Marketing empresarial.pdf - Unijuí
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EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ<br />
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG<br />
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD<br />
Coleção Educação a Distância<br />
Série Livro-Texto<br />
Luciano Zamberlan<br />
Ariosto Sparemberger<br />
Edimara Daronco<br />
MARKETING<br />
EMPRESARIAL<br />
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil<br />
2009<br />
1
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
2<br />
© 2009, Editora <strong>Unijuí</strong><br />
Rua do Comércio, 1364<br />
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil<br />
Fone: (0__55) 3332-0217<br />
Fax: (0__55) 3332-0216<br />
E-mail: editora@unijui.edu.br<br />
www.editoraunijui.com.br<br />
Editor: Gilmar Antonio Bedin<br />
Editor-adjunto: Joel Corso<br />
Capa: Elias Ricardo Schüssler<br />
Designer Educacional: Liane Dal Molin Wissmann<br />
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:<br />
Editora <strong>Unijuí</strong> da Universidade Regional do Noroeste<br />
do Estado do Rio Grande do Sul (<strong>Unijuí</strong>; Ijuí, RS, Brasil)<br />
Catalogação na Publicação:<br />
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – <strong>Unijuí</strong><br />
Z23m Zamberlan, Luciano.<br />
<strong>Marketing</strong> <strong>empresarial</strong> / Luciano Zamberlan, Ariosto<br />
Sparemberger, Edimara Daronco. – Ijuí : Ed. <strong>Unijuí</strong>, 2009.<br />
– 150 p. – (Coleção educação a distância. Série livro-texto).<br />
ISBN 978-85-7429-771-2<br />
1. <strong>Marketing</strong>. 2. <strong>Marketing</strong> <strong>empresarial</strong>. 3. Mercado<br />
consumidor. 4. Promoção. I. Sparemberger, Ariosto. II.<br />
Daronco, Edimara. III. Título. IV. Série.<br />
CDU : 658.8<br />
658.82
EaD<br />
Sumário<br />
Sumário<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................7<br />
CONHECENDO OS AUTORES....................................................................................................9<br />
O QUE VAMOS ESTUDAR .........................................................................................................15<br />
UNIDADE 1 – ABORDAGEM CONCEITUAL<br />
E A EVOLUÇÃO DO MARKETING..................................................................19<br />
Seção 1.1 – Conceitos de <strong>Marketing</strong> ..........................................................................................22<br />
Seção 1.2 – Conceitos Centrais de <strong>Marketing</strong> ..........................................................................23<br />
Seção 1.3 – Relações do <strong>Marketing</strong> com Outras Áreas da Empresa .....................................27<br />
Seção 1.4 – Histórico e Evolução do Conceito de <strong>Marketing</strong> ................................................29<br />
UNIDADE 2 – O AMBIENTE DE MARKETING<br />
E A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES .............................................33<br />
Seção 2.1 – Ambiente de <strong>Marketing</strong> ...........................................................................................35<br />
2.1.1 – Macroambiente .....................................................................................................37<br />
2.1.2 – Microambiente ......................................................................................................40<br />
Seção 2.2 – Diagnóstico Situacional ..........................................................................................42<br />
2.2.1 – Análise Externa – Definindo Oportunidades e Ameaças ................................42<br />
2.2.2 – Análise Interna – Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa .......44<br />
Seção 2.3 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes .............................................47<br />
2.3.1 – A Matriz SWOT .....................................................................................................48<br />
2.3.2 – A Matriz BCG.........................................................................................................50<br />
2.3.3 – A Matriz de Ansoff ................................................................................................52<br />
3
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
4<br />
UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR ..............................................55<br />
Seção 3.1 – Elementos a Serem Considerados Para a Análise de Mercado .........................56<br />
Seção 3.2 – Análise da Concorrência ..........................................................................................59<br />
Seção 3.3 – Análise do Consumidor ............................................................................................65<br />
3.3.1 – O Cliente .................................................................................................................68<br />
3.3.2 – Segmentação de Mercado ...................................................................................69<br />
Seção 3.4 – Posicionamento Competitivo ..................................................................................76<br />
UNIDADE 4 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS ....................................................81<br />
Seção 4.1 – Classificação dos Produtos ......................................................................................85<br />
Seção 4.2 – Principais Decisões sobre Produtos ........................................................................87<br />
4.2.1 – Decisão de Nome de Marca .................................................................................90<br />
4.2.2 – Decisão de Patrocínio de Marca .........................................................................90<br />
4.2.3 – Decisão de Estratégia de Marca .........................................................................92<br />
4.2.4 – Embalagem e Rotulagem......................................................................................94<br />
4.2.5 – Serviços de Apoio ao Produto .............................................................................96<br />
UNIDADE 5 – DECISÕES DE PREÇO ......................................................................................99<br />
Seção 5.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços ...................................... 101<br />
Seção 5.2 – Tipos de Precificação ............................................................................................. 103<br />
5.2.1 – Preço Baseado em Custos ................................................................................. 103<br />
5.2.2 – Preço Baseado em Valor .................................................................................... 104<br />
5.2.3 – Preço Baseado na Concorrência ...................................................................... 105<br />
Seção 5.3 – Estratégias de Preço .............................................................................................. 106<br />
Seção 5.4 – Táticas de Preço ..................................................................................................... 109
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
UNIDADE 6 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................... 111<br />
Seção 6.1 – Funções dos Canais de Distribuição ................................................................... 113<br />
Seção 6.2 – Sistemas de Distribuição ...................................................................................... 115<br />
Seção 6.3 – Comportamento e Organização do Canal ......................................................... 119<br />
6.3.1 – Comportamento e Trabalho do Canal ............................................................. 119<br />
6.3.2 – Sistema Vertical Integrado ................................................................................ 122<br />
Seção 6.4 – Decisões de Projeto do Canal .............................................................................. 122<br />
6.4.1 – Objetivos do Canal de Distribuição................................................................. 123<br />
6.4.2 – Alternativas de Canal ........................................................................................ 124<br />
6.4.3 – Logística ............................................................................................................... 127<br />
UNIDADE 7 – DECISÕES DE PROMOÇÃO ........................................................................ 129<br />
Seção 7.1 – Propaganda ............................................................................................................ 130<br />
7.1.1 – Orçamento de Propaganda ............................................................................... 133<br />
7.1.2 – Estratégia de Mensagem................................................................................... 133<br />
7.1.3 – Estratégia de Mídia ........................................................................................... 135<br />
7.1.4 – Avaliação dos Resultados da Propaganda ...................................................... 138<br />
Seção 7.2 – Promoção de Vendas ............................................................................................. 139<br />
Seção 7.3 – Publicidade ............................................................................................................. 142<br />
Seção 7.4 – Venda Pessoal ......................................................................................................... 144<br />
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 147<br />
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EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
6
EaD<br />
Apresentação Apresentação<br />
Apresentação<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
O cenário atual está exigindo das pessoas e das organizações maior produtividade e<br />
competitividade. Este processo resulta na cobrança crescente de produtos de qualidade e de<br />
preços competitivos no mercado. Para isso faz-se necessário o emprego da tecnologia e da<br />
informação. Esta nova economia é baseada na revolução digital e na administração da<br />
informação sobre clientes, produtos, preços, concorrentes e demais aspectos relacionados<br />
ao marketing. Com a informação, tanto compradores quanto empresários podem ficar mais<br />
bem informados e fazer melhores escolhas e negócios.<br />
Diante de toda essa complexidade do cenário <strong>empresarial</strong> e de incertezas e indefinições<br />
quanto ao futuro, as empresas estão buscando técnicos e modelos de gestão que possam<br />
auxiliá-las no processo gerencial e orientá-las para um caminho seguro.<br />
O marketing <strong>empresarial</strong> é um dos modelos de gestão organizacional responsável<br />
pelo sucesso da empresa moderna. Isto ocorre na medida em que orienta as ações de ma-<br />
neira eficiente e criativa aos clientes, tendo como base o estudo em níveis de produção,<br />
políticas de preços amparadas em informação, promoções de vendas e eficiência na área<br />
logística.<br />
Kotler (2005) observa que o marketing procura identificar as necessidades humanas e<br />
sociais e atendê-las de maneira lucrativa. Nesse sentido, as empresas devem monitorar com<br />
cuidado seus clientes e concorrentes, aprimorar continuamente suas ofertas de valor, definir<br />
cuidadosamente seu mercado-alvo e sua proposição de valor, além de adotar uma visão de<br />
curto prazo para satisfazer clientes, acionistas, funcionários, fornecedores e parceiros na<br />
rede de distribuição.<br />
No Brasil a crescente competitividade dos diversos setores fez aumentar a importância<br />
das estratégias de atendimento, capazes de atrair e atender às necessidades do consumidor,<br />
principalmente se levarmos em conta que esse consumidor está cada vez mais bem informa-<br />
do sobre seus direitos e crítico em relação aos produtos e serviços que lhe são oferecidos.<br />
7
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
8<br />
As empresas vêm sofrendo com as constantes mudanças do mercado consumidor, e<br />
para enfrentar os incessantes desafios, principalmente no contexto de competição e sobrevi-<br />
vência, é necessário conhecer os elementos do ambiente das organizações em especial dos<br />
consumidores, e desenvolver estratégias principalmente de produto, preço, promoção e dis-<br />
tribuição que garantam a permanência da empresa no mercado.<br />
Nesta perspectiva, o presente livro-texto apresenta um conjunto de elementos para o<br />
acadêmico do componente curricular <strong>Marketing</strong> Empresarial que possibilita, de maneira<br />
simples e prática, entender e compreender os principais conceitos e métodos que precisam<br />
ser aprendidos. O entendimento destes aumenta seus conhecimentos em relação ao tema<br />
apresentado e também a sua capacidade de compreensão da atual realidade dos negócios.<br />
Para entender o <strong>Marketing</strong> Empresarial, a obra está estrutura em sete unidades assim<br />
constituídas: (1) Abordagem conceitual e a evolução do marketing; (2) O ambiente de<br />
marketing e a identificação de oportunidades; (3) avaliação do mercado consumidor; (4)<br />
Decisões sobre produtos e serviços; (5) Decisões de preço; (6) Decisões de distribuição e (7)<br />
Decisões de promoção.<br />
Desta forma, o livro-texto se constitui em mais uma ferramenta para profissionais que<br />
atuam ou que pretendem atuar na área de <strong>Marketing</strong> Empresarial. Assim sendo, pretende-<br />
mos oferecer subsídios que possam auxiliar as atividades dos gestores e dos profissionais de<br />
marketing e áreas afins no seu dia-a-dia, de modo a facilitar seu trabalho e alavancar seu<br />
desempenho.<br />
Por fim, entendemos que o <strong>Marketing</strong> Empresarial, entre as diversas metodologias<br />
existentes para o estudo e análise do ambiente e das empresas, ainda é uma das melhores<br />
abordagens para se analisar o mercado, a empresa, estabelecer objetivos consistentes e pro-<br />
gramar ações relacionadas ao composto mercadológico. Tudo feito para obter diferenciação<br />
perante a concorrência e garantir um lugar de destaque num mundo de negócios cada vez<br />
mais competitivo.
EaD<br />
Conhecendo Conhecendo os os Professores Professores<br />
Professores<br />
Ariosto Sparemberger<br />
É natural de Ijuí (RS), onde cursou o Ensino Fundamental e<br />
Médio. Realizou curso superior, incluindo Pós-Graduação em Ad-<br />
ministração na <strong>Unijuí</strong>. Em 2000 obteve o título de mestre em Ad-<br />
ministração na Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmen-<br />
te é aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacional de<br />
Misiones (Unam) – Argentina.<br />
Sua atuação profissional é dividida basicamente em duas<br />
fases dis tintas. Com a conclusão do curso superior em<br />
Cooperativismo, começou a trabalhar no sistema cooperativo gaú-<br />
cho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho foi a Coope-<br />
rativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda., com sede administra-<br />
tiva no município de São Luiz Gonzaga (RS).<br />
Nesse período foi escolhido como funcionário destaque por<br />
dois anos consecutivos, em 1993 e 1994, por ter desenvolvido di-<br />
versos programas de melhorias no gerenciamento de processos, tais<br />
como: programas de redução de custos, aumento de receitas e aten-<br />
dimento ao cliente interno e externo. Atuou no setor de comuni-<br />
cação e educação e na área comercial gerenciando a rede de su-<br />
permercados da Cooperativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda.<br />
por três anos, período no qual participou de cursos voltados para a<br />
melhoria dos processos de trabalho. Tem formação como<br />
multiplicador do Total Quality Control (TQC), Desenvolvimento<br />
Interpessoal para Chefias e Administração de Vendas.<br />
Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuan-<br />
do como chefe administrativo da 32ª Delegacia de Educação com<br />
sede em São Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e execu-<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
9
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
tou um Programa de Qualidade na Educação, que proporcionou<br />
diminuição no fluxo de documentos internos, redução de erros na<br />
realização das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria<br />
no atendimento aos diretores, professores, funcionários de escolas<br />
e público em geral.<br />
10<br />
Ingressou no ensino superior na Universidade Regional In-<br />
tegrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz Gonzaga –<br />
em 1998, atuando como professor e coordenador do curso de Ad-<br />
ministração. Desempenhou as mesmas funções na Universidade<br />
Luterana do Brasil (Ulbra) – campus de Carazinho – por dois anos.<br />
Na <strong>Unijuí</strong> é professor desde 2001, tendo ocupado a função<br />
de coordenador-adjunto do curso de Administração do campus de<br />
Santa Rosa, atividade que desempenha atualmente no curso de<br />
Tecnologia em Agronegócio. Foi coordenador do curso de Pós–<br />
Graduação em <strong>Marketing</strong>. Atualmente é um dos coordenadores<br />
do curso MBA Gestão de Varejo. Desenvolve projetos de pesquisa e<br />
de extensão na área da Gestão Organizacional. Representa o cur-<br />
so de Administração – campus Santa Rosa – no Conselho Regional<br />
de Administração.<br />
É casado com Odete de Fátima Sparemberger, professora es-<br />
tadual, e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger, de 17 anos, e<br />
Cristian Sparemberger, de 14 anos. Os dois são torcedores do Grê-<br />
mio, mesmo time do pai e da mãe.
