dieper op een bepaald onderwerp
ingegaan worden om zo de dieper liggende oorzaken te kunnen achterhalen. Bovendien was het
moeilijk objectief te blijven en niet mijn eigen mening in de vraagstelling terug te laten komen. Na
het uitwerken van de interviews, moesten deze geanalyseerd worden. Dit kostte erg veel tijd,
omdat er vele verschillende onderwerpen bij 15 interviews behandeld waren, maar ook in andere
volgordes. Per onderwerp is de belangrijkste informatie onder elkaar gezet, wat leidde tot een
overzicht. Hieruit konden ook de conclusies en verbanden gehaald worden.
Na het formuleren van de resultaten, moesten conclusies getrokken worden. Lastig hierbij was
om niet in te gaan op de details, maar om de grote lijn te blijven vasthouden, zonder dat het een
samenvatting werd. Na veel tijd en moeite en door te kijken naar andere scripties kon er
uiteindelijk toch een antwoord gegeven worden op de hoofdvraag. Ten slotte moesten de
aanbevelingen geformuleerd worden, om aan de doelstelling te kunnen voldoen. Behalve één
van de leukste onderdelen was dit ook één van de moeilijkste onderdelen van de scriptie. De
aanbevelingen moesten wel gebaseerd zijn op het onderzoek, maar tegelijkertijd ook
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
vernieuwend en zouden de theaters ook echt iets met de aanbevelingen moeten kunnen doen.
Bovendien zouden ze zeer concreet geformuleerd moeten worden, maar zijn aanbevelingen
tegelijkertijd voor ieder theater anders, omdat de externe factoren overal anders zijn.
Als ik terugkijk op het totale onderzoeksproces dan mag ik hier tevreden over zijn. Ik werd goed
begeleid door mijn scriptiebegeleider Pieter de Rooy, wie ik hier dan ook zeer dankbaar voor ben.
Ik heb ontzettend veel geleerd, zowel in onderzoeksmethoden als over loyaliteit en de
theaterbranche. Ondanks dat ik een heel jaar met dit onderwerp bezig geweest ben, is mijn
interesse hiervoor nog steeds niet weg, misschien dat dit zelfs wel toeneemt. Bovendien heb ik
helemaal zelf een uitgebreid onderzoek uitgevoerd, wat een leerervaring op zich is natuurlijk. Ook
de academische vaardigheden die hierbij kwamen kijken, vielen uiteindelijk mee en zullen zeer
waarschijnlijk wel invloed hebben op de keuze van een eventuele vervolgstudie.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Literatuurlijst
Handboeken
• Baarda, D.B. and De Goede, M.P.M (2001) Basisboek methoden en technieken:
handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek, (3 rd edn) Wolters-Noordhoff,
Groningen
• Barel, A and Lagendijk, E (2004) Theater & marketing, spanning & sensatie, Uitgeverj
International Theatre & Film Books, Amsterdam
• Beltman, R, Peelen, E and Waalewijn, P (2000) CRM – de klant centraal, Samsom,
Deventer, pp 11-136
• Boorsma, M (1998) Marketing van theater en andere kunsten – Vergroting van
publieksdeelname in theorie en praktijk, Boekmanstudies, Amsterdam
• Bügel, M (2002) Klantenloyaliteit: over ongelijke behandeling in het digitale tijdperk,
Prentice Hall, London, pp 1-115, 130-151, 163-175, 181-182, 193-200
• Butscher, S.A (2002) Customer Loyalty Programmes and Clubs, (2 nd edn) Gower
Publishing Limited, Aldershot
• Delnooz, P (2000) Onderzoekspraktijken, (2 nd edn) Boom, Breda
• Donaldson, B and O’Toole, T (2002) Strategic market relationships: from strategy to
implementation, John Wiley & Sons, ltd, Chichester, pp 7-11, 30-32, 99, 126-130, 141-
162, 237-240
• Gülcher, W (2003) Loyaliteitsprogramma’s en de toepasbaarheid in de culturele sector,
Rotterdam Festivals, Rotterdam
• Humby, C, Hunt, T and Phillips, T (2003) Scoring points – How Tesco is winning
customer loyalty, Kogan Page, Derby
• Keuning, D (2003) Management – A European Perspective, (2 nd edn) Wolters-Noordhoff
Groningen, Houten, pp 27-28, 63-64, 697
• Kotler, P, Bowen, J and Makens, J (2003) Marketing for Hospitality and Tourism, (3 rd edn)
Prentice Hall, New Jersey, pp 93-97, 383-425
• Van Leeuwen, S (2003) CRM in de praktijk: het succesvol invoeren van een klantgerichte
bedrijfsstrategie, Academic Service, Den Haag, pp 6-83, 96-99, 106-115, 134-137, 150-
155, 156-157, 166-169, 192-193, 251-256
• Lovelock, C (1991) Services Marketing, (2 nd edn) Prentice Hall, New Jersey, pp 44-46,
236-237, 292-297, 432-437
• Lovelock, C and Wright, L (2002): Principles of Service Marketing and Management, (2 nd
edn), Prentice Hall, New Jersey, Chapter 5
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
• Mill, R.C and Morrison, A.M (2002) The Tourism System, (4 th edn) Kendall/ Hnut
publishing company, Iowa, p 190
• Peelen, E (2005) Customer Relationship Management, Prentice Hall, London
• Peithman, S and Offen, N (1999) The stage directions guide to getting and keeping your
audience, Heinemann, Portsmouth
• De Pelsmacker, P, Geuens, M and Van den Bergh, J (2004) Marketing Communications
– a European Perspective, (2 nd edn) Prentice Hall, New Jersey, pp 117-118, 145-148,
363-388, 432-434
• Van Raaij, F and Vermeulen, R (1997) Loyaltyprogramma’s, best practices, Nederlandse
Associatie voor Direct Selling en Sales Promotion, Amsterdam
• Rust, R.T, Zeithaml, V.A and Lemon, K.N (2000) Driving customer equity; how customer
lifetime value is reshaping corporate strategy, The Free Press, New York, pp 98, 100-
111, 122, 226-227, 246
• Saunders, M, Lewis, P and Thornhill, A (2003) Research Methods for Business Students,
(3 rd edn), Prentice Hall, London
• Schijns, J.M.C (2000) RelatieMarketing: stapsgewijs naar customer loyalty, Samsom,
Alphen aan den Rijn, Chapter 5, pp 112-113
• Schouten, A (2004) Business-applied research project design: Tools for business
problem analysis, Prensa Universitaria, Mallorca
• Smith, S and Wheeler, J (2002) Managing the customer experience: turning customers
into advocates, Prentice Hall, London, Chapter 1-3
• Verhoeff, R (1993) De weg naar de podia – Ruimtelijke aspecten van het bezoek aan
podiumkunsten in Nederland, Drukkerij Elinkwijk b.v., Utrecht
• Waalewijn, P, Mandour, Y and Oppedijk van Veen, W (2001) Zicht op de
marketingprestatie, Samsom, Deventer, pp 16-17, 70-71, 77-80
• Wurtz, W (1997) Klantenloyaliteit, Samsom, Deventer
Artikelen
• Van Bel, E.J. (2004) ‘Nieuwe zakelijkheid in dm’, Adfo Direct 13:1, pp 38-39
• Bhattacharya, C.B and Sen, S (2003) ‘Consumer-Company Identification: a framework
for understanding customers’ relationships with companies’, Journal of marketing 67:2,
pp 76-88
• Van Bodegom, R (2005) ‘Van customer loyalty naar customer experience’, Tijdschrift
voor marketing 39:2, pp 64-66
• Butscher, S and Baillie, J (2005) ‘Pricing for customer loyalty’, Direct marketing
international 15:10, pp 32-33
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
• Coyles, S and Gokey, T.C (2003) ‘Customer retention is not enough’, McKinsey
Quarterley 10:2, pp 1-8
• Feijen, E and Kemps, S (2002) ‘De realiteit van klantloyaliteit’, CustomerBase 8:5, pp 28-
30
• Van Gool, W (2005) ‘Loyaliteit vol passie’, MM nieuws 7:2, pp 32-33
• Gülcher, W (2004) ´Loyaliteitsprogramma´s en de toepasbaarheid in de culturele sector´,
MM nieuws 6:3, pp 5, 14
• De Haan, J (2005) ‘Marketing voor medioren’, MM nieuws 7:2, p 21
• Henry, C.D (2000) ‘Is customer loyalty a pernicious myth?’, Business Horizons 43:4, pp
13-16
• De Heij, R (2005) ´Exprix 2005: veel call to action´, Adfo Direct 14:5, pp 10-12
• Hover, M (2006) ´De beleving van storytelling, thema en concept: a love story!´, MM
nieuws, pp 16-17
• Koks, L (1998) ‘Aan principes van retentie wordt weinig vastgehouden’, Tijdschrift voor
Marketing 32:1, pp 33-35
• Larsen, M (2006) ´Arts ambassadors: the living bridge´, MM nieuws 8:3, pp 5.6
• Ranshuysen, L (2006) ´De manier om nieuw publiek te bereiken´, MM nieuws 8:3, p 13
• Peelen, E and Dolkens, T (2002) ‘Invloed internet op klantloyaliteit’, Sales management
16:10, pp 42-44
• Reichheld, F.F (2003) ‘The one number you need’, Harvard Business Review 12, pp 46-
54
• Van Renssen, A (2005) ‘Het ware verhaal over de effecten van loyaliteitsprogramma’s –
Kaarten met de klant’, Afdoresult September, pp 19-20
• Van Sandijk, J (2005) ‘Klantloyaliteit bestaat en werkt’, Tele Commerce 7, pp 16-17
• Schijns, J.M.C (2002) ‘Loyaliteit en klanttevredenheid: een twee-eenheid?’, Bedrijfskunde
74:1, pp 57-65
• Soljacich, B (2004) ‘To find loyal customers, leverage the CL quotient’, Marketing News,
Chicago, 15 April, pp 18-20
• Swarts, K and Idema, J (2004) ‘Loyale cultuurbezoekers creëren, zes praktische
aanbevelingen’, MM nieuws 6:3, pp 8-9
Internet items
• Academie voor podiumkunsten [online] (cited 8 December 2005) Available from
en
• Beltman, R (2005) ´Event driven marketing´ [online] (cited 3 januari 2006) Available from
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
• Van den Berg, H.O and Verhoeven, H (2002) ‘Trends in de podiumkunsten’ [online] (cited
8 december 2005) Available from
• Van den Berg, H.O and Schans, B (2004) ‘Alles wordt nieuw (stil maar, wacht maar)’
[online] (cited 8 december 2005) Available from
• Beroepkunstenaar [online] (cited 17 January 2006) Available from
• Boekmanstichting [online] (cited 8 December 2005) Available from
• BPP [online] (cited 8 December 2005) Available from
• Bügel, M (c. 2005) ‘De kunst van klantenbinding’ [online] (cited 3 January 2006) Available
from
• Bureau Theaterconsulenten 2006 [online] (cited 17 January 2006) Available from
• Cambridge Dictionaries Online [online] (cited 15 January 2006) Available from
• CBS (2000) ‘Podiumkunsten populairder dan ooit’ [online] (cited 18 November 2005)
Available from
• CBS Statline [online] (cited 18 January 2006) Available from
• Culturele Zondagen [online] (cited 14 May 2006) Available from
• Cultuurfonds [online] (cited 8 December 2005) Available from
• Cultuurnota [online] (cited 8 December 2005) Available from
• Dowling, G.R and Uncles, M (1997) ´Do customer loyalty programs really work?´, Sloan
Management Review, 38:4 [online] (cited 12 September 2005) Available from
• Duijser, E (2002) ‘Marktbeschrijving podiumkunsten’ [online] (cited 18 November 2005)
Available from
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
• Van den Ende Foundation [online] (cited 17 January 2006) Available from
• FAPK [online] (cited 17 January 2006) Available from
• FPPM [online] (cited 8 December 2005) Available from
• Kunsten ’92 [online] (cited 8 December 2005) Available from
• Lieuw, M.P (2005) ‘Cijfers TIN’ (email to the author) [online]
• Merriam-Webster Online (online) (cited 15 January 2006) Available from
• MSN Encarta Dictionary [online] (cited 15 January 2006) Available from
• Onelook Dictionary Search [online] (cited 15 January 2006) Available from
• Passe-Partout [online] (cited 14 May 2006) Available from
• Peelen, E (2004) ‘Loyaliteitsprogramma’s’ [online] (cited 3 January 2006) Available from
• Van de Pol, M and Duijser, M (2004) ‘Marktbeschrijving podiumkunsten 2004’ [online]
(cited 8 December 2005) Available from
• Reinartz, W and Chugh, P (2002) ‘Learning from experience: Making CRM a success at
last’, International Journal of Call Centre Management 2 [online] (cited 16 September
2005) Available from
• Stadstheateradvies [online] (cited 14 May 2006) Available from
• Theaterdating [online] (cited 14 May 2006) Available from
• Theaterdating.com [online] (cited 14 May 2006) Available from
• TIN [online] (cited 17 January 2006) Available from
• VECTA [online] (cited 8 December 2005) Available from
• Vitamine T [online] (cited 14 May 2006) Available from
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
• Vitamine T-campagne [online] (cited 14 May 2006) Available from
• VNT [online] (cited 17 January 2006) Available from
• VSB fonds [online] (cited 8 December 2005) Available from
• VSCD (2005) ‘Podia 2004’ [online] (cited 8 december 2005) Available from
• VSCD [online] (cited 17 January 2006) Available from
• VSCD lidmaatschap [online] (cited 17 January 2006) Available from
• VSCD Onderzoek/ Theater Analyse Systeem [online] (cited 17 January 2006) Available
from
• VVTP [online] (cited 17 January 2006) Available from
• Waalewijn, P (2004) ‘Customer Value Map, een strategisch marketinginstrument’ [online]
(cited 3 January 2006) Available from
• Wat doet de provincie [online] (cited 19 January 2006) Available from
• Wikipedia [online] (cited 10 May 2006) Available from
Presentaties
• C-Motions, Ton Kuijlen, 21 oktober 2003
• Uw klant is relevant! Cap Gemini, Manfred van Gurchom, 5 december 2005
Scripties
• De Vries, E (2003): Customer Relationship Management – Een eerste oriëntatie voor
theater- en congrescentrum De Tamboer
• Frenken, S (2004): CRM in de hotellerie
• Verbaarschot, A (2004): CRM in de theaterwereld; een goed idee of toch maar niet?