EaD<br />
Edimara Daronco<br />
É natural de Cruz Alta/RS, onde cursou o Ensino Funda-<br />
mental e Médio na Escola Santíssima Trindade. Filha de Edemar e<br />
Lourdes Daronco, empresários do ramo do comércio varejista de<br />
materiais de construção, logo cedo teve um contato direto com<br />
esse meio, o que a levou a cursar Administração. Então, com ape-<br />
nas 16 anos, ingressou no curso de Administração na <strong>Unijuí</strong>.<br />
Com o término do curso em 1997 continuou suas atividades<br />
na empresa da família, mas mesmo com essa atuação, considera-<br />
va-se muito jovem para parar de estudar.<br />
Foi no ano seguinte, então, no final de 1998, que iniciou no<br />
curso de Mestrado em Administração na UFRGS, com ênfase em<br />
<strong>Marketing</strong>, um sonho que se consolidava.<br />
Em agosto de 2001 ingressou na <strong>Unijuí</strong> como docente do<br />
DEAd – Departamento de Estudos da Administração –, a partir de<br />
um concurso para professor do plano de carreira, ainda na condi-<br />
ção de mestranda, pois naquele mesmo ano, em dezembro, defen-<br />
deu sua dissertação e recebeu a titulação de mestre em Adminis-<br />
tração com ênfase em <strong>Marketing</strong>. Paralelamente também atuava<br />
como docente do curso de Administração da Ulbra – campus<br />
Carazinho, RS. Logo se desligou dessa última instituição e passou<br />
a atuar no Iesa – Instituto de Ensino Superior de Santo Ângelo – e<br />
na Unicruz, sempre no curso de Administração.<br />
Atualmente sua carreira acadêmica concentra-se como do-<br />
cente da <strong>Unijuí</strong>, alocada ao DEAd, com 20 horas de dedicação, e<br />
como professora hora-aula da Unicruz nos cursos de Graduação<br />
em Administração, nos componentes de Teorias da Administração,<br />
<strong>Marketing</strong> e Vendas. Em cursos de Pós-Graduação trabalha nes-<br />
tas duas instituições e em outras da região.<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
11
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
12<br />
Participa do Conselho Regional de Administração – CRA-RS<br />
– sendo representante da entidade, como forma de integração do<br />
meio acadêmico ao meio <strong>empresarial</strong>. Já foi coordenadora-adjun-<br />
ta do curso de Administração da <strong>Unijuí</strong> no campus Panambi, RS,<br />
onde exerceu suas atividades em 2006 e 2007.<br />
É “prata da casa na casa” pelo fato de a <strong>Unijuí</strong> ter feito parte<br />
da sua formação acadêmica e pela atuação profissional nesta ins-<br />
tituição.<br />
Edimara reside em Cruz Alta, RS, é casada com Mauricio<br />
Bastos Finger, que atua como servidor público federal – Justiça<br />
Federal. Ainda não possui filhos; este é um sonho a ser realizado<br />
nos próximos anos.<br />
Com essa breve descrição espera ter se tornado um pouco<br />
mais conhecida e desta forma contribuir para a construção do co-<br />
nhecimento de outros acadêmicos.
EaD<br />
Luciano Zamberlan<br />
Sou gaúcho, natural do município de Três de Maio, região<br />
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Sou bacharel em Admi-<br />
nistração. Em 1996 fiz parte do programa de Pós-Graduação em<br />
Gestão Empresarial com ênfase em Recursos Humanos (Setrem/<br />
UFRGS). Em 1998 participei do curso de especialização em Siste-<br />
mas de Informação (UFSC). Comecei a atuar como docente em<br />
1995 em cursos técnicos e a partir de 1997 no ensino superior.<br />
Nessa mesma época, paralelamente às atividades de ensino, pos-<br />
suía uma empresa que prestava assessoria na área de marketing.<br />
Ingressei na <strong>Unijuí</strong> em 1999 e desde então estou alocado ao<br />
DEAd – Departamento de Estudos da Administração –, que abriga<br />
o curso de Administração e o Programa de Formação Superior de<br />
Tecnologia em Gestão de Negócios.<br />
Motivado pelo ambiente de trabalho e pela incessante busca<br />
pelo aprimoramento contínuo da equipe de professores do DEAd,<br />
ingressei no Mestrado em Gestão Empresarial da Fundação Getú-<br />
lio Vargas do Rio de Janeiro. Atualmente sou doutorando em Ad-<br />
ministração e atuo como professor em cursos de Graduação e Pós-<br />
Graduação nas áreas de Administração de <strong>Marketing</strong> e Vendas,<br />
Sistemas de Informação e Pesquisa de <strong>Marketing</strong>, Serviços,<br />
<strong>Marketing</strong> Cooperativo, <strong>Marketing</strong> Governamental, Gestão de Pro-<br />
dutos e Marcas, <strong>Marketing</strong> de Varejo, Endomarketing, <strong>Marketing</strong><br />
Eletrônico e como coordenador de Estágios Supervisionados em<br />
Administração da <strong>Unijuí</strong>.<br />
Além das atividades de ensino, também participo ativamente<br />
de projetos de pesquisa institucionais nas áreas de serviços e de<br />
agronegócios e também de um projeto de extensão na área do varejo.<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
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EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
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EaD<br />
O O Que Que Vamos Vamos Vamos Estudar<br />
Estudar<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Na componente curricular <strong>Marketing</strong> Empresarial estudaremos inicialmente um con-<br />
junto de conceitos referentes ao marketing e sua relação com as demais áreas de gestão. Na<br />
seqüência, vamos trabalhar com a análise do ambiente <strong>empresarial</strong> e principalmente com-<br />
preender o processo do mercado, fazendo uso de matrizes para desenvolver análise do seu<br />
comportamento. Desta forma o material possibilita ao aluno fazer uma análise das oportu-<br />
nidades que o ambiente oferece, apresentando situações específicas para as tomadas de<br />
decisão em relação ao negócio <strong>empresarial</strong>.<br />
Como veremos, marketing <strong>empresarial</strong> é um assunto complexo. Sendo assim, faz-se neces-<br />
sário que estudemos também o mercado consumidor e a importância de entendermos melhor a<br />
questão da concorrência. Abordaremos ainda o composto mercadológico formado pelos elemen-<br />
tos produto, preço, distribuição e promoção. Você perceberá que a partir da análise destes elemen-<br />
tos é possível desenvolver estratégias que melhor atendam aos interesses e necessidades da empre-<br />
sa e dos consumidores. Nesse sentido, os conceitos e técnicas inerentes ao marketing <strong>empresarial</strong><br />
estão estruturados nesta obra em 7 Unidades que abordarão os seguintes conteúdos:<br />
UNIDADE 1 – ABORDAGEM CONCEITUAL E A EVOLUÇÃO DO MARKETING<br />
Nesta unidade você estudará inicialmente o conceito de marketing. Neste também são<br />
apresentados os conceitos centrais do marketing. Em seguida é abordado o processo de relação<br />
do marketing com as demais áreas do conhecimento. Isso é importante, pois para trabalhar com<br />
o marketing é necessário entender estes conceitos e suas relações com outras funções da empre-<br />
sa. Vamos estudar ainda, nesta unidade, o histórico e a evolução do conceito de marketing.<br />
UNIDADE 2 – O AMBIENTE DE MARKETING E A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES<br />
O ambiente oferece oportunidades e impõe ameaças para as empresas. Da mesma for-<br />
ma a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos. Nesta unidade, portanto, vamos es-<br />
tudar o processo do diagnóstico situacional, que envolve os elementos da análise externa e<br />
interna. Veremos também a maneira de desenvolver análise de mercado com a utilização de<br />
matrizes. E para isso apresentamos diversas matrizes entre as quais a SWOT, BCG e Ansoff.<br />
15
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR<br />
16<br />
Apresentaremos os principais elementos que envolvem o processo de análise de merca-<br />
do. Abordaremos, portanto, a análise da concorrência e do consumidor. O cliente é elemen-<br />
to importante na análise de mercado e será estudado também nesta unidade. E, por fim,<br />
vamos entender a segmentação de mercado e o posicionamento competitivo.<br />
UNIDADE 4 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS<br />
Nesta unidade discutiremos a respeito do conceito e níveis de produtos. O produto é o<br />
principal elemento do composto mercadológico, por isso é importante o seu estudo. Veremos<br />
neste tópico a classificação dos produtos e novos produtos. A unidade apresenta também<br />
aspectos relacionados às principais decisões sobre produtos. Neste sentido abordaremos a<br />
decisão de nome de marca, decisão de patrocínio de marca, embalagem e rotulagem e servi-<br />
ços de apoio ao produto.<br />
UNIDADE 5 – DECISÕES DE PREÇO<br />
O preço exerce influência na decisão de compra do consumidor. Assim sendo, apre-<br />
sentaremos, nesta unidade, os principais fatores a serem considerados na fixação de preços<br />
e de que forma eles podem ser administrados. Estudaremos os tipos de precificação, que<br />
podem ser baseado em custos, valor e na concorrência. Vamos entender também as princi-<br />
pais estratégias e as táticas de preço.<br />
UNIDADE 6 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO<br />
A distribuição influencia de maneira decisiva na definição e elaboração de estratégias<br />
mercadológicas, portanto é fundamental entendermos a seu respeito. Para tanto, nesta uni-<br />
dade vamos estudar inicialmente as funções dos canais de distribuição e os sistemas de<br />
distribuição. Veremos, também, o comportamento e organização do canal, o trabalho do<br />
canal e o sistema vertical de integração. A unidade ainda apresenta as decisões de projeto<br />
do canal, abordando as necessidades de serviço do consumidor e as alternativas de canal. E,<br />
por fim, estudaremos o sistema de logística.
EaD<br />
UNIDADE 7 – DECISÕES DE PROMOÇÃO<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Nesta unidade você conhecerá os principais elementos de promoção. Inicialmente va-<br />
mos estudar a propaganda, apresentando o orçamento de propaganda, estratégias de men-<br />
sagem e avaliação dos resultados da propaganda. Na seqüência veremos a promoção de<br />
vendas e a publicidade. E finalizando a unidade vamos enfocar a venda pessoal.<br />
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EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
18
EaD<br />
Unidade Unidade 1<br />
1<br />
ABORDAGEM CONCEITUAL E A EVOLUÇÃO DO MARKETING<br />
OBJETIVOS DESTA UNIDADE<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Resgatar os principais conceitos de marketing para dar suporte ao processo de planeja-<br />
mento estratégico.<br />
• Compreender os conceitos centrais de marketing.<br />
• Conhecer as relações do marketing com outras áreas da empresa e o processo histórico da<br />
evolução do conceito de marketing.<br />
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE<br />
Seção 1.1 – Conceitos de <strong>Marketing</strong><br />
Seção 1.2 – Conceitos Centrais de <strong>Marketing</strong><br />
Seção 1.3 – Relações do <strong>Marketing</strong> com outras Áreas da Empresa<br />
Seção 1.4 – Histórico e Evolução do Conceito de <strong>Marketing</strong><br />
Vamos dar início aos nossos estudos tentando retomar um pouco o que se ouve falar<br />
por aí, ou seja, o senso comum sobre marketing e, logo a seguir, vamos trazer os conceitos<br />
de marketing à luz de teóricos do tema para, então, formarmos o conceito de marketing.<br />
Muito se tem usado o termo marketing e o vocabulário popular o aplica para se referir<br />
às mais diversas formas de exposição de um produto, de um serviço, de uma pessoa, como<br />
um ator, um cantor, um político ou um jogador e, ainda, de uma organização ou empresa.<br />
Você mesmo já deve ter ouvido muitas vezes o emprego desse termo ou mesmo já deve tê-lo<br />
usado para expressar as mais diferentes idéias.<br />
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EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
20<br />
Faça um esforço e por um instante tente lembrar de usos do termo marketing de que já<br />
ouviu falar ou que já utilizou. Pergunte para si mesmo: O que é marketing? Tente listar<br />
rapidamente o que lhe vem à mente, sem a preocupação de que esteja certo ou errado.<br />
É importante destacar que há meio século, segundo Richers (2000), praticamente nin-<br />
guém o conhecia, mas desde então ele tem-se difundido entre nós com impressionante rapi-<br />
dez. Entre os principais fatores dessa veloz integração do termo marketing ao nosso vocabu-<br />
lário tem-se:<br />
• o processo de substituição das importações, transformando o país de uma economia agrí-<br />
cola em uma nação industrializada;<br />
• o segundo motivo estaria ligado à difusão de inovações por meio de escolas de ensino<br />
superior, formando inúmeros jovens;<br />
• o terceiro aspecto está associado ao sistema de comunicação, tanto a mídia impressa<br />
quanto a falada, que usa e abusa deste termo.<br />
O fato, porém, é que nem sempre empregamos o termo marketing na sua conotação<br />
correta ou apropriada. Como é um termo que está na “moda”, há muitos usos pertinentes,<br />
mas há também alguns um tanto inadequados. Em geral o usam como sinônimo de pro-<br />
paganda, entendendo o conceito de marketing como idêntico ao que faz a comunicação social,<br />
ou seja, comunicar sobre uma marca, um produto, um serviço, uma organização ou uma<br />
pessoa.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Esta visão do marketing como sinônimo de propaganda pode ser vista como uma grande<br />
limitadora do escopo de abrangência e de atuação do estudo do marketing. Obviamente<br />
que a área do marketing se utiliza e precisa muito desta comunicação para a sua eficácia e<br />
eficiência, mas há de se perceber desde já que todo o trabalho que se realiza antes disso deve<br />
ser valorizado e considerado também como fruto do marketing.<br />
O que se quer deixar claro aqui é que o marketing abrange o ato de comunicar, tanto<br />
que um dos “Ps” do marketing é o da promoção no sentido de promover e comunicar, mas há<br />
de se levar em conta que desde a formação da idéia até a concretização de um produto ou<br />
serviço ocorre um trabalho de pesquisa de mercado e de análise de ambiente a fim de se<br />
detectar o que o público-alvo daquela oferta busca; depois precificar e distribuir, tendo como<br />
base o segmento deste mercado que se quer atingir e depois posicionar-se neste. Há, em<br />
todos esses momentos, trabalho e esforço dos profissionais de marketing em conjunto com<br />
outras áreas da organização.<br />
Sendo assim, o trabalho do marketing vai além de meramente comunicar, pois há um<br />
esforço grande para que a oferta chegue em condições para que a comunicação aconteça, e<br />
este trabalho essencial é marketing também.<br />
Dessa forma, o conceito de administração de marketing trazido por Kotler (2000a)<br />
vem ao encontro desta idéia, o que a torna ainda mais nítida nesta perspectiva. Assim,<br />
administração de marketing “é o processo de planejar e executar a concepção, a determina-<br />
ção do preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que<br />
satisfaçam metas individuais e organizacionais” (Kotler, 2000a, p. 30).<br />
Percebe-se, portanto, a amplitude de atuação da área de marketing, mas esta é uma<br />
visão que não se percebe simplesmente quando se ouve falar sobre o termo. Sendo amplo<br />
o conceito e a atividade dos profissionais desta área, não há um conceito único e absoluto<br />
que defina marketing. Por isso, nosso esforço é trazer essa variedade de conceitos e ferra-<br />
mentas para que possamos construir o nosso conceito a respeito, e que ele não seja limitador<br />
e ao mesmo tempo consiga dar conta das diferentes frentes com as quais o marketing<br />
atua.<br />
21
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
22<br />
Conceitualmente, certo ou errado, o marketing passou a fazer parte do jargão admi-<br />
nistrativo, comercial, político e até filantrópico do país. Nesse sentido, precisamos mostrar o<br />
outro lado dessa face e esclarecer o que se entende por marketing a partir de estudiosos e<br />
teóricos do assunto. Também não podemos deixar de considerar que o termo é de origem<br />
norte-americana, o que pode causar muitas dúvidas, explicando em parte essa “confusão”<br />
no seu conceito.<br />
Compreendida essa idéia inicial acerca do que abrange o estudo do marketing e am-<br />
pliando um pouco mais a visão sobre ele, partimos para o próximo momento, no qual trare-<br />
mos os conceitos especificamente deste e algumas discussões que se fazem necessárias nes-<br />
ta linha.<br />
Seção 1.1<br />
Conceitos de <strong>Marketing</strong><br />
A partir desta introdução que fez você refletir<br />
um pouco sobre o conceito de marketing, você deve<br />
estar se perguntando: mas afinal, o que é marketing?<br />
Depois de toda essa discussão ainda não se conse-<br />
gue ver claramente o que de fato é este termo. Va-<br />
mos então adiante no sentido de clareá-lo.<br />
Então, para elucidar um pouco mais, vejamos o seguinte: marketing é uma palavra em<br />
inglês derivada de market, que significa mercado. É utilizada para expressar a ação voltada<br />
para o mercado. Assim entende-se que a empresa que pratica o marketing tem o mercado<br />
como a razão e o foco de suas ações (Dias et al, 2003).<br />
1 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
1
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
<strong>Marketing</strong> ainda pode ser entendido como função <strong>empresarial</strong> que cria continuamen-<br />
te valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa por meio da<br />
gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço comunicação e<br />
distribuição. Por isso Kotler (2000b) define marketing como o “processo social através do<br />
qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam com a criação, oferta e<br />
livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.<br />
Já para Levitt (1985), marketing seria o processo de manter e atrair o cliente. Seguin-<br />
do a mesma linha, temos o conceito de Richers (2000), como sendo a intenção de entender<br />
e atender o mercado. E, ainda, para Cobra (1992), é mais do que uma forma de sentir o<br />
mercado e adaptar produtos e serviços – é um compromisso com a busca da melhoria da<br />
qualidade de vida das pessoas.<br />
Conforme se percebe nos conceitos expostos anteriormente, há uma amplitude de vi-<br />
sões que vão a um mesmo foco, ou seja, a relação com o mercado e conseqüentemente com<br />
o cliente que a área de marketing apresenta. Nesse sentido, percebe-se que um sistema<br />
simples de marketing teria, de um lado, um conjunto de vendedores de determinado setor, e<br />
de outro, um mercado com uma ampla gama de compradores. Intermediando estas relações,<br />
bens e serviços ofertados pelos vendedores e demandados pelos compradores em troca de<br />
dinheiro. Os vendedores comunicam sobre estes bens e serviços e também obtêm informa-<br />
ções na forma de feedback sobre os mesmos. Além destes conceitos de marketing considera-<br />
dos centrais existem outros igualmente importantes que se faz necessário retomar no senti-<br />
do de se ter uma noção exata do sentido do marketing.<br />
Seção 1.2<br />
Conceitos Centrais de <strong>Marketing</strong><br />
A partir do conhecimento desses conceitos temos condições de discernir o que seria<br />
marketing na sua essência. Vamos retomá-los um a um de modo a esclarecer e poder ir<br />
fazendo conexão com o conceito de marketing. Temos os seguintes conceitos centrais de<br />
marketing:<br />
23
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
• Necessidade: estado de privação física ou mental. Produtos ou serviços que são consumi-<br />
24<br />
dos para sobreviver.<br />
• Desejos: vontades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais.<br />
• Demanda: quando os desejos são viabilizados pelo poder de compra.<br />
• Produto: algo que possa ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou<br />
desejo.<br />
• Valor: diferença percebida pelo que se compra e se paga.<br />
• Satisfação: desempenho do produto ante as expectativas do consumidor.<br />
• Qualidade: totalidade dos aspectos e características do produto que satisfazem o consu-<br />
midor.<br />
• Troca: é a obtenção de um objeto desejado, dando algo em troca, destinada a beneficiar a<br />
ambos, consumidor e vendedor.<br />
• Relacionamento: garantia permanente de transações.<br />
• Mercado: grupo de compradores reais e potenciais de um produto. Arena das trocas.<br />
• Compradores organizacionais: pessoas que compram bens e serviços para empresas, ór-<br />
gãos governamentais e outras instituições.<br />
• Consumidores: pessoas que compram bens e serviços para seu próprio uso ou consumo ou<br />
para presentear outras pessoas.<br />
Iniciamos pelo conceito de necessidades e desejos, pois no momento inicial da apre-<br />
sentação deste material já nos referíamos à importância da visão do mercado, ou seja, dos<br />
clientes que representam este mercado e a partir do que eles buscam e desejam. Comentáva-<br />
mos sobre a necessidade de uma inversão no olhar, buscando determinar qual é o mercado<br />
e quem são os clientes, suas necessidades e desejos, para então entendê-los e distingui-los.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Assim, entende-se por necessidade algo essencial e básico e o desejo como supérfluo, o<br />
qual não seria algo fundamental, mas algo a mais. Para esclarecer cabe o seguinte exemplo:<br />
“Estou com sede”. O fato de estar com sede reflete uma necessidade fisiológica que todos<br />
nós humanos temos de beber líquido. Nesse sentido, tomar um copo de água seria o bastan-<br />
te para suprir esta necessidade. Certo? Eu poderia, entretanto, desejar para beber, ao invés<br />
de água um refrigerante, um suco ou, ainda, uma cerveja. Essa minha sede de refrigerante,<br />
por exemplo, é justamente o desejo, que como se percebe é moldado pela cultura, pelos<br />
grupos com os quais eu convivo, o meu comportamento enquanto consumidor. E é neste<br />
aspecto que o marketing foca o seu trabalho, partindo de uma necessidade já existente, e o<br />
explora, trabalhando esse desejo para nos estimular ao consumo.<br />
Depois, atrelado a estes dois conceitos de necessidades e de desejos temos o conceito<br />
de demanda, que faz com que se viabilize a aquisição daquele bem necessário e desejado.<br />
Significa que é importante para os profissionais de marketing perceberem a demanda, que é<br />
o puder de compra de bens e serviços, pois não basta o consumidor desejar algo se não pode<br />
adquiri-lo. Há de se pensar a que segmento se destina o produto ou serviço no sentido de<br />
haver uma coerência entre o desejo que se quer seja despertado e o que o consumidor possa<br />
vir a comprar, caso contrário temos uma lacuna. O que se quer dizer é que não basta o<br />
consumidor desejar se não pode adquirir.<br />
Fica claro que a “velha acusação” feita ao marketing de que seus profissionais criam<br />
necessidades ou ainda fazem com que as pessoas adquiram bens que não querem não é<br />
verdadeira, pois as necessidades existem desde antes dos profissionais de marketing. O que<br />
eles fazem é trabalhar essa necessidade até transformá-la, e o que se trabalha é na influên-<br />
cia dos desejos.<br />
Seguindo adiante temos o conceito de produto, e já falávamos nele anteriormente. O<br />
produto deve ser visto como a oferta, ou seja, aquilo que se oferece para que se efetive uma<br />
troca no mercado. De acordo com Kotler (2000a), produto é qualquer oferta que possa satisfa-<br />
zer a uma necessidade ou a um desejo. O que necessariamente não precisa ser um produto em<br />
si, tangível, mas uma idéia, um serviço, um lugar, uma organização, etc. De qualquer forma,<br />
se não for um produto propriamente dito, ao se mencionar produto está implícita a idéia de<br />
serviço ou equivalentes, por isso, ao se falar em produto leia-se serviço ou coisa que o valha.<br />
25
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
26<br />
Prosseguindo, passamos à discussão dos conceitos de valor e satisfação, e neste sen-<br />
tido fica explícito que todo o trabalho de marketing em detectar expectativas no mercado e<br />
buscar atendê-las está justamente no sentido de poder atender a estas de forma a proporci-<br />
onar o valor e a satisfação. O cliente escolhe entre diferentes ofertas aquela que parece lhe<br />
proporcionar maior valor e satisfação. Por isso a vital importância destes conceitos para o<br />
marketing.<br />
O conceito de qualidade também é bastante utilizado após o movimento da qualidade<br />
total na década de 90, e também aqui é referenciada a qualidade na sua plenitude, no seu<br />
conjunto. O que quer dizer que não adianta o pessoal da linha de frente de uma organiza-<br />
ção atender bem seu cliente, ser solícito e atencioso se na hora de pagar a mercadoria no<br />
caixa ou recebê-la em casa não se percebe o mesmo nível de qualidade do atendimento.<br />
Então, há de se trabalhar e se preocupar com a qualidade na sua totalidade.<br />
O esforço até aqui referenciado em buscar necessidades e desejos do mercado, viabilizá-<br />
los pela demanda por meio de um produto ou serviço que proporcione satisfação, valor e<br />
qualidade se faz no sentido de poder obter a troca. Esse conceito por muito tempo foi visto<br />
como um dos pilares fundamentais do marketing, e hoje não se desmerece a sua relevância,<br />
porém este seria apenas o primeiro contato, que deve ser seguido de um relacionamento,<br />
não bastando mais ficar apenas na troca.<br />
O que se via no passado era aquele vendedor que chegava para vender, por exemplo,<br />
uma coleção de livros, uma enciclopédia, convencia o cliente de que ele precisava daquilo<br />
tudo, sem deixá-lo falar, vendia e ia embora, não deixando ao menos um cartãozinho de<br />
visita para não correr o risco de receber reclamação. Hoje não se vê mais este tipo de atua-<br />
ção. Busca-se fomentar de várias formas este contato com o cliente, prolongando-o. Surge o<br />
marketing de relacionamento com o objetivo de estreitar laços entre empresas e clientes,<br />
fidelizando-os.<br />
No mercado é onde acontecem as relações de trocas e onde se obtêm as informações<br />
necessárias para adaptar produtos e serviços. Vale destacar que o mercado é heterogêneo, e<br />
uma empresa precisa ter mais de uma oferta para dar conta desta heterogeneidade, pois nem<br />
todos gostam do mesmo quarto de hotel, do mesmo automóvel ou do mesmo restaurante. É<br />
necessário, então, para cada mercado-alvo escolhido, desenvolver uma oferta adequada.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
E, por fim, cabe abordar os consumidores, pois são eles a razão da existência de toda<br />
oferta de qualquer empresa. Temos os clientes finais, que são as pessoas físicas que com-<br />
pram os produtos ou serviços para seu uso próprio ou familiar, e temos os consumidores<br />