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Bijlagen
Bijlage 1 Aanvulling hoofdstuk 1
1A. Onderzoeksschema
1B. Primaire en secundaire gegevens
1C. Verstuurde brief
1D. Itemlist theaters
1E. Itemlist Bureau Promotie Podiumkunsten
Bijlage 2 Aanvulling hoofdstuk 2
2A. Definities loyaliteit
2B. Definities emotie, binding, betrokkenheid, beleving en commitment
2C. Succes- en faalfactoren voor klantenloyaliteit
2D. Model loyaliteitsdrivers
2E. Service Profit Chain
2F. Modellen klanttevredenheid
2G. Model klanttevredenheid
2H. Definities loyaliteitsprogramma
2I. Specificatie programma´s en aspecten
2J. Definities effectiviteit
2K. Meten van effectiviteit
2L. Effecten van klantenloyaliteit
2M. Loyaliteitsonderzoek Bügel
2N. Samenvatting hoofdstuk 2
Bijlage 3 Aanvulling hoofdstuk 3
3A. Statistieken CBS
3B. Brancheorganisaties en belangenverenigingen
3C. Fondsen
3D. Samenvatting hoofdstuk 3
Bijlage 4
Voorbeelden van programma´s
4A. Stadstheateradvies
4B. Theaterdating
4C. Culturele Zondagen
4D. Vitamine T-campagne
4E. Passe-Partout
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Bijlage 1 Aanvulling hoofdstuk 1
1A. Onderzoeksschema
1B. Primaire en secundaire gegevens
1C. Verstuurde brief
1D. Itemlist theaters
1E. Itemlist Bureau Promotie Podiumkunsten
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
1A. Onderzoeksschema
Figuur 1
Onderzoeksschema
Doelstelling (dec. 2005)
Deskresearch (jan. 2006)
Literatuurstudie
Loyaliteit
Branchestudie
theater
1. Wat is klantloyaliteit 3. Hoe ziet de theaterbranche eruit
2. Hoe kan klantloyaliteit effectief 4. Welke ontwikkelingen doen zich voor
verworven worden
in de theaterbranche
Fieldresearch
Kwalitatief onderzoek
theaterbranche (maart 2006)
5. Hoe speelt de theaterbranche
in op klantloyaliteit
Opstellen factoren en randvoorwaarden implementatie van klantloyaliteit
Binnen de theatersector n.a.v. kwalitatief en kwantitatief onderzoek (maart 2006)
6. Door welke interne en externe factoren en randvoorwaarden wordt de implementatie van
klantloyaliteit binnen de theatersector beïnvloed
Conclusie en aanbevelingen (mei 2006)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
1B. Primaire en secundaire gegevens
Secundaire gegevens
Literatuurstudie loyaliteit
1. Wat is klantloyaliteit?
Deze vraag zal beantwoord worden in een literatuurstudie naar klantloyaliteit, waarin het begrip
duidelijk omschreven wordt, evenals de begrippen die met loyaliteit samenhangen. Informatie
wordt vergaard via handboeken en artikelen.
2. Hoe kan klantloyaliteit effectief verworven worden?
Ook deze vraag zal beantwoord worden in de literatuurstudie naar loyaliteit. Typen
loyaliteitsprogramma’s zullen onderzocht worden, evenals factoren die van invloed kunnen zijn op
loyaliteit. Aan de andere kant wordt ook het begrip effectiviteit onder de loep genomen. Ook voor
deze deelvraag zullen handboeken geraadpleegd worden, in combinatie met artikelen, colleges
en websites.
Branchestudie theater
3. Hoe ziet de theaterbranche eruit?
In een brancheanalyse zal de theaterbranche beschreven worden, waarbij het aanbod van
theaters in Nederland van belang is, maar ook bezoekersgegevens van belang zijn. Er zal
gebruik gemaakt worden van Internetbronnen, maar ook van boeken, rapporten en artikelen.
4. Welke ontwikkelingen doen zich voor in de theaterbranche?
De belangrijkste ontwikkelingen in de theaterbranche zullen beschreven worden, om uiteindelijk
goede aanbevelingen te kunnen geven. Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van boeken,
artikelen en rapporten.
Factoren en randvoorwaarden
6. Door welke factoren en randvoorwaarden wordt de implementatie van klantloyaliteit binnen de
theatersector beïnvloed?
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden, is deskresearch en fieldresearch nodig.
Deskresearch zal gedeeltelijk samenvallen met de literatuurstudie loyaliteit en de branchestudie.
Ook uit het kwalitatief onderzoek zullen factoren en randvoorwaarden naar voren komen. Door de
randvoorwaarden in kaart te brengen, zullen de aanbevelingen op realiteit berusten en ook
daadwerkelijk toegepast kunnen worden in de theaterbranche.
Primaire gegevens
5. Hoe speelt de theaterbranche in op klantloyaliteit?
Deze deelvraag wordt beantwoord naar aanleiding van 15 diepte-interviews met
marketingverantwoordelijken in theaters. Door deze interviews kan gekeken worden in hoeverre
loyaliteit in de theaterbranche op dit moment toegepast wordt. De interviews zullen vervolgens
geanalyseerd worden per theater per onderwerp, waarna ze met elkaar vergeleken kunnen
worden. De resultaten van de interviews zullen vastgelegd worden in een apart hoofdstuk. De
conclusies zullen grotendeels gebaseerd zijn op de resultaten van de diepte-interviews, maar ook
de literatuurstudie en brancheanalyse komen hierin terug. Uiteindelijk kunnen er aanbevelingen
op papier gezet worden voor theaters om daadwerkelijk de loyaliteit te kunnen verhogen.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
1C. Verstuurde brief
Margreet Wieland
Oude Provincialeweg 60
5527 BR Hapert
(Naam theater)
(Naam contactpersoon)
(Adres)
(Adres)
Onderwerp: klantbehoud
Hapert, (datum)
Geachte heer …,
Het behouden van klanten is één van de onderwerpen die in de theatersector erg belangrijk is.
Uit de website van uw theater kon ik opmaken dat u het herhalingsbezoek op vele verschillende
manieren probeert te stimuleren. Zo biedt u onder meer… (benoemen theaterspecifieke acties en
programma´s)
Mijn naam is Margreet Wieland, studente Management Toerisme aan de NHTV internationale
hogeschool Breda. Momenteel ben ik bezig met mijn afstudeerscriptie over klantbehoud in de
theaterbranche, waarin ik theaters aanbevelingen zal geven om het herhalingsbezoek te
verhogen. Omdat uw theater het herhalingsbezoek op verschillende manieren stimuleert, zou ik
graag een interview met u afnemen. Ik kan u dan een managementsamenvatting aanbieden en u
het hele verslag in PDF-file toezenden. U zult dan inzicht hebben in momenteel succesvolle
acties en programma’s bij andere theaters in de branche om het herhalingsbezoek te bevorderen.
Een dezer dagen zal ik telefonisch contact met u opnemen. Wanneer u vragen heeft naar
aanleiding van deze brief, kunt u mij bellen op onderstaand nummer.
Met vriendelijke groet,
Margreet Wieland
GSM: 06 - 42 98 76 06
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
1D. Itemlist theaters
1. Marketingactiviteiten
a. Concurrentie
b. Promotie
c. Brochure en nieuwsbrief
d. Communicatie met bezoekers
e. Bezoekersgegevens in de database
f. Cross-selling
2. Inzicht in herhalingsgedrag
a. Bezoekersaantal
b. Retentiegraad en verlooppercentage
c. Abonnementhouders en incidentele bezoekers t.o.v. totaal bezoekersaantal
3. Factoren op invloed van herhalingsgedrag
4. Bevorderen van herhalingsgedrag door beleving en emoties
a. Vooraf
b. Tijdens voorstelling
c. Achteraf
d. Onderscheid in groepen bezoekers
5. Programma’s en acties in verleden, heden en toekomst
a. Omschrijving en doelstellingen
b. Belemmeringen en succesfactoren
c. Resultaatmetingen en resultaten
6. Moeilijkheden bij het meten
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
1E. Itemlist Bureau Promotie Podiumkunsten
1. Collectieve projecten, acties en programma’s
a. Omschrijving en doelstellingen
b. Succesfactoren en belemmeringen
c. Invloed op herhalingsbezoek en loyaliteit
d. Resultaatmetingen en effectiviteitmetingen
2. Kwaliteit marketinginspanningen per theater
a. Kennis individuele theaters vergroten
b. Marketingbudget
c. Brochures, nieuwsbrieven, programma’s en acties
d. Database: bezoekersgegevens en inzicht in herhalingsbezoek
e. Belang van beleving en emotie
f. Moeilijkheden bij resultaatmetingen
3. Factoren van invloed op herhalingsgedrag en loyaliteit
4. Theaterbranche
a. aantal theaters
b. Theaterindeling groot – middel – klein
c. brancheorganisaties
d. Fondsen
e. Ontwikkelingen in branche, publiek en markt
f. Theaters en concertgebouwen
g. Invloed impresariaten en producenten op loyaliteit en herhalingsbezoek
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Bijlage 2 Aanvulling hoofdstuk 2
2A. Definities loyaliteit
2B. Definities emotie, binding, betrokkenheid, beleving en commitment
2C. Succes- en faalfactoren voor klantenloyaliteit
2D. Model loyaliteitsdrivers
2E. Service Profit Chain
2F. Modellen klanttevredenheid
2G. Model klanttevredenheid
2H. Definities loyaliteitsprogramma
2I. Specificatie programma´s en aspecten
2J. Definities effectiviteit
2K. Meten van effectiviteit
2L. Effecten van klantenloyaliteit
2M. Loyaliteitsonderzoek Bügel
2N. Samenvatting hoofdstuk 2
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2A. Definities loyaliteit
‘Klantenloyaliteit is een groot commitment om een product opnieuw te kopen of de afname van
een dienst te continueren, ondanks situationele invloeden en marketinginspanningen van
concurrenten die het aantrekkelijker maken om van aanbieder te wisselen’ (Bügel 2002, p 196)
‘Klantenloyaliteit is de mate waarin er sprake is van een langdurige relatie tussen klant en
onderneming, gebaseerd op emotionele gronden’ (Van Leeuwen 2003, p 255)
‘Loyaliteit wil zeggen dat men trouw is aan een bepaalde relatie of verbintenis. Van loyaliteit is
sprake als men trouw is aan een relatie, ondanks dat er gelijkwaardige of betere relaties mogelijk
zijn.’’ (Wurtz 1997, p 51)
‘Loyalty is a customer’s voluntary decision to continue patronizing a specific firm over an
extended period of time’ (Lovelock et al. 2002, p 104)
‘Customer loyalty measures how likely a customer is to return, and their willingness to perform
partner shipping activities for the organization’ (Kotler et al. 2003, p 389)
‘Loyalty is a deeply held commitment to rebuy or repatronize a preferred product/ service
consistently in the future, thereby causing repetitive same-brand or same brand-set purchasing,
despite situational influences and marketing efforts having the potential to cause switching
behavior’ (Peelen 2005, p 32)
‘Loyaliteit is het gevoel van binding aan of affectie voor de mensen, producten of diensten van
een bedrijf’ (Van Bel 2004, p 38)
´Loyaliteit is niets meer – maar ook niets minder – dan het voorkomen van switchgedrag´ (Van
Sandijk 2005)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2B. Definities emotie, binding, betrokkenheid, beleving en
commitment
Emotie
´Emotie is de mate waarin de dialoog de juiste boodschap op het juiste moment omvat´ (Beltman
2005)
´Emotion is any strong feeling´ ´Feeling is a physical sensation that you experience´ (Onelook
Dictionary Search 2006)
´Emotion is a strong feeling about somebody or something´ ´Feeling is a perceived emotional
state, somebody´s emotional susceptibilities´ (MSN Encarta Dictionary 2006)
´Emotion is a psychic and physical reaction (as anger or fear) subjectively experienced as strong
feeling and physiologically involving changes that prepare the body for immediate vigorous
action´ (Merriam-Wenster Online 2006)
´Belangrijk voor een succesvol loyaliteitsprogramma is dat het een emotionele band tot stand
brengt tussen de klant en het bedrijf. Het aanbieden van kortingen en cadeaus leidt niet altijd tot
klantentrouw. Veel deelnemers aan loyaliteitsprogramma´s ervaren geen sterkere binding met de
organisatie´ (Gülcher 2004, p 5)
´Een meetbare dimensie aan customer loyalty is emotie, door positieve attitude en
betrokkenheid´ (Wurtz 1997, p 21)
´Emotive customers are the most loyal. Feeling strongly that their current purchases are right for
them and that their chosen product is the best, they rarely reassess purchasing decisions.