organizacionais, representados por pessoas jurídicas que compram produtos ou serviços para<br />
transformá-los em outro produto, ou como suprimento neste processo. Essas compras nor-<br />
malmente se dão em grupos de compradores, ou seja, em mais de uma pessoa para uso<br />
coletivo, o que traz algumas especificidades em relação às compras realizadas por nós, en-<br />
quanto consumidores finais, que compramos com menor freqüência e quantidade para uso<br />
próprio ou em nosso lar.<br />
A partir do que já foi exposto podemos entender o que faz a área de marketing e qual<br />
a sua abrangência. Certamente já estamos um passo além daquela visão inicial que tínha-<br />
mos no começo deste estudo, o que nos permite uma visão ampliada e complexa do concei-<br />
to de marketing.<br />
Seção 1.3<br />
Relações do <strong>Marketing</strong> com Outras Áreas da Empresa<br />
É oportuno lembrar que o marketing estabelece relações diretas com outras áreas da<br />
administração, pois ela pode ser considerada uma das grandes áreas que a compõem. No<br />
intento de recordar é oportuno que se traga as outras áreas que compõem a administração<br />
na sua plenitude, além do marketing, que é o foco de concentração do nosso estudo aqui.<br />
Seriam elas:<br />
1) produção ou operações;<br />
2) finanças;<br />
3) recursos humanos.<br />
27
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
28<br />
Essas seriam as quatro grandes áreas em que se divide a administração e a partir destas<br />
também temos outras que derivam de cada uma delas. Assim, a organização precisa ter todo o<br />
seu conjunto de áreas funcionando harmoniosamente e em sincronia para que os objetivos<br />
sejam atingidos, pois uma área depende da outra, posto que na prática elas se interconectam e<br />
se inter-relacionam constantemente e não ficam isoladas, como se estivessem em caixinhas.<br />
Para o marketing isso também é uma realidade. Para<br />
que consiga atingir o seu papel faz-se necessária a sua rela-<br />
ção com as demais áreas. Esse relacionamento do marketing<br />
com as demais áreas funcionais está resumido a seguir, de<br />
acordo com Dias et al (2003):<br />
• Finanças – compartilha as decisões de custo produto/serviço, margem de lucro, preço, estimativa<br />
de vendas, financiamento das vendas, investimentos em produção, tecnologia e marketing, etc.<br />
• Pesquisa e Desenvolvimento – decisões de atributos e benefícios de produtos/ serviços e<br />
embalagens, tecnologia de produção e de materiais, custo do produto, lançamentos de<br />
produtos, testes de conceitos, protótipos, etc.<br />
• Recursos Humanos – seleção, treinamento e avaliação de equipes operacionais e de<br />
marketing, valores e políticas da empresa que afetam sua imagem, a atitude dos funcio-<br />
nários e os resultados.<br />
• Produção – decisões de custo, tempo de produção, qualidade e atributos do produto e da<br />
embalagem, plano de produção e estoque de segurança, tempo de resposta/entrega,<br />
logística de distribuição, localização de depósitos, custos, entre outros.<br />
• Suprimentos – decisões de custo e qualidade de materiais, fornecimento e estoque de<br />
segurança de materiais, estimativa de vendas, tecnologia.<br />
Dentre estas relações há uma distinção entre a área de marketing com a área de ven-<br />
das que se faz necessária, isso porque muitas vezes elas são tratadas como idênticas, não se<br />
percebendo as suas distinções e peculiaridades, apesar de serem áreas extremamente<br />
correlatas e necessitarem de um trabalho em conjunto para o alcance das metas de ambas.<br />
2 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
2
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Iniciamos pelo ponto de partida, que se refere à diferença entre uma área e outra, pois<br />
enquanto o marketing parte do mercado, e portanto do lado externo, a área de vendas parte<br />
do lado interno, ou seja, do que a empresa fabrica ou comercializa no sentido de ter este<br />
conhecimento da sua linha de produtos ou serviços e passá-lo para o cliente.<br />
O que fica nítido é que o foco do marketing centra-se nas necessidades e desejos do<br />
mercado indo em busca destes, e o foco das vendas parte dos produtos e bens que irá<br />
comercializar.<br />
Quanto aos meios empregados para a ação da área de vendas temos a promoção de<br />
vendas e a própria venda em si e a área do marketing se utiliza da ação integrada de marketing<br />
com as diversas áreas. A área de venda faz tudo isso para atingir o lucro pelo volume de<br />
vendas, que é a finalidade desta área. A ação do marketing objetiva o lucro pela satisfação<br />
do consumidor que irá fazer boca-a-boca positivo, trazendo novos clientes e com isso me-<br />
lhorando ainda mais a satisfação da própria organização, havendo uma relação direta entre<br />
a satisfação do cliente e da própria organização.<br />
Seção 1.4<br />
Histórico e Evolução do Conceito de <strong>Marketing</strong><br />
De acordo com Richers (2000), o berço do marketing localiza-se nos Estados Unidos,<br />
porém sua difusão pelo mundo foi relativamente lenta. Inicialmente as definições se con-<br />
centravam nos aspectos primordialmente legais, relacionados à transferência de posse, quanto<br />
à compra e venda de bens. Em outras ocasiões, a ênfase era dada a aspectos relacionados à<br />
distribuição. Não havia, portanto, toda aquela abrangência a que nos referimos anterior-<br />
mente, ou seja, o conceito de marketing como hoje é conhecido nem sempre foi assim. O<br />
conceito de marketing passou por algumas fases, de acordo com a história, e, como ela,<br />
evoluiu e se tornou o que temos atualmente.<br />
29
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
30<br />
No Brasil é possível identificar a data específica da introdução do conceito de marketing<br />
na sociedade <strong>empresarial</strong> e acadêmica. Formalmente, o termo marketing começou a ser<br />
empregado entre nós, brasileiros, a partir do momento em que uma missão norte-americana<br />
organizou os primeiros cursos de Administração, em meados de 1954, na recém-criada Es-<br />
cola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (Richers,<br />
2000, p. 4).<br />
Como já comentávamos anteriormente, tinha-se dúvidas sobre o uso do termo em in-<br />
glês, e por isso os profissionais da época procuraram formas de traduzi-lo, no sentido de<br />
amenizar o impacto que a palavra poderia gerar. Surge a palavra certamente já conhecida<br />
por você: mercadologia. Este foi o termo adotado como tradução. Hoje já se percebe que<br />
naquele momento houve uma certa miopia em tentar traduzi-lo. Por um bom período de<br />
tempo, as expressões “mercadologia” e “mercadização” (ato de mercadizar) dominaram o<br />
cenário semântico dessa área administrativa no país. Com o tempo, a expressão “marketing”,<br />
mais incisiva e internacionalmente conhecida, se impôs a esses dois termos, e hoje, no voca-<br />
bulário português, emprega-se o termo sem nenhum tipo de ressalva. Na prática ele se mos-<br />
trou mais utilizado e por isso foi adotado.<br />
Apesar de ser um termo relativamente novo, nos Estados Unidos o conceito de marketing<br />
já passou por uma série de fases, conforme já exposto anteriormente. Durante muito tempo<br />
prevaleceu como definição aquela elaborada pela Associação Americana de <strong>Marketing</strong><br />
(AMA), que caracterizava a área abrangendo todas as atividades que envolvem o fluxo de<br />
bens e serviços entre o produtor e o consumidor. Este era o conceito dado para marketing<br />
naquele momento em que ele tinha um papel de mero transmissor. Com o passar dos anos,<br />
porém, e com a evolução, este conceito deu lugar a uma interpretação mais ampla e voltada<br />
para duas finalidades primordiais: uma gira em torno da identificação de “nichos” de mer-<br />
cado ou oportunidades de demanda, inadequadamente insatisfeitas pelas ofertas existen-<br />
tes, seja da própria empresa, seja de seus concorrentes; outra consiste em conquistar e pre-<br />
encher esses nichos com o mínimo de recursos e custos operacionais.<br />
O conceito amplia-se para abranger áreas de ordem macro, bem como as atividades de<br />
organizações que não necessariamente visam a lucros financeiros nas suas transações. Per-<br />
cebe-se então a importância do marketing para outras áreas, e não somente para empresas
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
que visam a lucros, mas também para todo e qualquer tipo de organização. Desde então, o<br />
marketing ultrapassou os limites da atuação comercial das empresas para se tornar uma<br />
atividade-irmã das funções sociais e culturais, em apoio a todas as ações humanas que, no<br />
meio ambiente, procuram formas de ampliar e fortalecer as suas estruturas para serem usa-<br />
das como promotoras de um produto, de uma marca ou da própria organização.<br />
Após este panorama geral cabe então estudarmos cada uma das fases ou orientações<br />
tradicionais de marketing percorrendo a evolução do referido conceito. São elas:<br />
1ª) Era da Produção: Como o nome mesmo diz esta fase do marketing tinha como enfoque<br />
básico a produção, centrando-se nos produtos e em como eles poderiam ser fabricados com<br />
eficiência. Ocorreu por volta de 1850 e se estendeu até o início do século 20, período no<br />
qual as empresas se concentravam no desenvolvimento de técnicas de produção em massa<br />
(linhas de montagem; tempos e movimentos), pois o objetivo era aumentar a produtividade<br />
e diminuir custos. Exemplo: “Podem escolher a cor dos meus carros, desde que sejam pre-<br />
tos” – Henry Ford falando do carro modelo T que ele fabricava. Apesar das inúmeras críti-<br />
cas feitas para esta fase, precisamos destacar as situações nas quais ela possa ser conside-<br />
rada apropriada. Por exemplo, em mercados de alta tecnologia as mudanças são rápidas e<br />
muitas vezes não há tempo suficiente para a realização de pesquisas de marketing a fim de<br />
perguntar aos clientes o que eles querem. Em vez disso, busca-se fabricar produtos superi-<br />
ores aos dos concorrentes, e depois informar aos clientes sobre os seus benefícios.<br />
2ª) Era do Produto: esta fase do marketing iniciou-se por volta de 1930 estendendo-se até<br />
1970 e o enfoque passou da produção para o produto. Isso porque nessa fase sustentava-<br />
se que os consumidores davam preferência a produtos que oferecessem qualidade e de-<br />
sempenho superiores ou que tivessem características inovadoras. Assim sendo, simples-<br />
mente produzir não cabia mais, era preciso produzir bons produtos, uma vez que estes<br />
venderiam a si mesmos. Nesse período surgem os slogans: “Nós fazemos o melhor produ-<br />
to”, “Esse produto é o melhor e não há iguais”.<br />
3ª) Era das Vendas: envolve a concentração das atividades de marketing na venda dos<br />
produtos disponíveis. Não bastava simplesmente produzir produtos de qualidade, mas<br />
era necessário saber vendê-los. Surge, então, este enfoque, no início dos anos 70 até a<br />
31
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
32<br />
metade dos anos 80, período no qual a realidade da era do produto e da produção eram<br />
pilhas de estoque encalhados e se percebeu que os produtos não vendiam a si mesmos.<br />
Nesse sentido, o desafio era encontrar clientes para vender os estoques encalhados e<br />
novos produtos que continuavam sendo produzidos em larga escala. Isso se deve muito<br />
ao fato de as empresas buscarem vender o que produziam e não produzir o que podiam<br />
vender. É nesse período que as técnicas de vendas, que têm por objetivo gerar grandes<br />
volumes de vendas, recebem grande destaque.<br />
4ª) Era do <strong>Marketing</strong>: esta orientação de marketing pode ser vista como uma filosofia em-<br />
presarial que desafia as três orientações de negócios que acabamos de expor, posto que<br />
se aprendeu com os erros do passado e se percebeu que as informações do mercado são<br />
importantes para elaborar os planos de produção. O importante passa a ser identificar e<br />
satisfazer às necessidades dos consumidores (é o pensamento compartilhado por todas as<br />
pessoas da organização), e a empresa produz aquilo que o consumidor deseja adquirir<br />
(benefícios, características, preço, entrega/distribuição).<br />
Neste sentido o marketing passou para a linha de frente das organizações. Conforme<br />
propõem Churchill e Peter (2005, p. 9), a “orientação para marketing pode ser considerada<br />
uma filosofia de negócios que se concentra em compreender as necessidades e desejos dos<br />
clientes e construir produtos e serviços para satisfazê-los”.<br />
É importante destacarmos que uma administração voltada para o mercado, ao contrá-<br />
rio daquela centrada na produção, requer esforço contínuo e integrado de todas as áreas<br />
organizacionais. Para tanto é preciso que todas as áreas estejam voltadas para a descoberta<br />
das necessidades dos consumidores e a partir daí desenvolvam produtos ou serviços a preços<br />
compatíveis com a concorrência existente no mercado, buscando criar uma imagem de mar-<br />
ca que proporcione vantagens competitivas duráveis. E, nesse sentido, a interação com o<br />
meio ambiente externo deve ser harmônica, da mesma forma que as relações internas devem<br />
ser coordenadas para satisfazer às exigências do mercado.
EaD<br />
Unidade Unidade 2<br />
2<br />
O AMBIENTE DE MARKETING<br />
E A IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES<br />
OBJETIVOS DESTA UNIDADE<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Conhecer o contexto de atuação da empresa e apresentar os principais elementos que<br />
devem ser considerados para a análise do macroambiente e do microambiente.<br />
• Identificar os pontos fortes e os pontos fracos da empresa, as ameaças e as oportunidades.<br />
• Discutir os usos, limitações e benefícios das principais matrizes para a análise de mercado.<br />
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE<br />
Seção 2.1 – Ambiente de <strong>Marketing</strong><br />
Seção 2.2 – Diagnóstico Situacional<br />
Seção 2.3 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes<br />
Considerando a empresa como um sistema aberto, ela recebe<br />
influências do ambiente, mas ao mesmo tempo mostra-se capaz de<br />
influenciar este meio. Para que a empresa possa sobreviver e se de-<br />
senvolver é preciso que monitore o ambiente permanentemente e se<br />
antecipe aos acontecimentos, visto que o ambiente está sempre mu-<br />
dando e em um ritmo frenético.<br />
1 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
1<br />
33
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34<br />
O ambiente <strong>empresarial</strong> é dinâmico, e nele atua constantemente grande quantidade<br />
de forças de diferentes dimensões e naturezas, e em direções diversas, que mudam a cada<br />
momento, pelo fato de cada uma delas interferir, influenciar e interagir com as demais forças<br />
do ambiente. Devido a esta complexidade de influenciadores e incertezas, é necessário que<br />
se analise os diversos cenários e suas tendências.<br />
A análise do ambiente tem como função verificar como a empresa está posicionada no<br />
mercado em que atua. Nesta análise são observados quais são os concorrentes da empresa,<br />
quais as oportunidades e ameaças que a mesma enfrenta, bem como o entendimento de<br />
suas forças e fraquezas. O ambiente interno da organização é composto pelos pontos fortes<br />
e fracos. Os pontos fortes dão à empresa vantagens competitivas sobre os concorrentes e<br />
auxiliam para atingir os objetivos. Já os pontos fracos colocam a empresa em situação de<br />
desvantagem em relação aos concorrentes e dificultam o alcance dos objetivos. Assim sen-<br />
do, para realizar a análise da empresa e dos seus negócios o gestor pode fazer uso de matri-<br />
zes. A análise a partir das diversas matrizes oferece elementos que podem ser utilizados na<br />
elaboração do plano estratégico de marketing. Nesta unidade também apresentamos um<br />
conjunto de matrizes.<br />
Conforme Tavares (1991), a análise do ambiente externo e interno da organização<br />
deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão. Essa análise permite o seu<br />
posicionamento diante das oportunidades e ameaças ambientais. Pode mostrar também a<br />
inadequação de seu negócio ou missão, da maneira em que estão. Ainda no entendimento<br />
de Kotler (1998), para a maioria das empresas não é possível colocar no microscópio todos<br />
os atuais concorrentes e realizar uma análise em profundidade dos seus pontos competiti-<br />
vos fortes e fracos, contudo concorrentes particulares são sempre dignos dessa atenção, ou<br />
porque estão atacando com um novo produto ou porque a empresa decidiu, em um plano<br />
anterior, atacá-los. Geralmente o isolamento dos agressores ou alvos exige uma análise<br />
preliminar que identifique de quais rivais sua empresa está ganhando negócios e para quais<br />
você está perdendo. Não é necessário corrigir todos os pontos fracos e destacar os pontos<br />
fortes. A questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades que possuem as<br />
forças ou se é pertinente buscar forças para explorar novas oportunidades.
EaD<br />
Seção 2.1<br />
Ambiente de <strong>Marketing</strong><br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Dando início ao que estudaremos nesta unidade, partimos da visão de que, para me-<br />
lhor conhecer uma organização é preciso conhecer o contexto em que ela atua. A esse con-<br />
texto chamaremos de ambiente e ele é determinado por variáveis e forças diferenciadas, não<br />
controladas pela organização, e que provocam mudanças. Temos também de ter claro que<br />
este ambiente sempre varia e está constantemente oferecendo oportunidades e facilidades<br />
que a organização deverá aproveitar, bem como impondo dificuldades, ameaças e coações<br />
que ela deve evitar ou neutralizar. Há também contingências, elementos ou acontecimentos<br />
não previstos, aos quais a organização deve atender.<br />
Esses conceitos servem para qualquer organização em todas as suas áreas. O que não<br />
poderia ser diferente para a área de marketing, pois seu ambiente está constantemente ofe-<br />
recendo novas oportunidades e novas ameaças. Por essa razão, as empresas devem reconhe-<br />
cer a importância vital do monitoramento e da adaptação contínua às mudanças ambientais.<br />
As empresas administram para criar novas soluções, visando a atender às necessida-<br />
des existentes. Muitas oportunidades são encontradas pela identificação de tendências (di-<br />
reção ou seqüência de eventos que têm determinados impulsos ou duração). Assim, identi-<br />
ficar tendências, prever suas prováveis conseqüências e detectar oportunidades são tarefas<br />
críticas do profissional de marketing.<br />
As empresas e seus fornecedores, intermediários, consumidores, concorrentes e públi-<br />
cos operam em um ambiente amplo de forças e tendências que moldam oportunidades e<br />
apresentam ameaças. Essas forças são fatores não-controláveis, que a empresa deve monitorar<br />
e responder.<br />
Para sobreviver em um ambiente complexo e incerto e para lidar com tecnologias que<br />
não consegue dominar totalmente, a organização adota estratégias que só devem ser for-<br />
muladas depois de uma análise ambiental e de uma verificação das suas forças e limitações<br />
internas.<br />
35
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
36<br />
Então, entende-se por ambiente de marketing o conjunto de agentes e forças que<br />
estão fora do controle do marketing, que afetam a habilidade da administração em desen-<br />
volver e manter bons relacionamentos com seus consumidores.<br />
Esse ambiente de marketing impõe inúmeros desafios às organizações, fomentando<br />
que estas respondam agilmente e numa dinamicidade jamais vista, sob pena de naufraga-<br />
rem no mercado. Essas variáveis fogem totalmente do controle de marketing, não lhe dando<br />
chance de decidir se deseja receber essa influência, pois ela vem de forma esmagadora e<br />
rápida, exigindo uma resposta a contento. A resposta a essas variáveis não controláveis se<br />
dá por meio de um conjunto de variáveis chamadas de controláveis que já estudamos na<br />
unidade anterior, ou seja, o mix de marketing: produto, preço, praça e promoção.<br />
Estes quatro elementos podem sofrer adaptações e mudanças em função do<br />
macroambiente, porém conjugando um estudo de segmentação de mercado, posicionamento<br />
da oferta e um bem elaborado planejamento estratégico de marketing, as organizações po-<br />
dem ter condições de responder a estas influências. O que não se pode fazer, de forma algu-<br />
ma, é negligenciá-las, mas ficar como se estivesse com uma “lupa” a olhar e examinar o<br />
mercado a fim de tentar enxergar estas influências e poder monitorá-las e responder a elas.<br />
Para reforçar vamos ratificar o que acabamos de expor:<br />
1) de um lado há um conjunto de forças externas que compõem o ambiente de marketing;<br />
2) estas influenciam as organizações e são as variáveis incontroláveis formadas pelo<br />
macroambiente e pelo microambiente;<br />
3) de outro lado temos um conjunto de variáveis chamadas controláveis, que são os 4 Ps;<br />
4) mais a segmentação de mercado e<br />
5) o planejamento de marketing,<br />
6) que poderão dar as respostas a estes desafios à medida que se monitora o ambiente em<br />
que se atua.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Na prática isso tudo significa que se pode alterar a característica de um dado produto<br />
que uma empresa produz a partir de uma nova exigência legal. Ou, ainda, que se pode<br />
alterar a forma de comunicar um serviço a partir de uma mudança no gosto dos clientes,<br />
posto que estas variáveis estão sob o controle dos profissionais de marketing.<br />
Retomando temos que o ambiente de marketing é dividido em dois ambientes: o<br />
marcoambiente e o microambiente.<br />
• O macroambiente é também chamado de ambiente geral, que é comum a todas as organi-<br />
zações, composto por forças sociais maiores que afetam todo o microambiente.<br />
• O microambiente é também chamado de ambiente de tarefa ou de ambiente específico que<br />
é próprio de cada organização.<br />
Após termos uma idéia ampla do que abrange cada um desses ambientes, veremos<br />
cada um deles de forma mais detalhada conforme segue.<br />
2.1.1 – MACROAMBIENTE<br />
Segundo Moraes (2000, p. 25), o ambiente geral ou macroambiente é constituído por<br />
um conjunto amplo, complexo e difuso de fatores que influenciam as organizações. Não é<br />
algo concreto, com que a organização possa interagir diretamente, mas influencia nas suas<br />
decisões e estratégias adotadas. A figura a seguir apresenta as variáveis que compõem o<br />
macroambiente.<br />
37
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
38<br />
M acroam biente<br />
Forças<br />
Forças<br />
dem ográficas<br />
Figura 1: Macroambiente<br />
Fonte: Kotler (2000a).<br />
Conforme a Figura 1, o macroambiente é composto das seguintes variáveis ou forças:<br />
AMBIENTE DEMOGRÁFICO – a primeira força macroambiental que os profissionais<br />
de marketing monitoram é a população, porque as pessoas representam mercados consumi-<br />
dores, o que torna extremamente interessante ter essa visão do ambiente demográfico, que<br />
são os consumidores. Esta variável diz respeito às características de determinada popula-<br />
ção, tais como: crescimento populacional, raça, religião, distribuição geográfica, distribui-<br />
ção por sexo, idade, etc.<br />
ec onômicas Forças<br />
naturais Forças<br />
Empresa<br />
AMBIENTE ECONÔMICO – o poder de compra existente em uma economia depen-<br />
de da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e/ou disponibilidade de crédito. As em-<br />
presas devem prestar atenção às principais tendências e aos padrões de renda e de gastos de<br />
consumo. Esta variável depende do contexto econômico geral, podendo determinar, muitas<br />
vezes, o volume de operações das organizações, o nível de preços e de lucratividade, a faci-<br />
lidade ou dificuldade na obtenção de recursos básicos, os mecanismos de oferta e procura<br />
do mercado em geral, entre outros elementos.<br />
tecnológicas<br />
Força s<br />
política s Forças<br />
cultu rais
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
AMBIENTE NATURAL – também chamado de ambiente ecológico. Em muitas cida-<br />
des do mundo a poluição do ar e da água tem atingido níveis perigosos. Há grande preocu-<br />
pação com os produtos químicos que causam poluição do ar, solo e água. Os profissionais<br />
de marketing precisam estar muito conscientes das ameaças e oportunidades associadas a<br />
quatro tendências do ambiente natural: escassez de matérias-primas, custo crescente da<br />
energia, níveis crescentes de poluição e mudança do papel dos governos em relação à prote-<br />
ção ambiental.<br />
AMBIENTE TECNOLÓGICO – constitui-se um dos aspectos ambientais mais críticos<br />
em virtude da grande influência e do forte impacto que a tecnologia exerce sobre as organi-<br />
zações. Nessas bases, tecnologia deve ser entendida como todo conhecimento empregado<br />
pela empresa na realização das tarefas organizacionais. As novas tecnologias que proporci-<br />
onam valor superior na satisfação de necessidades estimulam os investimentos e a ativida-<br />
de econômica, gerando importantes conseqüências a longo prazo, nem sempre previsíveis.<br />
AMBIENTE POLÍTICO E LEGAL – as decisões de marketing são fortemente afetadas<br />
pelo desenvolvimento do ambiente político e legal. Esse ambiente é composto por leis, ór-<br />
gãos governamentais e grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e<br />
indivíduos em sociedade. Envolvem decisões tomadas pelo governo (federal, estadual, mu-<br />
nicipal ou estrangeiro) e leis e normas que regulam, controlam, incentivam ou restringem<br />
determinado comportamento organizacional.<br />
AMBIENTE SOCIOCULTURAL – a sociedade em que as pessoas se desenvolvem molda<br />
suas crenças, valores e normas, fazendo com que elas absorvam uma visão de mundo que<br />
define seu relacionamento consigo mesmas, com os outros e com o universo. Refletem valo-<br />
res, pressupostos básicos e hábitos que prevalecem em uma determinada sociedade e são<br />
levados para as organizações pelas pessoas. E, ainda, a organização, sendo uma unidade<br />
social, está sujeita a variações sociais.<br />
Essas são, portanto, as principais variáveis ou forças que compõem o ambiente geral<br />
ou o macroambiente. Cabe ressaltarmos que estas variáveis influenciam toda e qualquer<br />
organização inserida num mercado. Obviamente algumas influências são mais incisivas em<br />
alguns mercados e menos em outros, mas em geral todas afetam as organizações, inclusive<br />
o microambiente, nosso assunto a seguir.<br />
39
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
2.1.2 – MICROAMBIENTE<br />
40<br />
O microambiente, ambiente específico ou ambiente de tarefa, é o ambiente externo<br />
próprio de cada empresa. Nele se situam outras organizações, instituições, grupos e indiví-<br />
duos com que a empresa entra em interação direta para operar. Constitui o contexto ambiental<br />
mais próximo que fornece as entradas (insumos) e absorve as saídas (produtos e/ou serviços)<br />
das organizações. Sendo assim, uma mudança no produto ou serviço pode vir a alterar uma<br />
mudança no microambiente.<br />
Este modelo de entrada na forma de insumos, oriundos do ambiente na forma de re-<br />
cursos humanos, tecnológicos, financeiros, materiais (matéria-prima), etc., e que são trans-<br />
formados em serviços atendidos, produtos produzidos e comercializados, fazem parte do<br />
modelo de sistema aberto que mencionamos anteriormente no início desta unidade.<br />
O microambiente é o ambiente de ação direta, no qual as atividades organizacionais<br />
ocorrem diariamente, conforme temos na figura que segue.<br />
M icro am bie nte<br />
A e m presa<br />
de m e rc ad o<br />
Forn ec ed o r es Int erm ed iá rio s<br />
E m p res a<br />
Figura 2: Microambiente<br />
Fonte: Kotler (2000a).<br />
C lie nte s C on c or re n te s Pú blicos
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Nesta linha, conforme a Figura 2 apresentada, tem-se as principais variáveis ou for-<br />
ças que compõem o microambiente:<br />
1) A EMPRESA – para desenvolver os planos de marketing é necessário considerar outros gru-<br />
pos da empresa, tais como a alta administração, os departamentos de finanças, compras,<br />
produção, contabilidade, entre outros. Esses grupos formam o ambiente interno da empresa.<br />
2) FORNECEDORES – suprem a necessidade de recursos produtivos (capital, recursos na-<br />
turais, mão-de-obra), matéria-prima e/ou serviços da organização. Toda organização<br />
obtém insumos no ambiente e os utiliza para fabricar seus produtos ou prestar seus servi-<br />
ços. Cabe ressaltar que a partir desses insumos trazidos do ambiente ocorrerá uma influ-<br />
ência direta na determinação do preço e da qualidade dos produtos ou serviços finais da<br />
organização. Assim, toda a organização depende dos fornecedores de recursos produti-<br />
vos, matérias-primas e serviços e tenta aproveitar-se da competição entre fornecedores<br />
para obter preços menores, trabalho de melhor qualidade e menor prazo de entrega.<br />
3) INTERMEDIÁRIOS DE MERCADO – estes são então os componentes do microambiente<br />
e uma ação em qualquer um destes exerce uma influência direta na ação de marketing<br />
da organização. Por exemplo, se o fornecedor alterar o tipo de matéria-prima afetará<br />
diretamente o produto a ser produzido; o cliente muda de gosto, mais uma vez será afeta-<br />
do diretamente o serviço que a empresa fornece e assim por diante.<br />
4) CLIENTES – constituem o mercado consumidor da organização. Eles trocam recursos,<br />
geralmente sob a forma de capital financeiro, pelos produtos e/ou serviços de uma orga-<br />
nização. Um cliente pode ser uma instituição ou, ainda, um indivíduo. O mercado con-<br />
sumidor pode ser altamente competitivo, com grande número de compradores potenciais<br />
e de vendedores, buscando os acordos mais convenientes.<br />
5) CONCORRENTES – disputam tanto o mercado consumidor quanto o mercado fornece-<br />
dor de recursos. Para aumentar a sua participação no mercado uma organização deve<br />
aproveitar uma dessas duas oportunidades: conseguir mais clientes, ampliando sua par-<br />
ticipação no mercado, ou vencer seus competidores, penetrando e explorando novos<br />
mercados. Em qualquer dos dois casos a organização deve avaliar a competição e estabe-<br />