Theses feelings can reflect a product´s long record of good performance, but they are often
fostered by intangible factors´ (Coyles en Gocey 2003, p 84)
´Emotie, pret en beleving: ontsnappen aan het dagelijkse leven, de wens tot ontroering en
amusement, ze zijn van alle tijden. (Van den Berg en Schans 2004, p 8)
Binding
´De klantenbinding geeft de stickiness van het klantenbestand weer, met andere woorden welk
deel van de klanten zich in woord en daad verbonden voelt met het bedrijf. De klantenbinding
wordt in lifetime-valueberekeningen uitgedrukt in een percentage: het bindingspercentage. Dit
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
percentage drukt uit welk deel van de bestaande klanten het volgende jaar klant blijft danwel
terugkomt´ (Bügel 2002, p 196)
´Loyaliteit heeft te maken met de emotionele binding of genegenheid voor de mensen, producten
of diensten van een onderneming´ (Van Leeuwen 2003, p 54)
´Klanten bind je door voordeel te geven aan klanten die meer dan gemiddeld van jouw producten
of diensten gebruik maken. Dat voordeel kan een lagere prijs zijn, maar dat kan ook persoonlijke
aandacht of extra service zijn. Dit wordt het wederkerigheidprincipe genoemd. Klanten
verwachten wanneer ze meer bij een bedrijf gaan doen daar iets voor terug te krijgen´ (Bügel c.
2005)
Betrokkenheid
´Geef aandacht aan emotionele betrokkenheid: bedrijven moeten laten zien, in woorden en
daden, dat ze echt (en dus ook emotioneel) betrokken zijn bij hun klanten. Klanten willen als klant
en dus als individu, als mens gerespecteerd en gewaardeerd worden´ (Feijen en Kemps 2002, p
30)
Beleving
´Customer experience is de wijze waarop en de mate waarin de klant de relatie met de
organisatie beleeft en ervaart´ (Van Leeuwen 2003, p 352)
´Klanttevredenheid is de beleving van klanten die ontstaat door het vergelijken van ervaring(en)
met een bedrijf met de wensen en verwachtingen die men heeft´ (Bügel 2002, p 196)
´Experience is the content of direct observation or participation in an event´ (Onelook Dictionary
Search 2006)
´Experience is active involvement in an activity or exposure to events or people over a period of
time that leads to an increase in knowledge or skill, knowledge acquired through the senses, and
not through abstract reasoning´ (MSN Encarta Dictionary 2006)
´Het draait om spektakel. Niet alleen in de (podium)kunsten, maar ook in het maatschappelijke
verkeer en de politiek. Het spektakel definieert de sociale verhoudingen tussen mensen´ (Van
den Berg en Verhoeven 2002, p 4)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
´Leven, beleven en theater zijn met elkaar vervlochten, waardoor theater inmiddels veel meer is
dan een mooie voorstelling. Ook de makers zoeken hun bezieling niet meer in oude vertrouwde
maatschappijkritische of kunstvernieuwende hoek. Zeggingskracht voor de eigen groep,
betekenis en inspiratie voor het publiek, zendingsdrang en waarheid, daar zoeken de makers
naar (…). Steeds meer gaat het om de interactieve beleving door een intercultureel publiek´ (Van
den Berg en Verhoeven 2002, p 15)
´Consumers are looking for experiences that enable them to realise their dreams and achieve
their desired lifestyle (…). Consumers are now looking for suppliers who go beyond the basics to
meet their unique needs´ (Smith en Wheeler 2002, p 1)
´De aanbieder kan een belevenis regisseren vanuit een overkoepelend concept en via de inzet
van belevenisinstrumenten als thematiseren, storytelling, co-creatie en personeel. Maar hiermee
is de beleving nog niet gegarandeerd. De beleving volstrekt zich binnen het individu dat de
belevenis ondergaat. Het is de persoonlijke, individuele, emotionele reactie op de stimulus´
(Hover 2006)
Commitment
´De vastberadenheid, concentratie, toewijding om de gewenste verandering te willen realiseren.
Met andere woorden, de wil en voortdurende aandacht om de gewenste verandering te
realiseren´ (Van Leeuwen 2003, p 251)
´The act of binding yourself (intellectually or emotionally) to a course of action´ (Onelook
Dictionary Search 2006)
´Devotion or dedication to a cause, person or relationship´ (MSN Encarta Dictionary 2006)
Verbanden
´Wanneer de belevenis aansluit bij de waarden en opvattingen van een consument ontstaan er
sterkere emoties en gevoelens dat kan zorgen voor een hechtere band met een aanbieder (…).
Veel bedrijven verkopen tegenwoordig geen product of dienst, maar een beleving, een emotie of
een gevoel. Het toevoegen van emoties aan je merk in het aanbieden van een belevenis werkt
onderscheidend ten opzichte van concurrerende aanbieders. Bovendien is de band met de
consument duurzamer dan de band die ontstaat op basis van praktische of rationele
overwegingen´ (Van Gool 2005, p 32)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
´Een experience van een klant die aansluit bij zijn eigen waarden en ideeën kan een zeer sterke
band creëren met een organisatie. We moeten niet meer alleen in het hoofd van klanten komen,
maar vooral ook in hun hart (…). Nu realiseren we ook dat dergelijke touchpoints de
merkessentie kunnen helpen vormen. Je moet daarom nagaan of deze interacties wel maximaal
gebruikt kunnen worden om een experience te creëren die de klant echt met de organisatie bindt.
Emotionele motivaties hebben namelijk een groter effect op customer loyalty dan rationele
motivaties´ (Van Bodegom 2005, p 66)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2C. Succes- en faalfactoren voor klantloyaliteit
Product
Product wordt in dit onderzoek in de meest uitgebreide zin van het woord bekeken, dus zowel
core product, facilitating products, supporting products en augmented products (Kotler 2003)
vallen hieronder. Service is dan ook onderdeel van het product, echter wordt dit apart behandeld
omdat de invloed van service op klantentrouw zou kunnen verschillen met de andere
producteigenschappen.
Bügel heeft een model opgezet waarin de factoren die volgens hem een rol spelen in loyaliteit,
terugkomen. Dit model is te vinden in bijlage 2D. Hij is van mening dat het product loyaliteit
indirect kan beïnvloeden, omdat het de ervaring van klanten zou beïnvloeden. Ervaring zou in
combinatie met verwachting de klanttevredenheid bepalen, welke loyaliteit rechtstreeks zou
beïnvloeden. Het product zou, evenals service, de kwaliteit van de alternatieven bepalen (Bügel
2002). In werkelijkheid valt dit verband te betwijfelen, omdat enkel de kwaliteit van het eigen
product bepaald kan worden door product en service. Een verandering in het eigen product kan
in werkelijkheid niet leiden tot een betere of mindere goede kwaliteit van de alternatieven, deze
zal gelijk blijven. Ook Butscher en Baillie (2005) zien productkwaliteit als één van de belangrijkste
redenen voor klantloyaliteit. Het is echter de vraag of er met alleen goede producteigenschappen
ook klantentrouw gewonnen wordt, het is hoogst waarschijnlijk dat de emotionele binding met de
klant niet zal toenemen door alleen de juiste producteigenschappen, product zou dus vooral van
invloed op retentie kunnen zijn, niet of minder van invloed op loyaliteit.
Bereikbaarheid
Bereikbaarheid is onderdeel van het product en kan een rol spelen als succes- of faalfactor van
retentie. Dit wordt echter niet expliciet door onderzoekers genoemd. Wanneer de afstand te groot
is, of de parkeergelegenheid slecht, zou dit ten koste van herhalingsaankopen kunnen gaan.
Service
Ook service zou volgens Bügel van invloed zijn op de kwaliteit van de alternatieven en
investering in de relatie, en daarmee op loyaliteit (Bügel 2002). De relatie tussen service en deze
laatste twee factoren wordt in de vorige paragraaf besproken. Service zou de kwaliteit van het
product mede bepalen, wat ook de loyaliteit zou beïnvloeden (Wurtz 1997). Service zou in
verband kunnen staan met het optimaal bereiken en binden van doelgroepen, waardoor het
inzetten van meerdere distributie en/ of informatiekanalen de loyaliteit zou kunnen verhogen.
Door bepaalde klanten voordelen te geven die andere klanten niet krijgen, zou klantentrouw toe
kunnen nemen (Wurtz 1997). Ook Internet, e-commerce en nieuwe communicatietechnologieën
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
zouden dan van invloed kunnen zijn op loyaliteit. Door een toename van klantkennis kan service
verbeteren en kan de communicatie met de klant kan geïntensiveerd worden (Waalewijn et al.
2001; Peelen en Dolkens 2002).
In de Service Profit Chain van Heskett (zie bijlage 2E) wordt service gelinkt aan medewerkers.
Service zou bepaald worden door de medewerkerretentie en productiviteit. Door de service zou
de klanttevredenheid bepaald worden, wat weer zou leiden tot klantenloyaliteit. Service zou
volgens deze theorie dus indirect de oorzaak zijn van klantloyaliteit (Peelen 2005). Er zitten
echter een aantal haken en ogen aan dit model. Uit de deelparagraaf klanttevredenheid zal
blijken dat het causaal verband tussen klanttevredenheid en loyaliteit in twijfel getrokken kan
worden. Bovendien hangt service niet alleen af van de medewerker, maar ook van de gast.
Klantentrouw zou echter wel kunnen afnemen door verkeerde service, processen en personeel
(Koks 1998).
Services zijn er onder andere op gericht om het klanten gemakkelijker te maken. Volgens Henry
zijn klanten gemakzuchtig en zijn ze daarom loyaal aan een bepaalde organisatie (Henry 2000).
Henry houdt hierbij echter geen rekening met brancheverschillen, wanneer er veel concurrentie is
en de concurrent meer voordelen biedt zal de consument eerder overstappen naar de concurrent
dan wanneer er weinig tot geen concurrentie is. Een causaal verband tussen service en loyaliteit
is echter niet te leggen. Service is een containerbegrip dat uiteenvalt in vele verschillende
onderdelen welke voor ieder product en ieder merk anders zijn. Per onderdeel, zoals telefonische
bereikbaarheid, zou ook weer een verband met loyaliteit gelegd kunnen worden.
Klachtenafhandeling
Klachtenafhandeling als onderdeel van service wordt niet vaak genoemd in loyaliteitsdiscussies.
Het aantal klachten van loyale klanten zou hoger zijn, omdat ze meer betrokken zouden zijn en
ervan uitgaan dat de klacht naar tevredenheid wordt opgelost. Wanneer een klacht echter niet
goed wordt afgehandeld, zou ook een trouwe klant naar de concurrent overstappen. Bedrijven die
veel service bieden zouden in staat zijn om van klagende klanten, loyale klanten te maken
(Lovelock 1991). Van Bel stelt dat klanten die niet klagen 10 tot 30 procent minder trouw zijn dan
klanten die wel klagen (Van Bel 2004).
Prijs
Product en prijs zouden de belangrijkste redenen voor klantloyaliteit zijn. Kortingen zouden alleen
de verkoop op korte termijn verhogen, maar door beloningen in de vorm van kortingen alleen aan
de meest loyale klanten te geven zou een win-winsituatie kunnen ontstaan: de meest loyale
klanten krijgen de beste prijs en de organisatie profiteert van meer verkopen, loyaliteit en winst
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
(Butscher en Baillie 2005). Wanneer prijs als factor voor loyaliteit genoemd wordt, bestaat het
gevaar dat de definitie verkeerd gebruikt wordt. Door bonussen en kortingen te geven, kunnen
klanten behouden worden, maar zal de emotionele binding met de klant niet versterkt worden
(Wurtz 1997). Loyaliteit zal dan ook niet ontstaan door prijsverlagingen of extra’s (Van Leeuwen
2003; Henry 2000). Wanneer er veel prijskortingen gegeven worden, kan dit op korte termijn veel
succes hebben, maar op langere termijn kan dit afbreuk doen aan het merk (De Heij 2005).
Sommige klanten zijn lui of hebben weinig alternatieven en blijven daarom bij dezelfde aanbieder,
ondanks de prijs. (Smith en Wheeler 2002)
Klanttevredenheid
Over een mogelijk causaal verband tussen klanttevredenheid en loyaliteit is in het verleden veel
gediscussieerd. Klanttevredenheid zou bepaald worden door verwachtingen en ervaringen en
zou daarom ook een directe invloed op klantloyaliteit hebben (Bügel 2002; Beltman et al. 2000;
Peelen 2005; Van Leeuwen 2003; Lovelock 1991). Dit zou echter wel afhankelijk zijn van de
hoeveelheid concurrentie op de markt, hoe meer concurrentie er is, hoe minder trouw een klant
zou zijn bij dezelfde mate van tevredenheid, voor het model van Jones en Sasser, zie bijlage 2F.
Bij het omslagpunt zou de tevredenheid kunnen blijven stijgen, maar zou de loyaliteit gelijk
blijven. Alleen bij 100 procent tevredenheid zou loyaliteit gegarandeerd kunnen worden
(Donaldson and O’Toole 2002; Beltman et al. 2000; Peelen 2005). De kans op een
herhalingsaankoop zou steeds kleiner worden naarmate de klant ontevredener wordt (Wurtz
1997).
De meningen zijn echter verdeeld, een aantal onderzoekers beweren dat er geen lineair verband
is tussen klanttevredenheid en loyaliteit. Manfred van Gurchom, werkzaam bij Cap Gemini,
beweert dat een tevreden klant niet per definitie een loyale klant hoeft te zijn 2 . Het ontbreken van
betere alternatieven zou ertoe kunnen leiden dat ontevreden klanten toch bij het bedrijf blijven,
terwijl de gelegenheid tot betere alternatieven, ondanks dat een klant tevreden is, kan leiden tot
disloyaal gedrag (Schijns 2002). Ook zou er een verschil zijn tussen mensen die zeggen dat ze
herhalingsaankopen zullen gaan doen en het daadwerkelijke herhalingsgedrag van mensen
(Wurtz 1997). Klanttevredenheid zou dan ook niet de reden zijn voor een klant om wel of niet
loyaal te zijn aan een organisatie (Coyles en Gocey 2003).