lecer uma estratégia de marketing claramente definida para proporcionar maior satisfa-<br />
ção aos clientes.<br />
41
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
Seção 2.2<br />
Diagnóstico Situacional<br />
42<br />
Como é possível deduzir, para a elaboração das ações de marketing é necessário en-<br />
tender o ambiente externo e o ambiente interno. Estudaremos como é possível caracterizar<br />
o ambiente interno por meio de instrumentos de análise, identificando pontos fortes e fra-<br />
cos, além de detectar oportunidades e ameaças referentes ao ambiente externo. A empresa,<br />
ao desenvolver seu plano, deve aproveitar as oportunidades do ambiente bem como buscar<br />
formas de amortecer as ameaças ou adaptar-se a elas.<br />
2.2.1 – ANÁLISE EXTERNA – DEFININDO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS<br />
As empresas precisam estar atentas às influências do ambiente para<br />
que possam aproveitar as oportunidades que aparecem, além de procurar<br />
transformar ameaças em oportunidades. Para identificar esses fatores é ne-<br />
cessário realizar uma análise considerando o seguinte:<br />
• INVESTIGAÇÃO – identificação precoce de sinais de mudanças e tendências.<br />
• MONITORAMENTO – observação contínua dessas mudanças e tendências.<br />
• PREVISÃO – desenvolvimento de projeções e de resultados antecipados com base nas<br />
mudanças.<br />
2<br />
• AVALIAÇÃO – determinação da ocasião e da importância das mudanças e tendências do<br />
setor para as estratégias da empresa.<br />
Lembramos que não existe uma receita para detectar ameaças, mas a verdade é que<br />
um problema geralmente não surge de repente e, sendo assim, estar atento à investigação e<br />
ao monitoramento é essencial. Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao<br />
2 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. A empresa de melhor<br />
desempenho será aquela que gerar o maior valor para o cliente e conseguir sustentar esse<br />
valor ao longo do tempo. Essa oportunidade pode estar associada às necessidades não satis-<br />
feitas do consumidor, aumento do poder de compra do mercado e disponibilidade de linhas<br />
de crédito, conforme você pode observar no Quadro 1.<br />
FATO OPORTUNIDADE<br />
Saída do mercado de um<br />
concorrente<br />
Aumento do poder<br />
aquisitivo da população<br />
Liberação de crédito para<br />
o setor imobiliário<br />
É uma oportunidade para os concorrentes que ficam, em<br />
especial para os mais bem preparados, que poderão disputar<br />
em melhores condições a participação de mercado.<br />
As diversas empresas poderão aproveitar-se dessa condição,<br />
dependendo do produto e da situação de cada uma.<br />
Com a compra e reforma de imóveis, aumentam as<br />
possibilidades de vendas do setor de materiais de construção.<br />
Quadro 1: Exemplos de Oportunidades<br />
Fonte: Moreira (2001).<br />
O mercado, no entanto, também pode apresentar ameaças às empresas. Uma ameaça é<br />
um desafio imposto por uma tendência desfavorável, podendo levar a empresa à deterioração<br />
das vendas ou dos lucros. Ou seja, algo que pode prejudicar seus esforços. Nestes termos, pode-<br />
rá estar associada a mudanças nos padrões de consumo, lançamento de produtos substitutos<br />
no mercado e redução do poder de compra dos consumidores. Veja os exemplos no Quadro 2.<br />
FATO AMEAÇA<br />
Entrada de novos<br />
concorrentes no mercado<br />
Protecionismo externo<br />
Política monetária restritiva<br />
Com a chegada de redes de supermercados estrangeiros ao<br />
mercado brasileiro, as já existentes foram obrigadas a comprar<br />
redes menores para enfrentar a concorrência.<br />
Com a cobrança de taxas alfandegárias aos produtos<br />
importados para proteger os fabricantes locais, as empresas<br />
brasileiras perdem competitividade no exterior.<br />
Altas taxas de juros, gerando altos custos de crédito para as<br />
empresas.<br />
Quadro 2: Exemplos de Ameaças<br />
Fonte: Moreira (2001).<br />
43
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
2.2.2 – ANÁLISE INTERNA – DEFININDO PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA<br />
44<br />
A análise interna de uma empresa tem por finalidade pôr em evidência as suas defici-<br />
ências e qualidades. Os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante<br />
da atual posição produto-mercado. Assim, os primeiros correspondem aos recursos e capaci-<br />
dades da empresa, que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas com rela-<br />
ção a seus concorrentes. Eles incluem:<br />
• marcas de produtos;<br />
• conceito da empresa;<br />
• participação de mercado;<br />
• vantagens de custos;<br />
• localização;<br />
• fontes exclusivas de matérias-primas;<br />
• grau de controle sobre a rede de distribuição.<br />
De acordo com Cobra (1992), toda organização tem seus pontos fortes, sobre os quais<br />
apóia sua força motriz, e a partir deles poderá produzir ou distribuir novos produtos nos<br />
mercados já existentes e em outros que surgirem. Muitas vezes a força motriz da organiza-<br />
ção é a imagem de sua marca, por exemplo.<br />
Ao contrário, baseada em suas fragilidades, a empresa estará enfraquecendo seu po-<br />
der de fogo e de produzir lucros. Um exemplo que pode ocorrer diz respeito à redução das<br />
vendas, relacionada a vendedores incapazes de manter o mercado para os produtos da em-<br />
presa. Para avaliar a posição da empresa em relação aos pontos fortes e fracos, é interessan-<br />
te adotar como parâmetro principal um concorrente com o objetivo de se aproveitar dos<br />
pontos fortes, maximizando-os, e minimizar ou eliminar os pontos fracos. O Quadro 3 apre-<br />
senta alguns exemplos de pontos fortes.
EaD<br />
Quadro 3: Exemplos de Pontos Fortes<br />
Fonte: Moreira (2001).<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Alguns elementos podem ser analisados considerando os pontos fracos da empresa.<br />
Este processo pode ser realizado considerando os itens mais vulneráveis da empresa em<br />
comparação com os mesmos pontos de competidores atuais ou em potencial. Neste caso<br />
podemos considerar:<br />
• pouca força de marca;<br />
• baixo conceito junto ao mercado;<br />
• custos elevados;<br />
FATO PONTO FORTE<br />
Imagem da empresa<br />
Qualidade dos<br />
produtos<br />
Capacidade instalada<br />
Relacionamento com<br />
o cliente<br />
• localização não favorável quanto às fontes de matéria-prima; no caso de uma indústria<br />
pesada, tendo necessidade de gastar mais com transporte;<br />
• falta de acesso a fontes de matérias-primas e<br />
• pouco controle sobre a rede de distribuição.<br />
Apresentamos no Quadro 4, alguns exemplos de aspectos que podem ser considerados<br />
pontos fracos de uma empresa.<br />
É um ponto forte importante, que provavelmente foi adquirido pela<br />
qualidade de seus produtos e/ou serviços ao longo do tempo. A<br />
imagem positiva da empresa é lembrada e valorizada pelo cliente.<br />
Quando a empresa oferece produtos com qualidade melhor do que o<br />
concorrente.<br />
Quando existe uma oportunidade de mercado devido a um aumento<br />
de demanda. A empresa já possui capacidade instalada para produzir<br />
imediatamente, enquanto o concorrente ainda terá de investir em<br />
imóvel, máquinas e equipamentos.<br />
Geralmente o comprador acaba adquirindo o produto do vendedor<br />
com o qual tem um relacionamento melhor.<br />
45
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
46<br />
FATO PONTO FRACO<br />
Instalações fabris<br />
obsoletas<br />
Alta dependência da<br />
mão-de-obra<br />
Imagem negativa do<br />
setor<br />
Morosidade no<br />
desenvolvimento de<br />
novos produtos<br />
Instalações ultrapassadas são menos eficientes, levando à maior<br />
lentidão na produção, menor qualidade e custos mais elevados.<br />
Uma empresa com pouca automatização tem custos elevados e a<br />
qualidade nem sempre é uniforme.<br />
A empresa pode ser afetada por falta de ética nos negócios do<br />
setor. Um exemplo seria a divulgação pela mídia da mistura de<br />
água oxigenada e soda cáustica ao leite.<br />
O crescimento e a permanência da empresa no mercado<br />
dependem da rapidez de respostas às demandas de novos<br />
produtos.<br />
Quadro 4: Exemplos de pontos fracos<br />
Fonte: Moreira (2001).<br />
Analisando a Figura 3 é possível constatar o impacto que os pontos fortes e fracos<br />
podem provocar nas expectativas da empresa ao longo do tempo.<br />
Figura 3: Impacto dos Pontos Fortes/Pontos Fracos na Expectativa da Empresa<br />
Fonte: Oliveira (1992).<br />
Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaças,<br />
pode-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, a manutenção, o crescimento ou o<br />
desenvolvimento da organização. Também é importante ressaltar que apesar de a análise (dos<br />
pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades) ser um recurso a ser utilizado, ela
EaD<br />
apresenta suas limitações, que podem estar associadas ao fato de<br />
que os profissionais que a utilizam podem acabar dando pouca<br />
importância às reações dos concorrentes e à disputa pelo sucesso.<br />
Seção 2.3<br />
Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes<br />
Após estudarmos os elementos do ambiente interno e exter-<br />
no da organização no processo da análise ambiental, vejamos<br />
agora um conjunto de elementos disponíveis na literatura que<br />
podem ser empregados para a análise de mercado. De acordo com<br />
Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), nos anos 80 e 90 do<br />
século 20 bastava criar novas embalagens, sabores, aromas, pe-<br />
quenos detalhes para novos usos ou alguns itens interessantes<br />
no produto/serviço e já havia um aumento de vendas. Na atuali-<br />
dade, contudo, em que se constata um elevado nível de concor-<br />
rência entre as empresas, mudanças óbvias podem, no máximo,<br />
permitir a sobrevivência do produto por algum tempo. Com a<br />
globalização e a concorrência crescente, os planejamentos estra-<br />
tégicos têm de propor a inovação com ótimo diferencial competi-<br />
tivo para poder se constituir uma oportunidade de negócios.<br />
3<br />
A chave do sucesso é saber ouvir o mercado comprador. O<br />
mais interessante não é ouvir o que ele compra, mas<br />
sim o que ele gostaria de comprar e<br />
não encontra. O ideal é conseguir um<br />
ótimo diferencial competitivo que<br />
constitua uma oportunidade de negó-<br />
cios ou uma nova unidade de negóci-<br />
os para a empresa.<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
3 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
Unidade de negócio<br />
Uma Cooperativa de Produção<br />
pode ter várias unidades de<br />
negócio. Ex.: rede de supermercados,<br />
rede de postos de<br />
combustíveis, unidades de<br />
recebimento de grãos, entre<br />
outros.<br />
47
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
48<br />
Em mercados altamente competitivos, além das pesquisas tradicionais é preciso fazer<br />
análises, com metodologias que auxiliem na percepção e nas decisões de marketing.<br />
No entendimento de Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), as melhores metodologias<br />
de análises de mercado são demonstradas em matrizes que têm as seguintes vantagens: são<br />
ágeis para fazer; valorizam a análise; evitam escrever muito para explicar uma conclusão; são<br />
mais convincentes que as mesmas informações redigidas; possibilitam cruzamentos de infor-<br />
mações; valorizam o planejamento estratégico de marketing pela técnica metodológica;<br />
agilizam o entendimento para quem lê o planejamento estratégico de marketing e proporcio-<br />
na mais qualidade como apoio visual. A utilização de matrizes possibilita quantificar as aná-<br />
lises de marketing, dando mais qualidade e credibilidade aos projetos e planos. Por atenderem<br />
a esses fatores, as matrizes mais utilizadas são a SWOT, BCG e de Ansoff.<br />
2.3.1 – A MATRIZ SWOT<br />
A SWOT – Strength (Força), Weakness (Fraqueza), Oportunity (Oportunidade), Threat<br />
(Ameaça) – é a mais simples das matrizes, normalmente empregada para demonstrativos<br />
básicos necessários num Planejamento Estratégico de <strong>Marketing</strong>. Segundo Ghemawat<br />
(2000), a SWOT começou a ser desenvolvida nos anos 60, nas escolas americanas de Admi-<br />
nistração. O objetivo inicial era focalizar a combinação das “forças e fraquezas” de uma<br />
organização com as “oportunidades e ameaças” provenientes do mercado. A utilização da<br />
matriz possibilita definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de<br />
pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.<br />
A análise SWOT constitui-se em uma ferramenta que deu fundamento à chamada<br />
escola clássica de planejamento. Busca-se identificar quais pontos fortes da empresa pode-<br />
riam ser utilizados para explorar as potencialidades do ambiente e quais pontos fracos deve-<br />
riam ser corrigidos para evitar ameaças. O estudo do ambiente externo permite que a empre-<br />
sa identifique aquilo que poderia escolher para fazer. Diante da predominância de pontos<br />
fortes ou fracos e de oportunidades ou ameaças, pode-se adotar estratégias que busquem a<br />
sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização. Segundo Kotler<br />
(1996), SWOT é um demonstrativo qualitativo de aspectos positivos e aspectos negativos de<br />
seu produto. A SWOT auxilia na percepção do conjunto das variáveis controláveis e<br />
incontroláveis, facilitando sua análise (Figura 4).