Volgens Prof. Dr. A.A.A. Kuijlen, werkzaam aan de Universiteit van Tilburg en oprichter van
Cmotions 3 is de relatie tussen loyaliteit en tevredenheid niet rechtlijnig (zie bijlage 2G). Hij stelt
dat ook tevreden klanten weglopen en ontevreden klanten blijven. Verder geeft hij aan dat er
2 Uit de presentatie ‘Uw klant is relevant’, 5 december 2005
3 Uit de presentatie ‘Wegjagen van klanten? Hoe voorkom ik dat?’, 21 oktober 2003
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
zones van indifferentie zijn en dat de duur van de relatie een groot effect heeft. Bij een lange
relatieduur wordt de impact van negatieve ervaringen minder, een langer verleden telt zwaarder.
Alleen zogenaamde ‘landmijnen’ betekenen het einde van de relatie.
Tevredenheid is een veelbesproken mogelijke oorzaak voor klantentrouw. Tegelijkertijd wordt
klanttevredenheid vaak weerlegd als oorzaak van klantentrouw en worden er door verschillende
onderzoekers randvoorwaarden geschept. Het is mogelijk dat klanttevredenheid en klantloyaliteit
met elkaar in verband staan, maar het valt te betwijfelen of er ook daadwerkelijk sprake is van
een causaal verband. Naast voorgaande onderzoeken zou klanttevredenheid ook als
containervariabele gezien kunnen worden, omdat het uit verschillende aspecten zoals
producttevredenheid, service en tevredenheid over medewerkers bestaat.
Investering in de relatie
Loyaliteit zou toe kunnen nemen wanneer een bedrijf genoeg in een relatie investeert. Deze
investeringen zouden worden beïnvloed door service, loyaliteitsacties en loyaliteitsprogramma’s
(Bügel 2002). Om op de juiste manier in de juiste relaties te investeren, is echter klantkennis
nodig. Wanneer een klant te vaak wordt geïnformeerd, bestaat het gevaar dat de klant dit als
negatief ervaart en de tevredenheid en loyaliteit juist gaan dalen (Peelen 2005). Aan de andere
kant zal ook de klant moeten investeren in de relatie, het is waarschijnlijk dat een klant die veel
investeert in de relatie met het bedrijf, trouwer zal zijn en blijven aan het bedrijf dan iemand die
niet in de relatie investeert. Een causaal verband tussen investering in de relatie en loyaliteit is
echter niet mogelijk, omdat het omgedraaid kan worden: investering in de relatie kan leiden tot
loyaliteit, maar een loyale klant zal ook meer investeren in de relatie dan een niet-loyale klant.
Beleving en emoties
Loyaliteit zou niet van het ene op het andere moment ontstaan, maar zou op langere termijn
gecreëerd worden door merkbeleving, dialoog, interactie, gevoel van waarde, vertrouwen en
tevredenheid (Van Leeuwen 2003). Experience, beleving, gevoelens en emoties zouden de
belangrijkste drijfveren van klantloyaliteit zijn. Door het toepassen van Customer Experience
Management zou loyaliteit verhoogd kunnen worden, omdat er hierdoor emoties van klanten
opgewekt zouden worden. Deze emotionele motivaties zouden een groter effect op klantloyaliteit
hebben dan rationele motivaties (Van Bodegom 2005). Omdat er geen empirisch bewijs wordt
geleverd, is er sprake van een spurious relationship.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Waarden en identificatie
Merkwaarden zouden van invloed zijn op klantloyaliteit (Wurtz 1997; Van Gool 2005;
Bhattacharya en Sen 2003). Wanneer er sprake is van een value fit, oftewel hoe meer de
consument zich door de waarden van een merk voelt aangesproken en zich met het merk kan
identificeren, hoe sterker het effect voor het merk. Er zou dan een betere aansluiting zijn op de
belevingswereld van de consument, waardoor de emotionele betrokkenheid groter wordt en de
loyaliteit toeneemt. Deze emotionele betrokkenheid zou vergroot kunnen worden door
personalisatie en interactie met de klant (Van Gool 2005). Ook hier is sprake van een spurious
relationship, omdat er geen empirisch bewijs geleverd wordt voor een causaal verband.
Segmentatie, promotie en positionering
Positionering en branding zouden van invloed zijn op het vertrouwen van gasten in de organisatie
en daarmee zouden ze indirect van invloed zijn op klantentrouw (Bügel 2002). Door middel van
promotie zou het product voor een bepaalde doelgroep in de markt gezet kunnen worden,
waardoor het vertrouwen van gasten in de organisatie toe kan nemen. Hier is echter veel
klantkennis voor nodig (Koks 1998). Wanneer deze niet voldoende gebruikt wordt, ontstaat een
verkeerde segmentatie, zijn de wensen en behoeften van de klanten niet bekend bij het bedrijf en
zal dit een negatieve invloed hebben op klantenloyaliteit (Reinartz en Chugh 2002). Om
segmentatie effectief te laten zijn, moeten de profielen aan een aantal voorwaarden voldoen. Zo
moeten ze meetbaar zijn, substantieel, bereikbaar en verschillend (De Pelsmacker et al. 2004).
Door onderscheid te maken in klanten door de loyale segmenten meer voordelen te bieden dan
niet-loyale klanten, zou de klantenloyaliteit ook toe kunnen nemen (Coyles en Gocey 2003; Wurtz
1997). Door klantkennis en segmentatie op de juiste manier te gebruiken zou loyaliteit dus toe
kunnen nemen. Hier zouden ook positionering en branding van afhankelijk zijn. Het valt echter te
betwijfelen of er wel daadwerkelijk sprake is van causale verbanden. Loyaliteit kan verhoogd
worden door betere segmentatie, maar ook zonder deze segmentatie kunnen er loyale klanten
zijn bij een bedrijf.
Kwaliteit van de alternatieven
Bügel ziet de kwaliteit van de alternatieven als een loyaliteitsdriver (Bügel 2002). Zoals blijkt uit
de subparagraaf product valt het verband tussen product, service en de kwaliteit van de
alternatieven te betwijfelen. Ook valt het te betwijfelen of de kwaliteit of de beschikbaarheid van
alternatieven een rol zou kunnen spelen. Wanneer er geen goede alternatieven beschikbaar zijn
voor het huidige product of de klant zou zich niet bewust zijn van alternatieven, dan zal de
loyaliteit hoger zijn dan wanneer er veel goede alternatieven zijn (Lovelock 1991; Smith en
Wheeler 2002; Schijns 2002; Henry 2000). Klanten zouden ook een slecht onderscheidend
vermogen hebben, omdat ze de verschillen tussen de producten niet zien zouden ze loyaal zijn
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
(Henry 2000). De beschikbaarheid van alternatieven zou afhangen van de heterogeniteit van de
markt (Waalewijn et al. 2001; Beltman et al. 2000). Loyaliteit zou het beste tot zijn recht komen in
een open markt met concurrentie tussen gelijkwaardige producten die zich allen op één bepaalde
subgroep richten (Dowling en Uncles 1997).
Er wordt een verschil duidelijk tussen kwaliteit van alternatieven en beschikbaarheid van
alternatieven als mogelijke oorzaak voor klantloyaliteit. Beschikbaarheid van alternatieven zou als
voorwaarde gezien kunnen worden om over te kunnen stappen naar de concurrent. Het zal
uiteindelijk niet voldoende zijn voor een klant om over te stappen, de aanwezige alternatieven
zouden ook aantrekkelijker moeten zijn dan het huidige product, de kwaliteit van deze
alternatieven zou dan ook een rol spelen.
Ervaringen uit het verleden
Ervaringen uit het verleden zouden een indirecte invloed hebben op klantloyaliteit, omdat ze het
vertrouwen van de klant in de organisatie beïnvloeden. (Bügel 2002). Positieve ervaringen in het
verleden zullen dan leiden tot meer klantentrouw. Een bedrijf zal echter geen invloed meer uit
kunnen oefenen op ervaringen die klanten in het verleden met de organisatie hebben gehad.
Persoonlijke kenmerken
Ook kunnen er persoonlijke redenen zijn waarom mensen niet meer loyaal zijn aan een bepaald
bedrijf. Persoonlijke behoeften en persoonlijke imput zouden invloed hebben op het vertrouwen
van klanten in een organisatie, wat weer zou leiden tot loyaliteit (Bügel 2002). Ook demografische
karakteristieken en maatschappelijke normen zouden van invloed zijn op loyaliteit (Waalewijn et
al. 2001). Verder kan ook inkomen van invloed zijn op loyaliteit, hoe meer geld iemand
beschikbaar heeft, hoe meer aankopen iemand zou kunnen doen bij een bedrijf. Ook het
omgekeerde is mogelijk, de loyaliteit van klanten kan afnemen omdat de klant nu voor een
duurder en kwalitatief beter product zou kunnen kiezen (Reichheld 2003).
Conjuncturele situatie
Wanneer de economie verslechtert zouden herhalingsaankopen onder druk kunnen komen te
staan, omdat het consumptiepatroon van mensen hierdoor zou veranderen (Van Sandijk 2005).
Dit standpunt valt echter te bediscussiëren, omdat de vraag gesteld kan worden of de aankopen
tijdelijk verminderen of structureel verminderen, wanneer de economische situatie verbetert,
zouden de aankopen namelijk weer toe kunnen nemen. Wanneer echter loyaliteit binnen een
bepaalde tijdsperiode gedefinieerd wordt en de herhalingsaankopen binnen die tijd uitblijven, zou
er een verband kunnen zijn tussen loyaliteit en de conjuncturele situatie. Er kan echter geen
causaal verband gelegd worden, omdat Van Sandijk geen empirisch bewijs heeft geleverd.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Switching costs
Klantloyaliteit zou kunnen ontstaan doordat er door het afbreken van relaties problemen zouden
kunnen ontstaan (Schijns 2002) en het wisselen van merk of product extra kosten (geld, tijd en
moeite) met zich mee zou kunnen brengen (Lovelock 1991; Henry 2000). Klantenloyaliteit zou
ook afhangen van de barrières die er zijn voor klanten om van aanbieder te wisselen. Door een
bundeling van services en producten, of groepsgewijs relatiemanagement zouden barrières
verhoogd worden (Koks 1998). In niet alle gevallen zal overstappen naar de concurrent echter
extra kosten met zich mee brengen, wanneer de prijzen vrijwel niet verschillen zouden switching
costs dan ook geen belemmering hoeven vormen om over te stappen naar de concurrent. Er zou
een verband kunnen zijn tussen switching costs en investering in de relatie, hoe hoger de
investering in de relatie, hoe hoger de switching costs zouden zijn.
Risicovermijding
Consumenten zouden graag zo min mogelijk risico lopen en daarom bij dezelfde leverancier
blijven (Henry 2000; Lovelock 1991). Een eerder gebruikt product of merk zou eerder door een
klant gekozen worden dan een onbekend product of merk, omdat de klant weet wat er van dit
product of merk verwacht kan worden. Klanten kunnen echter ook juist op zoek gaan naar nieuwe
producten of merken, ook al zijn ze tevreden met het huidige product (Schijns 2002). Het
standpunt kan dan ook van beide kanten bediscussieerd worden. Er zou een verband kunnen
bestaan tussen risicovermijding en ambassadeurs en mond-tot-mondreclame. Nieuwe bezoekers
zouden niet snel naar het theater gaan om zo risico´s te mijden, maar door mond-totmondreclame
van ambassadeurs zouden deze mensen overgehaald kunnen worden om wel
naar het theater te gaan (Ranshuysen 2006).
Mond-tot-mondreclame
Mond-tot-mondreclame heeft volgens Bügel (2002) invloed op het vertrouwen en daarmee in de
loyaliteit van klanten. Dit zou niet direct door het bedrijf te beïnvloeden zijn, maar wel indirect
door positionering, branding, publiciteit, loyaliteitsprogramma’s, loyaliteitsacties, product en
service. Het is waarschijnlijk dat er een verband is tussen mond-tot-mondreclame en
segmentatie, promotie en positionering. Via ambassadeurs zou mond-tot-mondreclame wel direct
door het bedrijf te beïnvloeden zijn. Door een groep ambassadeurs aan te stellen zouden
voorstellingen gepromoot kunnen worden en zou bovendien ook nieuw publiek gewonnen kunnen
worden (Larsen 2006). Mond-tot-mondreclame zou daarmee ook veel effectiever zijn dan
schriftelijke informatie (Ranshuysen 2006)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Vertrouwen in de organisatie
Vertrouwen zou één van de belangrijkste factoren zijn voor het ontstaan van loyaliteit (Van
Leeuwen 2003). Vertrouwen zou ontstaan uit verwachtingen en ervaringen van de klant.