EaD<br />
PONTOS FORTES<br />
Strengths<br />
OPORTUNIDADES<br />
Oportunities<br />
Figura 4: Matriz SWOT<br />
Fonte: Silva et al (2004)<br />
PONTOS FRACOS<br />
Weaknesses<br />
AMEAÇAS<br />
Threats<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Os pontos fortes são os aspectos positivos da organização em relação aos seus produ-<br />
tos e serviços. São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno. Os pontos<br />
fracos são os aspectos negativos da organização em relação aos seus produtos e serviços.<br />
São variáveis que possuem boas possibilidades de controle interno.<br />
As oportunidades são aspectos positivos em relação ao mercado para os produtos e<br />
serviços da organização. São variáveis normalmente incontroláveis pela empresa. As amea-<br />
ças são os aspectos negativos em relação ao mercado. São as variáveis que trazem inse-<br />
gurança para o sucesso da organização e normalmente são incontroláveis pela empresa.<br />
Nesse cenário, a matriz possibilita a condição de desenvolver uma análise, conside-<br />
rando o cenário interno e externo, contribuindo para a realização do Plano. A Figura 5<br />
apresenta a função do Plano Estratégico que possibilita, a partir da análise dos elementos<br />
internos e externos, definir a posição a que a empresa pretende chegar.<br />
49
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
2.3.2 – A MATRIZ BCG<br />
50<br />
Figura 5: Análise de Cenário Interno e Externo<br />
Fonte: Oliveira (1992)<br />
A Matriz de Crescimento-Participação BCG (Boston Consulting Group) é um modelo<br />
utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio. Para garantir a<br />
criação de valor em longo prazo, a empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha<br />
tanto mercadorias com altas taxas de crescimento no mercado (que precisam de investimen-<br />
tos) quanto mercadorias com baixo crescimento (que geram receita). A matriz BCG foi cria-<br />
da nos Estados Unidos pela tradicional empresa de consultoria Boston Consulting Group.<br />
Também é chamada de matriz de portfólio de produtos/serviços.<br />
De acordo com Ghemawat (2000), a matriz tem duas dimensões: crescimento e partici-<br />
pação de mercado. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais<br />
rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.<br />
A matriz de crescimento-participação BCG trata de como alocar recursos para os di-<br />
versos negócios de uma empresa diversificada com o uso da análise de portfólio. O potencial<br />
de investimentos de cada área pode ser comparado, quando analisados os elementos da<br />
matriz de crescimento, conforme a Figura 6.
EaD<br />
Figura 6: Matriz Crescimento/Participação do BCG<br />
Fonte: Ghemawat (2000)<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Segundo Mintzberg (2001), uma empresa, para ter sucesso, precisa ter um portfólio de<br />
produtos com diferentes participações de mercado e diferentes taxas de crescimento, sendo<br />
que a composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Os pro-<br />
dutos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa, enquanto que os produtos de alto<br />
crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Considerando os elementos da Figura<br />
6, podemos desenvolver a seguinte análise:<br />
• Produtos em Questionamento (Oportunidades): têm a pior característica quanto a fluxo<br />
de caixa, pois exigem altos investimentos e apresentam baixo retorno, com baixa partici-<br />
pação de mercado. Se nada for feito para mudar a participação de mercado, podem absor-<br />
ver um grande investimento e depois se tornarem um “abacaxi”. Por outro lado, por estar<br />
em um mercado de alto crescimento, podem se tornar um produto “estrela”. Produtos<br />
com baixa participação de mercado e alto crescimento necessitam de recursos superiores<br />
para sobreviver, uma vez que não são capazes de gerar recursos suficientes, tornando-se<br />
quase sempre um passivo.<br />
• Produtos Estrela: exigem grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando recei-<br />
ta. Ficam freqüentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto a participa-<br />
ção de mercado deve ser mantida, pois podem virar uma “vaca leiteira” se não houver<br />
perda de mercado. A estrela significa produto de alta participação e alto crescimento,<br />
tornando-se um grande gerador de caixa e se transformando em vaca leiteira, com exces-<br />
so de caixa para investimentos em outros produtos.<br />
51
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
• Produtos Vaca Leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimen-<br />
52<br />
to do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. Podem ser a base de<br />
uma empresa. As vacas leiteiras são consideradas produtos de alta participação de mer-<br />
cado e crescimento lento, produzindo grandes volumes de caixa.<br />
• Produtos Abacaxi: os “abacaxis” devem ser evitados e/ou minimizados em uma empresa.<br />
Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista, se for possível, na recuperação,<br />
senão desista do produto. Os produtos com baixa participação de mercado e baixo cres-<br />
cimento são abacaxis, fazendo-se necessária injeção de recursos para manter a partici-<br />
pação e não sobrando nada em caixa.<br />
2.3.3 – A MATRIZ DE ANSOFF<br />
A Matriz de Ansoff é um modelo utilizado para determinar oportunidades de cresci-<br />
mento de unidades de negócio. Essa matriz é uma maneira de representar algumas formas<br />
que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada orga-<br />
nização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração de Mercado, Desenvolvimento<br />
de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação.<br />
Igor Ansoff foi um dos primeiros grandes mestres do planejamento estratégico. Este<br />
autor desenvolveu uma matriz para análise de crescimento <strong>empresarial</strong> conhecida como<br />
Grid (rede) de expansão produto/mercado, até hoje amplamente utilizada. Ela parte da pre-<br />
missa básica de que uma organização pode crescer, por meio de produtos atuais e produtos<br />
novos, no mercado atual e em mercados novos.<br />
Figura 7: Matriz de Ansoff<br />
Fonte: Kotler (1998)
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Analisando a Figura 7, podemos constatar que várias situações são apresentadas,<br />
podendo o executivo, ao desenvolver o plano estratégico, considerar diferentes situações<br />
para análise.<br />
A estratégia de penetração de mercado indica a direção de crescimento por meio do<br />
aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes. Com o objeti-<br />
vo de conseguir maior participação no mercado é possível, nesta situação, modificar os ele-<br />
mentos do mix de marketing (produto, preço, praça e promoção). A empresa foca na mudan-<br />
ça de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários inten-<br />
sivos do produto.<br />
A estratégia de desenvolvimento de mercados refere-se a uma nova busca de merca-<br />
dos para os atuais produtos da empresa. Isso pode ser conseguido, por exemplo, por meio de<br />
expansão geográfica ou pela busca de novos segmentos-alvo. É possível aumentar os negó-<br />
cios por meio de novos mercados para seus produtos atuais; conquistar clientes da concor-<br />
rência; introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no<br />
mercado.<br />
A estratégia de desenvolvimento de produtos cria novos produtos, ou gera aperfeiço-<br />
amentos que alterem a percepção dos produtos atuais, que venham a substituir os já exis-<br />
tentes nos mercados de atuação da empresa. A estratégia de desenvolvimento de produtos é<br />
aumentar os negócios por meio do desenvolvimento de novos produtos ou de variáveis de<br />
um produto já em linha com o objetivo de penetração ou desenvolvimento de mercado. A<br />
empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando<br />
os canais existentes de comunicação.<br />
A estratégia de diversificação é especial, pois tanto os produtos quanto os mercados<br />
são novos para a empresa. A estratégia de diversificação é aumentar os negócios entrando<br />
em outros ramos ou atividades, objetivando a expansão da organização por meio de oportu-<br />
nidades diferentes das atuais. Sendo esta a mais arriscada das estratégias, a empresa nor-<br />
malmente foca na comunicação explicando por que está entrando em novos mercados com<br />
novos produtos, visando a ganhar credibilidade.<br />
53
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
54<br />
Como você pode notar, nesta unidade nos concentramos no estudo do ambiente e<br />
percebemos que ele oferece tanto oportunidades quanto ameaças para as empresas e é pre-<br />
ciso estarmos atentos para utilizar da melhor forma os pontos fracos da empresa/organiza-<br />
ção. Para tanto existem matrizes que foram desenvolvidas para auxiliar na análise e decisão<br />
da posição em que essa empresa se encontra, bem como aonde ela quer chegar. A isso cha-<br />
mamos de análise de mercado, uma ação estratégica necessária para garantir a longevidade<br />
dos e nos negócios! Na próxima unidade aprofundaremos esse tema.
EaD<br />
Unidade Unidade 3<br />
3<br />
AVALIAÇÃO DO MERCADO CONSUMIDOR<br />
OBJETIVOS DESTA UNIDADE<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Explicar e classificar os elementos presentes na análise de mercados, da concorrência e do<br />
consumidor.<br />
• Conhecer as principais maneiras de segmentarmos mercado e identificar vantagens com-<br />
petitivas que podem ser desenvolvidas pelas empresas.<br />
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE<br />
Seção 3.1 – Elementos a Serem Considerados Para a Análise de Mercado<br />
Seção 3.2 – Análise da Concorrência<br />
Seção 3.3 – Análise do Consumidor<br />
Seção 3.4 – Posicionamento Competitivo<br />
A análise de mercado possibilita determinar a atratividade do mercado e dos segmen-<br />
tos. Segundo Aaker (2001), compreendendo o mercado é possível determinar se os concor-<br />
rentes alcançarão lucros atrativos ou perderão dinheiro. Da mesma forma, entender a dinâ-<br />
mica do mercado possibilita detectar as ameaças e oportunidades e adequá-las às estratégi-<br />
as da empresa. A análise de mercado destina-se a ajudar a determinar a atratividade de um<br />
mercado para participantes efetivos e potencias e a auxiliar na compreensão da estrutura e<br />
da dinâmica desse mercado.<br />
55
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
56<br />
Assim sendo, constrói-se a análise de mercado a partir de análise de clientes e de<br />
concorrentes para que se possa fazer algum julgamento sobre um mercado (e segmentos),<br />
bem como sobre suas dinâmicas.<br />
Seção 3.1<br />
Elementos a Serem Considerados para a Análise de Mercado<br />
A natureza e o conteúdo da análise de mercado dependem do contexto, mas muitas<br />
vezes incluirão diversas dimensões. Segundo Aaker (2001), a análise deve incluir um exame<br />
do tamanho, do crescimento, da lucratividade do mercado, assim como de sua estrutura de<br />
custos, seus canais, suas tendências e seus fatores-chave de sucesso, itens que abordaremos<br />
a seguir.<br />
a) Tamanho e crescimento – a característica básica de um mercado ou segmento é seu<br />
tamanho. É importante saber o tamanho total do mercado. Além das vendas atuais, a<br />
análise deve incluir o potencial para vendas adicionais que poderiam ser feitas se novos<br />
usuários fossem atraídos. Questões para auxiliar na análise e compreensão: Quais são os<br />
segmentos importantes? Quais são seus tamanhos e suas características de crescimento?<br />
Que segmentos estão em declínio? Por exemplo:<br />
• Dados demográficos: o número de nascimentos é um indicador de comportamento da<br />
demanda por educação, e o número de pessoas atingindo a idade de 65 anos é um<br />
indicador do comportamento da demanda por produtos para aposentados.<br />
• Vendas de equipamento correlato – vendas de computadores pessoais e de impressoras<br />
proporcionam um indicador de comportamento na demanda por suprimentos e serviços.<br />
b) Perspectivas de crescimento – a análise deve estimar a tendência de crescimento. Os<br />
dados históricos podem proporcionar uma perspectiva útil e ajudar a separar a esperança<br />
da realidade. É necessário ter cuidado, pois existem tendências aparentes causadas por
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
flutuações aleatórias ou por condições econômicas de curto prazo. É importante reco-<br />
nhecer os contextos de crescimento. Questão: Qual será futuramente o tamanho do mer-<br />
cado? Exemplo:<br />
• No mercado de vinhos, o impacto dos movimentos antiálcool, a política de taxação de<br />
impostos, a relação do vinho com a saúde e a demanda futura de tintos servem de aná-<br />
lise para o mercado do produto.<br />
c) Lucratividade do mercado – a lucratividade depende dos seguintes fatores: o número e o<br />
vigor dos concorrentes atuais, a ameaça de novos concorrentes, a ameaça de produtos<br />
substitutos, o impacto dos fornecedores sobre os lucros e o poder dos compradores para<br />
forçar a redução de preços. Questões: Quão intensa é a competição entre as empresas<br />
existentes? Qual é o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes? Qual a ameaça<br />
de produtos substitutos? Por exemplo:<br />
• Plásticos, vidros e produtos de fibra exercem pressão sobre o mercado de latas metálicas.<br />
Sistemas eletrônicos de alarme são substituídos pelo mercado de segurança vigiada.<br />
Máquinas de fax e correio eletrônico representam uma séria ameaça ao mercado de<br />
entrega expressa.<br />
d) Estrutura de custos – é necessário agregar valor. Neste rumo, uma questão é entender o<br />
quanto o grau de valor agregado representa nos componentes de custo. Outra questão<br />
de custo é se a empresa é apropriada a uma estratégia de custo baixo. Outra considera-<br />
ção mercadológica sobre estrutura de custos é saber em que medida são executáveis as<br />
estratégias de curva de experiência. Questões: Podem as empresas desenvolver vanta-<br />
gens de custo sustentáveis baseadas no volume? Quais são os componentes de maior<br />
custo e de valor agregado para diversos tipos de concorrentes? Existem custos fixos de<br />
grande porte que gerariam economias de escala? Por exemplo:<br />
• No negócio de latas metálicas, os custos de transporte são relativamente altos, e um<br />
concorrente que consiga instalar plantas próximas aos clientes terá uma significativa<br />
vantagem de custos, pois reduzirá suas despesas com transporte.<br />
57
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
e) Canais de distribuição – a compreensão dos canais de distribuição alternativos e das<br />
58<br />
tendências pode ser de valor estratégico. Os canais estão sofrendo mudanças significati-<br />
vas. Neste caso estão apresentando novas alternativas de distribuição. O acesso a um<br />
canal de distribuição eficaz e eficiente é geralmente um fator-chave de sucesso. Ques-<br />
tões: Quais são os canais alternativos de distribuição? Em que medida estão mudando?<br />
Exemplos:<br />
• A Avon vende diretamente por meio de suas forças de venda. A Radio Shack, empresa<br />