Vertrouwen zou beïnvloed worden door positionering en branding, ervaringen uit het verleden,
mond-tot-mondreclame, persoonlijke imput, persoonlijke behoeften en toekomstige
veranderingen (Bügel 2002). Het lijkt logisch dat de klant overstapt naar de concurrent wanneer
hij geen vertrouwen heeft in de organisatie, het merk of het product. Wanneer er echter weinig tot
geen alternatieven zijn, zou dit niet op gaan en zou de consument bij de huidige leverancier
kunnen blijven
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2D. Model loyaliteitsdrivers (Bügel 2002)
Figuur 2
Model loyaliteitsdrivers Bügel
Positionering &
Branding
Toekomstige
veranderingen
Ervaringen
verleden
Mond- tot
mond
reclame
Persoonlijke
input
Persoonlijke
behoeften
Programma’s
Verwachtingen
Vertrouwen
+
Acties
Ervaring
Tevredenheid
+
Loyaliteit
Product
Kwaliteit van
alternatieven
-
Service
Investering
+
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2E. Service Profit Chain (Peelen 2005)
Figuur 3
Service Profit Chain
Starting off
Quality
internal
service
Employee
satisfaction
Employee
retention
Employee
productivity
Value
external
service
Customer
satisfaction
Customer
loyalty
Growth
Turnover
Profitability
- Design workplace - service concept: - service developed - customer retention
- Job description results for and executed repeat purchases
- Personnel selection and customers to satisfy word-of-mouth
development customers’ wishes advertising
- Reward and recognition of
employees
- Instruments and means to serve customers
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2F. Modellen klanttevredenheid (Donaldson en O’Toole 2002;
Beltman et al 2000)
Figuur 4
Model klanttevredenheid Donaldson en O´Toole
(Donaldson en O´Toole 2002, p 161)
Figuur 5 Model klanttevredenheid Jones en Sasser
(Peelen 2005, p 57)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2G. Model klanttevredenheid· 4
Figuur 6
Model klanttevredenheid Prof. Dr. A.A.A. Kuijlen
Uitleg model
De relatie tussen loyaliteit en klanttevredenheid zou niet lineair zijn. Een lage tevredenheid (score
van 0 of 1 op een schaal van 5) zou een lage retentie én negatieve mond-tot-mondreclame
betekenen. Klanten die vrijwel niet tevreden zijn, zouden dan als terroristen voor de organisatie
gezien kunnen worden. Wanneer de tevredenheid een 2, 3 of 4 scoort op een schaal van 5, zou
de relatie zich in een indifferent gebied bevinden, de retentie blijft hier gelijk. Pas bij volledige
tevredenheid (groter dan 4 op de schaal van 5), zou de retentie toenemen tot vrijwel 100 procent
bij 100 procent tevredenheid. Pas hier is sprake van positieve mond-tot-mondreclame. Klanten
die een relatie hebben met bijna 100 procent tevredenheid, zullen ambassadeurs voor de
organisatie zijn.
4 Uit de presentatie ‘Wegjagen van klanten? Hoe voorkom ik dat?’, 21 oktober 2003 (Prof. Dr.
A.A.A. Kuijlen)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2H. Definities loyaliteitsprogramma
‘Binnen echte loyaliteitsprogramma’s wordt er op de individuele relatie tussen leverancier en
afnemer ingespeeld. Er wordt gediscrimineerd tussen goede en slechte afnemers; de
mogelijkheden hiertoe bestaan dankzij de database. Er bestaat zowel een psychologische als
een gedragsmatige basis. Men leeft zich in elkanders wereld in, komen elkaar tegemoet,
verrassen elkaar en binden zich. Er is de intentie de relatie te continueren en transacties te
blijven afsluiten. (Peelen 2004, p 4)
‘Een loyaliteitsprogramma is een marketingactiviteit gericht op het in stand houden van een
langdurige relatie met de klant door het stimuleren van de emotionele band met de onderneming’
(Van Leeuwen 2003, p 255)
‘Een loyaliteitsprogramma creëert op basis van klantgegevens een emotionele band tussen klant
en bedrijf met als doel herhalingsaankopen te stimuleren door verzamelbare voordelen aan te
bieden’ (Gülcher 2003, p 15)
‘Een loyaliteitsprogramma is een vooraf aan de klant gecommuniceerde verzameling activiteiten
en bijbehorende regels die erop zijn gericht de loyaliteit van klanten te verhogen. Loyaliteitsacties
zijn marketingacties die als doelstelling hebben de loyaliteit van klanten te verhogen.’ (Bügel
2002, pp 197-198)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2I. Specificatie programma’s en aspecten
Beschrijving aspecten
- Tegenprestatie: wel of geen verplichting voordat iemand mee kan doen aan het programma,
zoals een aankoopverplichting, een betaling of invullen van formulieren (Bügel 2002)
- Directe of uitgestelde beloning: directe beloning wil zeggen dat iemand direct na de aankoop
gebruik kan maken van de beloning, uitgesteld wil zeggen dat er meerdere aankopen nodig
zijn of langere tijd tussen aankopen en het voordeel zit (Bügel 2002)
- Initiatief: klantinitiatief wanneer de klant zich zelf moet aanmelden en vrije keuze heeft om
wel of niet mee te doen met het programma, zo niet dan bedrijfsinitiatief (Bügel 2002)
- Open en beperkt programma: open programma is voor iedereen, beperkt programma heeft
een formele procedure om lid te worden, bepaald door het bedrijf, er is sprake van een
drempel (Butscher 2002). Omdat er in een open programma niet gediscrimineerd wordt in
afnemers, zou dit geen echt loyaliteitsprogramma genoemd mogen worden. Door een kleine
vergoeding te vragen, zou de kwaliteit van het programma sterk verbeteren, omdat de klant
dan moet beslissen of de kosten opwegen tegen de voordelen (Van Raaij en Vermeulen
1997)
- Integraal en incidenteel programma: integraal wanneer het programma gedurende langere
tijd, voor meer dan één jaar aangeboden wordt, incidenteel wanneer het tijdelijk, dus
maximaal 1 jaar aangeboden wordt (Wurtz 1997). Incidentele programma’s vallen niet onder
echte loyaliteit, omdat ze niet gericht zijn op de lange termijn
- Exclusief en gezamenlijk programma: exclusief wil zeggen aangeboden door één bedrijf,
gezamenlijk ontstaat uit samenwerking tussen meerdere bedrijven, eventueel met behulp van
een intermediair (Wurtz 1997)
- Differentiatie in voordelen: wanneer er gedifferentieerd wordt in voordelen, wordt er
onderscheid gemaakt tussen klantwaarde en kan niet iedereen van dezelfde voordelen van
het programma gebruik maken (Peelen 2004)
- Retentie- of loyaliteitsverhogend: retentieverhogend betekent dat herhalingsbezoek toe zou
moeten nemen door het programma, loyaliteitsverhogend betekent dat het programma
binding en emotie kan creëren bij de klant (Van Leeuwen 2003). Loyaliteitsprogramma’s
zouden steeds vaker vervangen worden door retentieprogramma’s, omdat deze laatsten
beter meetbaar zijn, beter zijn te definiëren, uit te voeren en kostenvriendelijker zijn (Van Bel
2004).
Spaarprogramma en spaaractie
Klanten kunnen een beloning bij elkaar sparen door aankopen te doen (Bugel 2002). Een
deelnamedrempel kan bestaan uit het doen van een aankoop en eventueel het betalen van een
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
bepaald bedrag (Peelen 2005; Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000). Voordeel voor de
klant kan liggen in gratis producten, diensten of kortingen. Soms worden persoonsgegevens
geregistreerd (Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000). Het verschil tussen een
spaarprogramma en een spaaractie is dat een spaarprogramma gericht is op lange termijn en
een spaaractie op korte termijn (Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000; Van Leeuwen
2003). Een ontwikkeling in spaarprogramma’s zou zijn dat er intermediairs zijn opgekomen die
spaarprogramma’s aanbieden, zoals Airmiles. Het aantal gezamenlijke spaarprogramma’s zou
dan ook toenemen boven het aantal individuele programma’s. Het voordeel van een
spaarprogramma zou kunnen zijn dat de beste afnemers ook het beste beloond worden (Peelen
2005). Door een spaarprogramma zou herhalingsgedrag gestimuleerd worden (Peelen 2005).
Een spaarprogramma zou vooral retentiegericht zijn en zou geen echt loyaliteitsprogramma
genoemd mogen worden (Peelen 2004). Spaarprogramma’s zouden echter wel stimulerend
werken voor de klant, door voordelen te bieden zouden klanten loyaal kunnen worden aan het
bedrijf (Van Sandijk 2005). Er zou weerstand kunnen ontstaan tegen spaaracties, omdat er erg
veel van deze acties zijn. De gezamenlijke spaaracties zouden wel steeds populairder worden.
Het nadeel hiervan is echter dat de loyaliteit naar één product, bedrijf of merk hierdoor niet
toeneemt, omdat er meerdere bedrijven bij betrokken zijn (Peelen 2004).
Clubprogramma
Wanneer een klant lid kan worden van een bepaalde club en hiervoor voordelen ontvangt, is er
sprake van een clubprogramma (Van Leeuwen 2003). Deze club zou gemanaged moeten
worden door een organisatie (Butscher 2002). Een clubprogramma zou gericht moeten zijn op de
lange termijn (Peelen 2004, Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000; Wurtz 1997). Om deel
te mogen nemen aan een clubprogramma zou de klant een investering in de organisatie moeten
doen en zou de klant zich, soms tegen vergoeding, op moeten geven (Peelen 2004; Van Raaij en
Vermeulen 1997; Schijns 2000). Klanten die geaccepteerd worden, krijgen vaak een
lidmaatschapskaart waarmee ze zich kunnen identificeren als deelnemer (Peelen 2004). In een
klantenclub zou vrijwel geen klantdiscriminatie toegepast worden om bepaalde klanten meer
voordelen te geven dan anderen (Peelen 2004). Wel worden persoonsgegevens geregistreerd
(Peelen 2004; Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000; Butscher 2002). Behalve
communicatie tussen leden en bedrijf kan er ook communicatie zijn tussen clubleden onderling
(Peelen 2004; Butscher 2002). Alleen wanneer een club naast eventuele financiële voordelen ook
niet-financiële voordelen biedt, gerelateerd aan het product, zou een clubprogramma
loyaliteitsverhogend kunnen werken (Butscher 2002; Wurtz 1997). Een klantenclub zou leiden tot
meer aankopen, aanbevelingen, communicatie en meer betrokkenheid van klanten (Peelen 2004;
Butscher 2002). Hoewel een klantenclub niet als loyaliteitsprogramma erkend wordt, omdat ieder
lid dezelfde voordelen kan ontvangen, zou er wel loyaliteit kunnen ontstaan bij clubleden, in ieder
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
geval een positieve houding ten opzichte van het bedrijf (Schijns 2000). Een clubprogramma kan
daarom ook van grote waarde zijn voor een bedrijf, vandaar dat het wel in dit onderzoek
meegenomen wordt.
Community
Onder een community wordt verstaan ‘Het creëren van een (virtuele) ontmoetingsplaats voor
klanten met als doel deze te binden aan het bedrijf, product of merk’ (Van Leeuwen 2003, p 62).
Hoewel Van Leeuwen een community als loyaliteitsprogramma ziet, valt dit in werkelijkheid te
betwijfelen, omdat niet de individuele relatie tussen het bedrijf en de afnemer centraal staat. Het
is in een community vaak mogelijk mee te praten zonder een aankoop te doen. Ondanks dit kan
de band tussen klant en bedrijf wel versterkt worden door een community, waardoor de aankopen
toe zouden kunnen nemen. Een community zou gerelateerd kunnen worden aan een
affiniteitprogramma, omdat beide programma’s de sociale binding met het bedrijf proberen te
verhogen. Wanneer een merk een sterke merkpersoonlijkheid heeft kunnen hiermee mogelijk ook
de switching costs verhoogd worden. Het bedrijf zou dan de klanten moeten kunnen overtuigen
dat ze voordeel genieten door met andere klanten in contact te komen (Rust et al. 2000).
Wedstrijdprogramma
Een wedstrijdprogramma, zoals een prijsvraag, wordt door Bügel gezien als een vorm van een
loyaliteitsprogramma (Bügel 2002). Omdat niet de individuele relatie tussen bedrijf en afnemers
centraal staat en er niet gediscrimineerd wordt tussen klanten, zal een wedstrijdprogramma in dit
onderzoek niet tot de loyaliteitsprogramma’s gerekend worden.
Voordeelprogramma
Over de inhoud van een voordeelprogramma bestaan verschillende opvattingen. Zo zou de klant
niet bij alle voordeelprogramma’s zelf het initiatief hoeven nemen en zou er zowel sprake van een
directe als een uitgestelde beloning kunnen zijn. In sommige gevallen zou er een tegenprestatie
geleverd moeten worden, zoals het invullen van een vragenlijst (Bügel 2002). Een
voordeelprogramma zou kunnen bestaan uit enkel financiële voordelen, maar zou ook uit nietfinanciële
voordelen kunnen bestaan (Van Leeuwen 2003; Rust et al. 2000). Wanneer er alleen
sprake is van financiële voordelen zou het programma enkel retentiegericht zijn, maar ook
wanneer er niet-financiële voordelen geboden worden zou het geen loyaliteitsprogramma
genoemd mogen worden. Het verrassingselement en de individuele relatie tussen beide partijen
ontbreekt dan. Deze programma’s zouden echter wel bij kunnen dragen aan een hogere
klantwaarde (Rust et al. 2000). In supermarktketens wordt aangegeven dat prijs en korting
effectievere middelen zouden zijn om klanten te binden dan een klantenkaart. Bij hen worden
klantenkaarten echter alleen als prijsinstrument ingezet en niet voor klantenbinding (Bügel c.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2005). Klanten zouden dan ook meer verwachten dan alleen korting, identificatie en registratie via
een klantenkaart (Schijns 2000). Bij een klantenkaart die vooral als kortingskaart fungeert, is dus
geen sprake van loyaliteit, omdat de emotionele binding niet versterkt wordt (Smith en Wheeler
2002).
Affiniteitprogramma
Een affiniteitsprogramma zou erop gericht zijn sociale binding te creëren (Van Leeuwen 2003).
Het zou gericht zijn op een middellange termijn en zou geen deelnamedrempel hebben. Wanneer
klanten persoonsgegevens laten registreren zouden ze bepaalde voordelen ontvangen (Van
Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000). Het relatieprogramma, zoals Bügel dit omschrijft, valt in
dit onderzoek ook onder affiniteitsprogramma (Bügel 2002). Een affiniteitprogramma zou de
klantwaarde kunnen verhogen door interesse te winnen van de klant en binding te creëren. Niet
voor alle diensten en producten zou een affiniteitprogramma op te bouwen zijn (Rust et al. 2000).
Omdat er niet gediscrimineerd wordt tussen afnemers valt een affiniteitprogramma in dit
onderzoek niet onder echte loyaliteitsprogramma’s.
Evenementenprogramma
De klant zou de mogelijkheid krijgen deel te nemen aan een evenement. Hiervoor zou de klant
geen tegenprestatie hoeven te leveren (Bügel 2002). Een evenementenprogramma, zoals de
Libelle Zomerweek, is ook gericht op de binding van de klanten met het bedrijf. Het zou dus
onder affiniteitprogramma’s kunnen vallen.
Geïntegreerd loyaliteitsprogramma
Een geïntegreerd loyaliteitsprogramma, ook wel relatiemarketingprogramma of geïntegreerd
relatiemarketingprogramma genoemd, omvat meerdere elementen uit verschillende programma’s
(Van Leeuwen 2003). Het programma is gericht op zeer lange termijn en klanten moeten vaak
een minimum aantal transacties hebben gedaan of een bepaald bedrag besteed hebben om mee
te mogen doen. Voordelen voor de klant kunnen bestaan uit cadeaus, bonuspunten,
relatietijdschrift, lidmaatschapskaart, kortingen, extra diensten, helpdesk, privileges, advies etc
(Van Raaij en Vermeulen 1997; Schijns 2000; Peelen 2004). Het doel van het programma is om
de wederzijdse betrokkenheid te vergroten (Peelen 2004). Deze programma’s omvatten vaak alle
eerder genoemde elementen van loyaliteit, ze proberen de afnemers individueel te benaderen en
zo de binding te verhogen (Peelen 2004). De programma’s zouden echter niet in alle industrieën
werken, hoe hoger de switching costs, hoe beter het programma zou werken (Rust et al. 2000).
Het nadeel van deze programma’s zou kunnen zijn dat ze vaak erg duur zijn. Tegenstanders van
deze programma’s stellen dat ze vaak niet goed werken. Bedrijven zouden in
loyaliteitsprogramma’s vaak zo effectief en efficiënt mogelijk inzicht proberen te krijgen in
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
klantgedrag en deze klanten individueel te benaderen en belonen, maar dit zou erg duur zijn en
alleen op korte termijn effect hebben (Rust et al. 2000).
Kennisopbouwende programma’s
Een kennisopbouwend programma zou geen echt loyaliteitsprogramma zijn, maar wel de
klantwaarde kunnen verhogen. Wanneer de prestatie van een bedrijf in product en diensten
constant is, zou het vertrouwen van de klanten gewonnen kunnen worden. Door een database
van deze klanten op te bouwen, kan er van iedere interactie met de klant geleerd worden,
waardor kennis ontstaat over zowel het bedrijf als individuele klanten (Rust et al. 2000). Deze
programma’s zouden samen kunnen vallen met andere programma’s, omdat ook daar vaak
klantgegevens geregistreerd worden en hiermee klantkennis opgebouwd kan worden.
Win-backacties
Ook dit zijn volgens Bügel loyaliteitsacties. Het zijn acties van het bedrijf die worden uitgevoerd
wanneer een klant heeft opgezegd, met de hoop dat de ex-klant alsnog klant zal blijven (Bügel
2002). Ook dit is zou geen vorm van een loyaliteitsprogramma mogen zijn, omdat het alleen
vanuit het bedrijf wordt geïnitieerd en er geen gevoel wordt opgezet van wederzijdse binding.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2J. Definities effectiviteit
‘An effect is the result of a particular influence’ (Cambridge Dictionaries Online 2006)
‘An effect is (1) a changed state occuring as a direct result of action by somebody or something
else; (2) succes in bringing about a change in somebody or something, or the ability to achieve
this; (3) an impression produced in the mind of somebody who sees, hears or reads something,
especially one that is deliberately intended or engineered’ (MSN Encarta Dictionary 2006)
‘Effective is producing a decided, decisive or desired effect’ (Merriam-Webster Online 2006)
‘Effective is successful or achieving the results that you want’ (Cambridge Dictionaries Online
2006)
‘Effectiveness is the power to be effective, the quality of being able to bring about an effect’
(Onelook Dictionary Search 2006)
‘Effectivity is the degree of goal realization’ (Keuning 2003, p 697)
‘Program effectiveness is the degree to which a program meets expectations or achieves
anticipated results’ (Onelook Dictionary Search 2006)
‘Marketing effectiveness: the results and outcomes are evaluated to determine if the marketing
goals and objectives have been attained’ (Mill en Morrison 2002, p 190)
‘Efficiency is the relationship between the planned and the actual use of resources’ (Keuning
2003, p 697)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2K. Meten van effectiviteit
Evaluatieonderzoek
Door middel van evaluatieonderzoek kan marketingeffectiviteit gemeten worden (Mill en Morrison
2002; Schijns 2000). Het beste meetresultaat wordt behaald wanneer er empirisch onderzoek
plaatsvindt door middel van een controlegroep, omdat zo de verschillen tussen testgroep en
controlegroep duidelijk worden. Zo kan bepaald worden of de vooraf opgestelde doelen van het
programma behaald zijn (Butscher 2002). Bovendien is het goed om meerdere metingen door de
tijd te doen in plaats van één meting, omdat dan eventuele seizoensinvloeden duidelijk worden
(Schijns 2000; Butscher 2002). Door de respons op een bepaalde actie te meten kan effectiviteit
getest worden (De Pelsmacker et al. 2004; Peelen 2005). Wanneer er een enquête gehouden
wordt, zijn de vragen ook belangrijk. Zo zou de vraag hoe waarschijnlijk het is dat een klant
aanbevelingen gaat doen, het meest effectief zijn om de loyaliteit te bepalen. Dit zou echter wel
marktafhankelijk zijn (Reichheld 2003).
Organisatieresultaten
De verkoop en het marktaandeel zouden door een effectieve marketingactie moeten stijgen,
echter zou de winst niet per se hoeven stijgen. Omdat loyaliteit ook sociale of emotionele binding
met de klant tot doel heeft, zal enkel het meten van de verkoopcijfers niet voldoende zijn om
loyaliteit te bepalen. Klantentrouw zou het beste gemeten kunnen worden in een aantal stappen.
Na het berekenen van de retentie zouden de klanten in segmenten verdeeld moeten worden,
afhankelijk van hun uitgavenpatroon. Vervolgens kan de winstgevendheid per klantgroep en
segment worden bepaald (Koks 1998).
Klantwaarde
Het RFM-model is één van de meest besproken modellen om retentie te meten, door middel van
dit model kan de klantwaarde berekend worden. RFM staat voor recency (verstreken tijd na de
laatste aankoop), frequency (aantal aankopen) en monetary value (gemiddeld uitgegeven bedrag
per klant). Echter is er ook kritiek op dit model. Zo zou er niet gekeken worden naar de
gemiddelde tijd die verstrijkt tussen twee aankopen (De Pelsmacker et al. 2004). Omdat er vooraf
een tijdsgrens voor loyaliteit zou moeten worden vastgesteld, wordt er echter wel naar deze
gemiddelde tijd gekeken, wanneer de vastgestelde grens wordt overschreden zou er namelijk
geen sprake zijn van loyaliteit. Verder zou het model niet ingaan op de kosten om iemand te
bedienen, wanneer iemand veel kleine aankopen doet, zijn de kosten vaak hoger dan bij iemand
die grote aankopen doet (De Pelsmacker et al. 2004).
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Vele meetmethoden houden verband met dit RFM-model, ook al wordt het niet altijd zo genoemd.
Zo kan ook het klantrendement van belang zijn in effectiviteitmetingen. Omdat de kosten van
communicatie toenemen is het belangrijk te kijken naar het rendement van de
verkoopinspanningen (Wurtz 1997). Het klantbestand zou eerst ingedeeld moeten worden in
segmenten, gebaseerd op klantwaarde. Vervolgens zou er een overzicht per segment gemaakt
moeten worden in kosten en opbrengsten. Door alle kosten af te trekken van de opbrengsten per
segment, wordt de klantwaarde op lange termijn duidelijk en kan er een optimale verdeling
gemaakt worden van marketing en verkoop (Waalewijn et al. 2001; Wurtz 1997).
De customer lifetime value, oftwel netto contante klantwaarde, zou aangeven dat een klant voor
een onderneming interessanter wordt naarmate de klant langer behouden blijft (Beltman et al.
2000). De lifetime value bestaat uit drie elementen, namelijk klantopbrengsten die voortkomen uit
de klantrelatie, klantkosten die gemaakt worden voor het aantrekken, ontwikkelen en behouden
van de klant, en klantrelatieduur waarover de opbrengsten en kosten betrekking hebben (Van
Leeuwen 2003). De belangrijkste kwaliteitsfactoren ten opzichte van de prijs en het product van
de concurrent zouden het beste moeten presteren om de klanten te behouden (Waalewijn 2004).
Figuur 7
(Van Leeuwen 2003, p 79)
Waarde Optimalisatie Model
Het waarde optimalisatie model stelt dat de waarde van het klantenbestand afhangt van de drie
factoren (1) opbrengst per klant, (2) aantal klanten en (3) de duur van de relatie (klantbehoud).
Door deze drie factoren te verbeteren, stijgt de omzet en winst door de waarde van het
klantenbestand (Van Leeuwen 2003). Klantenloyaliteit is erop gericht de opbrengst per klant te
verhogen en de duur van de relatie te verlengen. Het verhogen van de opbrengst zou gebeuren
door het verhogen door de ‘share of wallet’, oftewel het gedeelte dat een klant van zijn totale
budget bij één bedrijf uitgeeft (Soljacich 2004). De relatieduur zou verlengd kunnen worden door
het verlagen van de defectiegraad (Schijns 2000).
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Matrix van marketingeffectiviteit
Figuur 8
(Koks 1998, p. 34)
Matrix van marketingeffectiviteit
In de matrix van marketingeffectiviteit, door A. Payne, worden marketinguitgaven tegenover
marketingeffectiviteit gezet. Vier situaties kunnen dan ontstaan, de ideale situatie ontstaat
wanneer de marketinguitgaven laag zijn en de effectiviteit hoog is. Hier komen echter weinig
bedrijven terecht. Relatiemarketing is echter gericht op hoge uitgaven, maar ook een hoge
effectiviteit, er moet dan balans gevonden worden tussen uitgaven en effecten. Wanneer de
effectiviteit laag is, zou deze door relatiemarketing verbeterd kunnen worden (Koks 1998).
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2L. Effecten van klantenloyaliteit
Financiële voordelen
Over de financiële voordelen van loyaliteitsprogramma’s zijn veel onderzoeken gedaan. Hier
volgen een aantal opvallende beweringen:
- Het zou 6 keer meer kosten om een nieuwe klant aan te trekken dan om een klant te
behouden (Smith en Wheeler 2002). Het aantal klanten zou door klantenloyaliteit toenemen;
het aantal nieuwe klanten zou stijgen door positieve aanbevelingen en de retentie zou
toenemen (De Pelsmacker et al. 2004)
- De 12 procent meest loyale klanten zou verantwoordelijk zijn voor 69 procent van de verkoop
(De Pelsmacker et al. 2004)
- Een groot deel van de omzet, tot ongeveer 90 procent, zou van bestaande klanten komen. 20
procent van de klanten zou voor 80 procent van de omzet zorgen (Van Leeuwen 2003)
- Een investering in klantenloyaliteit zou zorgen voor een groei van de winstgevendheid (Smith
and Wheeler 2002). Een gebrek aan loyaliteit zou ten koste van 25 tot 50 procent van de
winst gaan (De Pelsmacker et al. 2004). 5 procent van de klanten zou zorgen voor 75
procent van de winst (Van Leeuwen 2003)
- Loyale klanten zouden winstgevender zijn voor een onderneming. Oorzaken hiervan zouden
zijn kostenvermindering, minder prijsgevoeligheid, hogere bestedingen en positieve
aanbevelingen (Dowling en Uncles 1997; Lovelock en Wright 2002)
- Loyaliteit kan leiden tot kostenvoordelen. Trouwe klanten zouden efficiënter met de
onderneming en haar middelen omgaan, waardoor de transactiekosten lager worden. De
klanten die bij het bedrijf komen door aanbevelingen, zouden vaak ongeveer hetzelfde
klantprofiel hebben dan de klant die ze doorverwezen heeft, en zouden daarom ook vaak
even winstgevend zijn (Beltman et al. 2000). Ook de acquisitiekosten en onderhoudskosten
zouden afnemen door een verlenging van de levensduur van de klant (Koks 1998).
- Hoe langer klanten blijven, hoe winstgevender ze zouden worden. (De Pelsmacker et al.
2004; Beltman et al. 2000). Een toename van klantbehoud van 5 procent kan leiden tot een
verhoging van de winst van 25 tot 95 procent, afhankelijk van de branche (Van Leeuwen
2003)
- Loyale klanten zouden een groter deel van hun budget bij het bedrijf besteden (De
Pelsmacker et al. 2004). De share of wallet van een klant zou gemiddeld met 8,3 procent
verhoogd worden door een loyaliteitsprogramma, variërend van 2,4 tot 26,6 procent (Van
Renssen 2005)
Hoewel de cijfers variëren, wordt duidelijk dat een loyaliteitsprogramma financiële voordelen kan
hebben. Schijns echter stelt dat relatieprogramma’s het bestaande koopgedrag van deelnemers
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
niet direct kunnen wijzigen, maar dat de relatie wel versterkt kan worden en het koopgedrag
daardoor uiteindelijk wel zou kunnen veranderen. De verandering van het koopgedrag zou dan
veroorzaakt worden door steeds effectievere marketingactiviteiten, dankzij het selectie- en
kenniseffect, zoals verderop in deze subparagraaf besproken wordt. De kosten zullen verlaagd
worden, omdat er minder geld verspild wordt aan acties die toch niks opleveren. Zo kan
klantdefectie tegengegaan worden, waardoor de winst zal stijgen (Schijns 2000).
Effecten op gebied van binding
Wanneer een loyaliteitsprogramma positief uitpakt, zou de tevredenheid van klanten toenemen
en zou er positieve mond-tot-mondreclame ontstaan. De barrières voor de concurrent zouden
toenemen en de tevredenheid bij werknemers zou toenemen (Koks 1998). Door positieve
aanbevelingen zou het aantal nieuwe klanten stijgen en zou de retentie toenemen (De
Pelsmacker et al. 2004; Beltman et al. 2000). Schijns stelt dat relatieprogramma’s als effect
hebben de binding met de klant te versterken. Dit zou beïnvloed worden door het selectie-effect
en het kenniseffect, zoals verderop in deze paragraaf wordt besproken. (Schijns 2000).
Effecten op gebied van kennis
Een bijkomend voordeel van loyaliteitsprogramma’s zou de hoeveelheid informatie over klanten
zijn (Van Renssen 2005). Op het gebied van klantkennis onderscheid Schijns twee effecten,
namelijk het selectie-effect en het kenniseffect. Deze effecten zouden de voornaamste redenen
zijn dat het klantgedrag en de binding van de klant met het bedrijf zouden toenemen. Het
selectie-effect betekent dat het programma het verschil tussen klanten in relatiesterkte en
koopgedrag zichtbaar maakt voor de organisatie. Hierdoor ontstaat het kenniseffect, namelijk dat
de marketingactiviteiten van de organisatie kunnen verbeteren, omdat de organisatie meer kennis
heeft van (individuele) klanten, welke informatie niet voor concurrenten beschikbaar is (Schijns
2000).
Onderscheidend vermogen
Goede relaties met de klant zouden vooral in de dienstverlening een onderscheidende factor ten
opzichte van de concurrent kunnen zijn. Producten en services kunnen snel worden gekopieerd
door de concurrent, waardoor de verschillen tussen de aanbieders kleiner worden. Overstappen
naar de concurrent zou hierdoor dan ook in de hand worden gewerkt. Door echter een werkelijke
persoonlijke band tussen aanbieder en klant te scheppen, zou er wel verschil gemaakt kunnen
worden met de concurrent, waardoor de klant loyaler zou kunnen zijn (Koks 1998).
Effect van sales promoties
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Ondanks dat klantenloyaliteit dus erg belangrijk kan zijn voor een organisatie, wordt het grootste
deel van de commerciële inspanningen vaak aan kleine klanten of potentiële klanten besteed
(Van Leeuwen 2003). Deze zogenaamde sales promoties zouden echter alleen op korte termijn
positieve effecten hebben, op lange termijn zouden de verkopen weer stabiel worden, maar zijn
wel de promotiekosten gestegen. De kosten zijn dan hoger, terwijl de opbrengsten toch weer
gelijk zullen worden. Ook zouden sales promoties op lange termijn het imago dat verkregen wordt
door strategische marketinginstrumenten, ondermijnen (De Pelsmacker et al. 2004).
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2M. Loyaliteitsonderzoek Bügel
Volgens Bügel zijn de belangrijkste doelen van loyaliteitsprogramma’s een verhoging van
herhalingsaankopen en/ of relatieverlenging. Bij het onderzoek dat hij gedaan heeft naar de
effectiviteit van loyaliteitsprogramma’s, beschrijft hij eerst de gewenste effecten en legt dit daarna
vast op een schaal met vier eenheden, waarbij 1 geen effect betekent en 4 een zeer groot effect.
Uit zijn onderzoek blijkt dat het direct voordeelprogramma het meest effectief is en het
wedstrijdprogramma het minst effectief is in de strijd om klantloyaliteit. Het spaarprogramma zou
ook erg effectief zijn (Bügel 2002). Echter zijn er ook kanttekeningen bij zijn onderzoek te
plaatsen. Zo wordt er niet gesproken over effecten zoals mond-tot-mondreclame en een
verhoging van de uitgaven van de klant. Bovendien zijn er meerdere loyaliteitsprogramma’s te
noemen. Verder zouden er aanzienlijke verschillen per branche zijn, welke ontstaan door een
verschil in consumenten- en zakenmarkt, product of dienst, één of meerder producten die
aangeboden worden en de moeite die een klant voor de aankoop wil doen (Bügel 2002). Ook het
type consument is van belang, verschillen kunnen ontstaan door geslacht, inkomen,
urbanisatiegraad van de woonplaats en levensfase (Bügel 2002).
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
2N. Samenvatting hoofdstuk 2
Loyaliteit is een ingewikkeld en uitgebreid begrip, waar vele factoren mee samenhangen. Er is
een duidelijk verschil aanwezig tussen klantretentie en klantloyaliteit, klantretentie is gericht op
het vasthouden van klanten, ofwel herhalingsgedrag, terwijl loyaliteit naast deze gedragsmatige
kant ook een relationele kant heeft, namelijk die van binding, betrokkenheid en emotie. Er zijn
vele factoren die loyaliteit beïnvloeden, sommige factoren kunnen door een organisatie beïnvloed
worden, sommige factoren niet of in mindere mate.
Hoewel er vele soorten programma’s zijn die loyaliteit opwekken, is het geïntegreerd
loyaliteitsprogramma het enige programma dat echte loyaliteit veroorzaakt. Dit wil echter niet
zeggen dat het geïntegreerd loyaliteitsprogramma het meest effectief is, dit hangt onder andere
af van de markt, het product, het bedrijf en de klanten. Effectiviteit, ofwel de mate waarin een
programma de gestelde resultaten behaalt, kan op verschillende manieren worden gemeten, de
meest bekende manier is waarschijnlijk door het berekenen van de klantwaarde.
Een programma wordt pas effectief wanneer het bij het bedrijf past en wanneer het product en de
service van goede kwaliteit zijn. Programma’s kunnen op verschillende manieren vormgegeven
worden, maar een aantal punten zijn erg van belang in het onderscheid tussen de programma’s,
namelijk het wel of niet moeten leveren van een tegenprestatie, de voordelen, het initiatief dat of
bij de klant, of bij het bedrijf ligt, een eventuele deelnamedrempel, de termijn waarin het
programma wordt aangeboden, een individueel of gezamenlijk programma en of het programma
retentie- of loyaliteitsgericht is. Vaak wordt een klantenkaart direct met loyaliteit geïdentificeerd,
maar er bestaan wel degelijk verschillen. Loyaliteit bestaat uit meer dan alleen kortingen en
bonussen. In dit hoofdstuk wordt niet alleen veel gesproken over loyaliteit, maar ook over
retentie, dit komt omdat de begrippen veel met elkaar samenhangen, het verschil zit echter in de
psychologische component.
Om de effectiviteit van loyaliteit daadwerkelijk te kunnen meten, is het opstellen van
doelstellingen essentieel. Wanneer er geen doelstellingen zijn opgesteld, is het ook niet mogelijk
om te kijken of de doelstellingen daadwerkelijk behaald zijn en dus of het programma effectief is
geweest. Maar wanneer er wel loyaliteit wordt gewonnen, kunnen de voordelen oplopen, zoals
kostenverlagingen, mond-tot-mondreclame, meer bestedingen en uiteindelijk een toename van
de winst.
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Bijlage 3 Aanvulling hoofdstuk 3
3A. Statistieken CBS
3B. Brancheorganisaties en belangenverenigingen
3C. Fondsen
3D. Samenvatting hoofdstuk 3
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
3A. Statistieken CBS
Tabel 9
Jaar
Gebouwen en locaties
Totaal aantal
organisaties 6
Gebouwen/
locaties
podiumkunsten 7
Gebouwen/
locaties
overige 8
Gebouwen/ locaties 5
Aantal zalen/
podia/
theaterzalen
Zalen/ podia:
evenementen/
beurzen
Max. aantal
bezoekers
theaterzalen 9
Max. aantal
bezoekers
evenementen/
beurzen
1999 334 300 74 407 160 164.525 163.964
2000 330 299 73 407 160 165.574 163.964
2001 322 293 74 421 160 171.987 163.964
2002 318 291 76 433 164 179.572 164.964
2003 323 289 90 457 166 186.150 165.564
(CBS Statline 2006)
5 Gebouwen voor muziek, dans en beweging, muziektheater, kleinkunst, cabaret, literatuur en overige
6 Organisaties die podia beheren en programma samenstellen, zowel uit bedrijfsleven als overheid
7 Primair doel is podiumkunsten
8 Primair doel is geen podiumkunsten
9 Aantal zitplaatsen of maximale toegestane capaciteit
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Tabel 10
Totaal voorstellingen
Totaal voorstellingen
Uitgaansseizoen
Totaal voorstellingen* Totaal
voorstellingen*
theater
Totaal
voorstellingen*
muziek
Totaal
voorstellingen*
muziektheater
Totaal
voorstellingen*
danstheater
Totaal
voorstellingen
* cabaret
Totaal
voorstellingen*
overige
1990/1991 47.060 23.710 11.370 2.900 3.430 4.470 1.190
1991/1992 23.550 11.800 3.950 3.480 4.730 990
1992/1993 22.860 13.290 4.020 3.610 4.410 1.040
1993/1994 51.110 22.760 14.130 4.200 3.670 5.090 1.260
1994/1995 53.980 23.770 14.100 5.710 4.140 5.070 1.200
1995/1996 55.230 23.320 14.570 6.070 4.240 5.710 1.320
1996/1997 52.630 20.680 14.600 6.430 3.810 5.790 1.310
1997/1998 56.670 23.260 15.040 7.010 3.980 6.130 1.250
1998/1999 55.990 21.680 15.600 6.950 4.410 5.870 1.480
* Inclusief generale repetities en gratis voorstellingen
Jaar Totaal voorstellingen totaal
voorstellingen
theater 10
totaal
voorstellingen
muziek 11
totaal
voorstellingen
muziektheater 12
totaal
voorstellingen
dans/
beweging 13
totaal
voorstellingen
cabaret 14
totaal
voorstellingen
overige 15
1999 38.183 12.686 10.421 3.921 3.045 5.588 2.521
2000 39.538 13.513 10.665 3.795 2.633 5.460 3.472
2001 41.204 13.065 12.303 4.125 2.211 5.622 3.879
2002 43.373 14.203 12.595 3.945 3.024 5.926 3.680
2003 47.035 14.591 13.844 4.764 2.910 6.201 4.725
(CBS Statline 2006)
10 Theater = toneel, komedie, drama, poppentheater, figurentheater, jeugdtheater
11 Muziek = pop, jazz, blues, klassieke muziek, optreden van DJ’s e.d.
12 Muziektheater = musical, revue, operette, opera, modern muziektheater e.d.
13 Dans/ beweging = dans, folklore, klassiek ballet, moderne dans, mime, beweging e.d.
14 Cabaret = cabaret, show e.d.
15 Overige = niet elders onder te brengen, geen film
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Tabel 11 Totaal bezoeken aan voorstellingen
Uitgaansseizoen
Totaal bezoeken aan
voorstellingen*
bezoeken aan
voorstellingen*
theater
Totaal bezoeken aan voorstellingen
bezoeken aan
voorstellingen*
muziek
bezoeken aan
voorstellingen*
muziektheater
bezoeken aan
voorstellingen*
danstheater
bezoeken aan
voorstellingen*
cabaret/
kleinkunst
bezoeken aan
voorstellingen*
overige
1990/1991 11.429.000 3.279.000 4.196.000 1.218.000 737.000 1.558.000 440.000
1991/1992 3.230.000 4.206.000 1.949.000 774.000 1.405.000 456.000
1992/1993 3.168.000 4.882.000 1.770.000 815.000 1.363.000 476.000
1993/1994 12.766.000 3.095.000 4.899.000 1.881.000 862.000 1.491.000 538.000
1994/1995 14.967.000 3.220.000 4.839.000 2.856.000 941.000 1.498.000 614.000
1995/1996 15.100.000 3.089.000 5.545.000 3.151.000 937.000 1.720.000 657.000
1996/1997 14.917.000 2.851.000 5.779.000 2.785.000 907.000 1.859.000 736.000
1997/1998 15.607.000 3.164.000 5.655.000 3.071.000 933.000 1.969.000 816.000
1998/1999 16.090.000 3.144.000 5.966.000 3.179.000 1.255.000 1.876.000 670.000
* Inclusief generale repetities en gratis voorstellingen
Jaar Totaal bezoeken aan
voorstellingen
bezoeken aan
voorstellingen
theater
bezoeken aan
voorstellingen
muziek
bezoeken aan
voorstellingen
muziektheater
bezoeken aan
voorstellingen
dans/
beweging
bezoeken aan
voorstellingen
cabaret
bezoeken aan
voorstellingen
overige
1999 14.302.000 1.987.000 5.371.000 1.165.000 2.389.000 1.962.000 1.427.000
2000 14.560.000 2.073.000 5.580.000 943.000 2.592.000 1.948.000 1.425.000
2001 14.668.000 2.330.000 6.055.000 795.000 2.687.000 2.051.000 1.751.000
2002 16.086.000 2.244.000 6.137.000 1.219.000 2.680.000 2.078.000 1.728.000
2003 17.298.000 2.580.000 6.484.000 1.006.000 3.443.000 2.215.000 1.569.000
(CBS Statline 2006)
Eindscriptie

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
3B. Brancheorganisaties en belangenverenigingen
- VSCD: vereniging van schouwburgen en concertgebouwdirecties, deze bestaat sinds 1955
en is uitgegroeid tot de belangrijkste brancheorganisatie. Ze hebben veel data, onderzoek en
cijfers over de branche. De VSCD telt op dit moment 162 leden. De VSCD is verbonden aan
en verenigd in een aantal andere (belangen)organisaties. (VSCD 2006).
- Theater Instituut Nederland (TIN): kennis- en informatiecentrum van het Nederlandse theater,
heeft een historische collectie in het Theatermuseum en een uitgebreide documentatie van
het hedendaagse theater (TIN 2006). Het is een instelling voor iedereen die geïnteresseerd is
in theater. Het heeft informatie over de tentoonstellingen in het Theatermuseum, een
uitgebreide mediatheek met meer dan 65.000 titels van voorstellingen, 80.000 boeken en
toneelteksten, zalenverhuur en uitgeverij. Een onderdeel van TIN is Bureau
Theaterconsulenten (Bureau Theaterconsulenten 2006). Dit is een onafhankelijk bureau dat
dient als adviesorgaan voor kleine theaterinstellingen. Dit bureau wordt structureel
gesubsidieerd door het Ministerie van OC&W.
- Vereniging van Nederlandse Theatergezelschappen en –producenten (VNT):
belangenbehartigings- en werkgeversorganisatie voor de professionele theaterproducenten
in Nederland. De VNT geeft regelingen, advies en informatie en ontwikkelt scholingsprojecten
die de bedrijfsvoering van haar leden ten goede komt. De werkgeversorganisatie is actief op
het gebied van CAO en arbeidsvoorwaarden, de belangenbehartiging probeert in
samenwerking met andere organisaties een aantal regelingen bij overheden voor elkaar te
krijgen. Bovendien is de werkgeversorganisatie ook actief in de Pearle, de Europese
werkgeversvereniging. Een andere tak van de VNT is het discussie en informatieplatform.
Het VNT doet statistisch onderzoek onder haar leden en vormt een vraagbaak voor leden en
niet-leden (VNT 2006).
- Vereniging Vrije Theaterproducenten (VVTP): vereniging, bestaande uit tien theater- en
muziekproducenten, die bij elkaar circa 60 procent van het professionele podiumaanbod in
Nederland verzorgen. Deze vereniging streeft naar een vruchtbare samenwerking tussen
niet-gesubsidieerde producenten op het terrein van toneel, muziek, cabaret, musical, opera
en overige podiumkunsten. De hoop en verwachting bestaat dat deze samenwerking een
stimulerend effect heeft op de ontwikkeling van bijzondere theater- en muziekproducties.
Voorts komt de vereniging op voor de gezamenlijke belangen van de afzonderlijke leden
(VVTP 2006).
- Vereniging van organisatoren voor Evenementen, Concert en Theater Activiteiten (VECTA):
brancheorganisatie voor bedrijven die activiteiten ontwikkelen op het gebied van
evenementen, concerten en theater, waarbij ook arbeidsbemiddeling ten behoeve van
artiesten en musici een belangrijk onderdeel vormen. Het doel van de organisatie is het
Eindexamenscriptie 121

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
behartigen van collectieve belangen van de amusementsbranche in het algemeen, en van
haar leden in het bijzonder. VECTA staat voor professionaliteit, kwaliteit en betrouwbaarheid.
De vereniging is aangesloten bij MKB-Nederland en EventPlatform (VECTA 2005).
- Bureau Promotie Podiumkunsten (BPP): deze stichting wil theaterbezoek stimuleren door
middel van een collectieve marketingaanpak. Het bureau is in 2000 opgericht met als missie
‘meer aandacht en meer publiek voor de podiumkunsten’. Het bureau initieert, organiseert en
coördineert collectieve promotieactiviteiten, zoals theaterdagen of het uitreiken van speciale
prijzen. Daarnaast is het BPP ook expertisecentrum voor marketing en podiumkunsten. Het
doel hiervan is het verhogen van de kwaliteit van marketinginspanningen, zowel collectief als
bij de individuele podia en producenten. Het bureau wordt gefinancierd door structurele
bijdragen van de SPTC en de VNT (BPP 2005).
- Kunsten ’92: dit is een bovensectorale belangenvereniging voor instellingen op het gebied
van kunst, cultuur en cultuurbehoud. De vereniging heeft als doel het versterken van de
positie van de culturele sector in Nederland met als motto: 1% van de Rijksuitgaven voor een
bloeiend cultureel leven is geen overbodige luxe. Om dit doel te bereiken richt de vereniging
zich onder meer op de politieke beleidsmakers en – uitvoerders (Kunsten ’92 2005).
- Academie voor podiumkunsten: omdat er binnen de podiumkunsten een grote behoefte is
aan training en scholing, zorgt deze organisatie voor cursussen op verschillende terreinen die
met deze sector te maken hebben, zoals marketing, klantvriendelijkheid, management,
coaching en inhoudelijke cursussen. Het belangrijkste doel van deze organisatie is ‘de
continuïteit van het cursusaanbod te bevorderen alsmede de inhoudelijke kwaliteit zeker te
stellen. Tevens zal winst worden behaald uit het bundelen van krachten door het zich
openstellen voor elkaars achterban en het afstemmen van inhoud en tijdstippen’ (Academie
voor podiumkunsten 2005). De academie voor podiumkunsten is geen echte
brancheorganisatie, maar speelt wel een grote rol in de theaterbranche.
Eindexamenscriptie 122

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
3C. Fondsen
- Fonds voor podiumprogrammering en marketing (FPPM): subsidieverstrekker aan podia,
festivals en concoursen op het gebied van (semi) professionele podiumkunsten en marketing,
in opdracht van het ministerie van OCW. De subsidies die verstrekt worden zijn twee- en
driejarige stimuleringssubsidies om podia een lange termijn beleid te laten ontwikkelen op het
gebied van programmering en marketing. Het gaat dus niet om structurele subsidies (FPPM
2005).
- Prins Bernhard Cultuurfonds: een particulier fonds dat cultuur en natuurbehoud in Nederland
op grote en kleine schaal stimuleert. Met prijzen, subsidies, opdrachten en beurzen
moedigen zij bijzondere initiatieven, passie en talent aan. Door actieve fondsenwerving en
bijdragen uit loterijen kunnen ze jaarlijks bijna 4000 projecten en personen ondersteunen. Het
fonds bestaat uit een landelijk bureau en 15 regionale afdelingen en is hiermee het grootste
particuliere cultuurfonds van Nederland (Cultuurfonds 2005).
- VSB fonds: een fonds dat actief is in verschillende sectoren, namelijk: zorg & welzijn, natuur
& milieu, kunst & cultuur en sport & vrije tijd. Het fonds is opgezet door de spaarbanken. Het
VSB fonds wil bijdragen aan het behoud en de verbetering van een leefbare Nederlandse
samenleving, met het oog op een duurzame toekomst. Dit doen ze door projecten te steunen
die ervoor zorgen dat mensen kunnen deelnemen aan de samenleving en zich kunnen
ontplooien. Naast het financieel steunen van bepaalde projecten zet het VSB fonds ook eigen
initiatieven op (VSB fonds 2005).
- VandenEnde Foundation: een fonds dat ontplooiingskansen wil bieden aan talentvolle jonge
en gevestigde kunstenaars, de cultuurparticipatie wil bevorderen en het cultureel
ondernemerschap wil stimuleren. Het fonds stimuleert kunstzinnige en kunsteducatieve
projecten en activiteiten op het terrein van de podiumkunsten (theater en muziek) en in
mindere mate op audiovisuele media (film, televisie, beeldende kunst). Het accent wordt
daarbij gelegd op kwaliteit, originaliteit, professionaliteit, ondernemerschap en een breed
publieksbereik (Van den Ende Foundation 2006).
- Fonds voor Amateurkunst en Podiumkunsten (FAPK): dit fonds levert een bijdrage aan de
duurzame ontwikkeling van de kwaliteit en veelzijdigheid van de amateurkunst en de
podiumkunsten in Nederland én de vertoning daarvan in het buitenland. Het fonds maakt een
onderscheid tussen amateur-kunstenaars, professionele podiumkunstenaars en semiprofessionele
podiumkunstenaars. Ook voert dit fonds in opdracht van het ministerie van
OCW de Nederlandse Muziek Prijs uit (FAPK 2006).
Eindexamenscriptie 123

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
3D. Samenvatting hoofdstuk 3
Het aanbod van podiumkunsten wordt in Nederland steeds meer divers en vooral cabaret is erg
in opkomst. Beleving wordt ook steeds belangrijker binnen theaters. Op het gebied van
bezoekers is er nog steeds sprake van hetzelfde bezoekersprofiel, namelijk hoogopgeleide
mensen, minder interesse van jongeren, vaker vrouwen dan mannen. Personen tussen 50 en 65
jaar vormen een grote doelgroep en een groot potentieel publiek voor sommige theaters. In de
marketing leggen theaters de nadruk vaak op nieuwe klanten en minder op bestaande klanten. Er
wordt wel aan relatiemarketing en klantenloyaliteit gedaan in theaters, maar beperkt.
Marketing wordt binnen theaters steeds belangrijker, omdat er steeds meer eisen aan
subsidiëring gesteld worden. Met behulp van de cultuurnota wil de staatssecretaris de
bureaucratie binnen de kunstensector terugdringen, echter blijkt ook dat de theaters hier zelf
weinig vertrouwen in hebben.
De spreiding van cultuur zou ook toe moeten nemen, hoewel bezoekers bereid zijn een steeds
grotere afstand voor een voorstelling te overbruggen. Grotere gezelschappen zouden juist minder
vaak en minder ver willen reizen, in verband met kosten en moeite. Er bestaan veel verschillende
brancheorganisaties en belangenverengingen en fondsen waar theaters bij terechtkunnen, met
de VSCD, TIN en VNT als belangrijksten. De samenwerking tussen theaters en poppodia neemt
toe. Het marketingbudget van theaters is relatief laag. Er zijn wel grote verschillen aan te wijzen
tussen grote en kleine theaters.
Eindexamenscriptie 124

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
Bijlage 4
Voorbeelden van programma´s
4A. Stadstheateradvies
4B. Theaterdating
4C. Culturele Zondagen
4D. Vitamine T-campagne
4E. Passe-Partout
Eindexamenscriptie 125

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
4A. Stadstheateradvies
Op basis van de bezoekgegevens aan het Stadstheater wordt een advies samengesteld voor
voorstellingen die in de toekomst te bezoeken zijn. Hierin is onderscheid gemaakt tussen het
bekend advies en avontuurlijk advies, het avontuurlijk advies is gericht op voorstellingen waar
niet meteen aan gedacht wordt, maar waar wel andere bezoekers heen zijn gegaan in het
verleden. Soms staat er ook een waardering voor de voorstelling bij. Daarnaast wordt er een
theaterprofiel geschetst, met voorstellingen van de afgelopen vier seizoenen (Stadstheateradvies
2006).
4B. Theaterdating
Theaterdating is opgezet om theaterliefhebbers die alleenstaand zijn of in hun omgeving geen
theatergezelschap kunnen vinden, toch naar het theater te kunnen laten gaan. Hiervoor is een
speciale website opgezet, waarin per voorstelling oproepen geplaatst kunnen worden. Iedereen
kan hierop reageren (Theaterdating 2006; Theaterdating.com 2006).
4C. Culturele Zondagen
Ongeveer iedere maand wordt in de gemeente Utrecht een Culturele Zondag georganiseerd,
door Muziekcentrum Vredenburg, Stadsschouwburg Utrecht en in samenwerking met Utrechtse
(culturele) instellingen. Deze zondag is gebaseerd op een thema, een aantal culturele instellingen
zijn dan vaak gratis te bezoeken, maar het festival kan ook plaatsvinden op bijzondere locaties.
Op een Culturele Zondag zijn veel recreatieve en culturele evenementen voor divers publiek,
gebaseerd op verschillende cultuurdisciplines. Culturele Zondagen zijn gebaseerd op een thema,
land, landelijk evenement of Utrecht en zijn toegankelijk voor een breed publiek. De waardering
van het publiek en de culturele instellingen is groot, te danken aan het aansprekende thema, een
divers aanbod en gratis toegang (Culturele Zondagen 2006).
4D. Vitamine T-campagne
De Rotterdamse Schouwburg heeft een Vitamine T-campagne opgezet voor kinderen van 2 tot
12 jaar en hun ouders. Met deze campagne krijgt het jeugdtheateraanbod een eigen gezicht door
drie karakters, Fruud, Klementien en Koen Citroen. Deze karakters worden ook gebruikt via een
jeugdfolder, website, seizoensbrochure en maandagenda, maar ook op de R´Uitmarkt. Daarnaast
Eindexamenscriptie 126

Het belang van bestaande bezoekers: een onderzoek naar klantloyaliteit in de theaterbranche
is er een opblaasbare Fruud, die op allerlei manieren te gebruiken is (Vitamine T-campagne
2006)
4E. Passe-Partout
Om het bezoek van voorstellingen in de kleine zaal en onbekende voorstellingen toe te laten
nemen, heeft Schouwburg De Kring een passe-partout ontwikkeld voor zowel bestaande als
nieuwe bezoekers. Deze actie is ingezet in de vorm van een wedstrijd, waarbij een jaar lang
gratis naar het theater in de kleine zaal gewonnen kon worden door mensen met een
abonnement, alleen voor niet-uitverkochte voorstellingen (Passe-Partout 2006)
Eindexamenscriptie 127