calçadista, vende por intermédio de sua loja no varejo. Outras empresas vendem direta-<br />
mente aos varejistas, mediante distribuidores ou outros intermediários ou usam alguma<br />
combinação de canais.<br />
• A L’eggs usa os supermercados para comercializar roupas de baixo.<br />
f) Tendências de mercado – as tendências dentro do mercado podem afetar as estratégias e<br />
o plano, bem como as estimativas sobre a lucratividade do mercado. Questão: Quais são<br />
as tendências do mercado? Por exemplo:<br />
• A indústria de refrigerantes tem sido atingida por três tendências: uma crescente sensibi-<br />
lidade ao preço por parte dos consumidores, que tem afetado o modo como as marcas<br />
competem dentro das lojas; uma crescente preocupação com a saúde e com a nutrição<br />
em todas as faixas etárias; e uma crescente demanda por variedades e sabores exóticos,<br />
o que reflete a monotonia das alternativas atuais e uma grande exposição a culturas<br />
estrangeiras.<br />
g) Fatores-chave de sucesso – o fator-chave de sucesso é um ativo competitivo ou uma<br />
competência que é necessária para vencer em um mercado. O desenvolvimento de estra-<br />
tégias precisa se basear em difíceis decisões sobre quais serão os fatores-chave de sucesso<br />
no futuro. Uma análise é necessária para cada tipo de negócio, pois as competências e<br />
habilidades necessárias a cada um provavelmente serão diferentes. Questões: Quais são<br />
os fatores-chave de sucesso, os ativos e as competências necessárias para concorrer com<br />
sucesso? Como mudarão no futuro? Como podem ser estrategicamente neutralizados os<br />
ativos e as competências dos concorrentes? Por exemplo:
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• As grandes vinícolas produzem vinho a granel para outras vinícolas e para gran-<br />
des marcas, tais como grandes cadeias de supermercados e lojas de bebidas. Fa-<br />
tores-chave de sucesso para a produção de vinho a granel incluem a habilidade<br />
de fazer vinho de qualidade aceitável, utilizando instalações modernas e econo-<br />
mias de escala, de modo que seja possível atingir vantagens de custo sustentá-<br />
veis. Esses fatores-chave são bastante diferentes daqueles presentes no mercado<br />
de vinho em geral.<br />
Agora que você já conhece quais são as dimensões que devem ser consideradas ao se<br />
fazer uma análise de mercado, segundo Aaker (2001), vamos abordar outra análise impor-<br />
tante: o da concorrência!<br />
Seção 3.2<br />
Análise da Concorrência<br />
A análise da concorrência identifica os concorrentes atuais e potenciais. Um estudo<br />
detalhado da concorrência pode proporcionar oportunidades para a empresa, pois esta pode<br />
oferecer produtos e serviços ainda não ofertados pelos concorrentes. Também possibilita<br />
desenvolver estratégias visando a superar a concorrência.<br />
De acordo com Aaker (2001), a análise deve concentrar-se na identificação de amea-<br />
ças, oportunidades ou incertezas estratégicas criadas por movimentos, fraquezas e forças da<br />
concorrência, tanto emergentes quanto potenciais. A meta deve ser constituída de intuições<br />
que influenciarão a decisão de investimento no produto-mercado ou o esforço em obter ou<br />
conservar uma vantagem competitiva.<br />
Para compreender melhor os competidores é útil analisá-los com base em diversas di-<br />
mensões. Seu tamanho, seu crescimento e sua lucratividade fornecem uma medida bruta de<br />
sua importância relativa.<br />
59
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
60<br />
Segundo Aaker (2001), os concorrentes primários são bastante visíveis e facilmen-<br />
te identificáveis. Nesse cenário, a Coca-Cola compete com a Pepsi e com outras marcas<br />
“cola”. Para vencer dentro desses parâmetros competitivos é preciso fazer o que todos já<br />
fazem de modo ainda melhor do que os outros e concentrar-se no preço. Em muitos<br />
casos, o modelo básico de negócio está sofrendo mudanças nas prioridades dos clientes.<br />
Por exemplo, os refrigerantes do tipo “cola” não ocupam mais lugar tão destacado no<br />
mercado de bebidas, assim como o público de TV tem opções fora da programação das<br />
TVs abertas. Da mesma forma, enquanto os bancos concentram-se na competição com<br />
outros congêneres, seus mercados vêm sendo desgastados por fundos mútuos, segura-<br />
doras e corretores.<br />
Assim sendo, um desafio enfrentado pelas empresas é detectar, compreender e participar<br />
de novas formas de concorrência no momento em que surgem no mercado. Deve-se pensar de<br />
maneira diferente, ou seja, deixar de pensar dentro do velho modelo e buscar, a partir de<br />
análises do mercado-cliente, desenvolver novas formas de negócio que atendam às necessida-<br />
des das pessoas. A análise da concorrência proporciona um veículo para tanto. A tarefa é<br />
expandir a análise para que sejam incluídos outros concorrentes além dos primários.<br />
O Quadro 1 sintetiza um conjunto de questões que podem proporcionar um esquema<br />
para análise da concorrência.<br />
QUEM SÃO OS CONCORRENTES?<br />
- Contra quem normalmente estamos concorrendo? Quem são nossos concorrentes mais<br />
intensos? Quem são os concorrentes menos intensos, mas igualmente perigosos? Quem<br />
são os que fazem produtos substitutos?<br />
- Esses concorrentes podem ser agrupados em grupos estratégicos, conforme os seus<br />
ativos, suas competências e/ou estratégias?<br />
- Quem são os concorrentes entrantes potenciais? Quais as barreiras para a sua entra-<br />
da? Há algo que se possa fazer para desencorajá-los?
EaD<br />
AVALIAÇÃO DOS CONCORRENTES<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
- Quais são seus objetivos e suas estratégias? Qual o seu nível de comprometimento?<br />
Quais as suas barreiras de saída?<br />
- Qual é o custo de sua estrutura? Eles possuem uma vantagem ou desvantagem de<br />
custo?<br />
- Qual a sua estratégia de imagem e posicionamento?<br />
- Quais são os concorrentes de maior sucesso, ou de maior fracasso, ao longo do tem-<br />
po? Por quê?<br />
- Quais são as forças e fraquezas de cada concorrente ou de cada grupo estratégico?<br />
- Avalie a concorrência tendo em conta seus ativos e suas competências. Crie uma<br />
grade de avaliação das forças dos concorrentes.<br />
Quadro 1: Questões Para Estruturar uma Análise de Concorrência<br />
Fonte: Aaker (2001)<br />
Segundo Porter (1986), a concorrência em um determinado setor está enraizada em<br />
sua economia básica, e existem forças competitivas que vão bem além dos combatentes<br />
estabelecidos em um segmento em particular. De acordo com este mesmo autor, o estado da<br />
concorrência em um setor depende de cinco forças básicas, apresentadas na Figura 1. O<br />
conjunto destas forças determina o potencial de lucro, que é medido em termos de retorno a<br />
longo prazo sobre o capital investido.<br />
As cinco forças competitivas – entrada, ameaça de substituição, poder de barganha<br />
dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes –<br />
refletem o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos.<br />
Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da concorrência,<br />
bem como a rentabilidade, e a força ou as forças mais acentuadas predominam e tornam-se<br />
61
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Desta forma, a meta é encontrar<br />
uma posição na indústria na qual sua empresa possa melhor se defender dessas forças ou<br />
influenciá-las a seu favor. Por exemplo, mesmo uma companhia com uma posição muito<br />
firme no mercado de uma indústria na qual não haja ameaça de entrada de novas empresas<br />
obterá um retorno baixo, caso se defronte com um produto substituto superior e mais barato.<br />
62<br />
Figura 1: Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria<br />
Fonte: Porter (1986).<br />
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes<br />
para um setor industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade.<br />
A fim de elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer bem o setor e as características<br />
que governam suas forças competitivas. De forma resumida, apresentamos o significado de<br />
cada uma das forças, além de suas principais características.<br />
a) Rivalidade entre as empresas existentes – a rivalidade entre os concorrentes existentes<br />
assume a forma corriqueira de disputa por posição – com o emprego de táticas como<br />
concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos<br />
serviços ou das garantias ao cliente. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes<br />
sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição. Se a riva-<br />
lidade nessa área for muito intensa, o potencial de lucratividade será menor. Exemplos:
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Uma empresa diversificada pode considerar muito importante alcançar sucesso em uma<br />
determinada indústria de modo a promover a sua estratégia <strong>empresarial</strong> global. Ou uma<br />
empresa estrangeira como a Sony pode sentir forte necessidade de estabelecer uma po-<br />
sição sólida no mercado norte-americano de maneira a consolidar prestígio global ou<br />
credibilidade tecnológica.<br />
b) Ameaça de produtos ou serviços substitutos – todas as empresas em uma indústria (por<br />
exemplo a indústria automobilística) estão competindo, em termos amplos, com indústri-<br />
as que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de<br />
uma indústria, estabelecendo um teto nos preços que as empresas podem fixar com o<br />
lucro. Assim sendo, os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, mas<br />
também reduzem a bonança que uma indústria pode usufruir em tempos de “vacas gor-<br />
das”. Por exemplo:<br />
• Um fabricante de máquinas para fax, por exemplo, poderia ver-se ameaçado pelas pla-<br />
cas (modem-fax) que permitem que computadores pessoais realizem a mesma função.<br />
Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fabri-<br />
ca outro produto que tem a mesma função. Outro exemplo pode ser o de produtores de<br />
açúcar, confrontados com a comercialização em larga escala de xarope de milho à base<br />
de frutose.<br />
c) Ameaça de novos entrantes – novos participantes em uma indústria podem trazer novas<br />
competências, o desejo de obter participação de mercado e de apresentar, muitas vezes,<br />
recursos substanciais. A gravidade da ameaça de entrada depende das barreiras existen-<br />
tes e da relação dos concorrentes estabelecidos que o novo participante pode antecipar.<br />
Se novas empresas puderem facilmente começar a concorrer em determinado setor, a<br />
rentabilidade também será prejudicada. A ameaça de entrada em uma indústria depende<br />
das barreiras de entrada existentes. Se as barreiras são altas o recém-chegado pode espe-<br />
rar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva. As seis principais fontes de barrei-<br />
ras de entrada são as seguintes:<br />
1) economia de escala;<br />
2) diferenciação de produto;<br />
63
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
3) capital necessário;<br />
4) desvantagem de custo independentemente de tamanho;<br />
5) acesso aos canais de distribuição e<br />
6) política governamental.<br />
Veja alguns exemplos:<br />
64<br />
• As ações de muitos produtores de vinho norte-americanos nos anos 60 para introduzir<br />
novos produtos, aumentar os níveis de publicidade e assumir a distribuição nacional,<br />
seguramente aumentaram as barreiras de entrada ampliando as economias de escala na<br />
indústria e tornando o acesso a canais de distribuição mais difícil.<br />
• A Gillette, com canais de distribuição bem desenvolvidos para aparelhos e lâminas de<br />
barbear, enfrentou custos mais baixos na entrada no ramo dos isqueiros descartáveis do<br />
que muitas outras firmas.<br />
d) Poder dos compradores – um cliente com grande poder de compra pode forçar a redução<br />
dos preços e eliminar a rentabilidade de um negócio. Um grupo de compras é poderoso se:<br />
estiver concentrado na compra de grandes volumes; se os produtos que comprar da in-<br />
dústria forem padronizados ou não-diferenciados; se os produtos que comprar da indús-<br />
tria formarem um componente de seu produto que represente uma fração significativa de<br />
seu custo; se ele enfrenta poucos custos de mudança e se o comprador tem total informa-<br />
ção. Exemplos:<br />
• Na indústria de roupas prontas, como os compradores se tornaram mais concentrados e<br />
o controle passou para as grandes cadeias, a indústria vem sofrendo crescente pressão e<br />
tem suportado margens declinantes de lucro.<br />
• Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quan-<br />
do conseguem influenciar as decisões de compra dos consumidores, como fazem em<br />
componentes de áudio, joalheria, eletrodomésticos, artigos esportivos e outros produtos.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
e) Poder de negociação dos fornecedores – fornecedores poderosos podem assim “espre-<br />
mer” a rentabilidade de uma indústria incapaz de recuperar o aumento de custos em<br />
seus próprios preços. Ao elevar seus preços, os produtores de refrigerantes concentrados<br />
contribuíram para a erosão da lucratividade das engarrafadoras, porque essas empresas,<br />
enfrentando concorrência intensa dos refrescos em pó, bebidas à base de frutas e outros<br />
refrigerantes, limitaram a sua liberdade para aumentar os preços deles. Por Exemplo:<br />
• As companhias químicas contribuíram para a erosão da rentabilidade dos fabricantes de<br />
embalagem em aerossol, porque tais fabricantes, enfrentando intensa concorrência da<br />
autofabricação por parte de seus compradores, tiveram, em virtude disto, pouca liberda-<br />
de para aumentar seus preços.<br />
Agora que já discutimos quais são os pontos importantes a serem observados no que<br />
tange à análise da concorrência, nosso foco será a análise do consumidor!<br />
Seção 3.3<br />
Análise do Consumidor<br />
De acordo com Kotler (1996), o trabalho do profissional de marketing começa muito<br />
antes da fabricação do produto pela empresa e continua até muito depois de sua venda<br />
estar consumada. O profissional de marketing envolve-se no estudo das necessidades e de-<br />
sejos do consumidor, desenvolvendo conceitos de produtos dirigidos à satisfação de necessi-<br />
dades insatisfeitas, testando a validade desses conceitos e projetando as características dos<br />
produtos. O marketing estratégico é o processo de análise das oportunidades, escolha de<br />
objetivos, desenvolvimento de estratégias, formulação de planos e execução de instituição e<br />
de controle.<br />
Para que uma empresa consiga atingir seus objetivos é necessário que ela conheça o<br />
comportamento dos seus consumidores; a partir da compreensão dos consumidores a orga-<br />
nização pode criar estratégias corporativas.<br />
65
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
66<br />
Estudar o cliente fornece pistas para o desenvolvimento de novos produtos, caracterís-<br />
ticas, preços, canais de distribuição, mensagens e outros elementos do mix de marketing.<br />
Segundo Cobra (1992), o indivíduo recebe do meio ambiente uma série de influências, sen-<br />
do elas:<br />
• Influências do meio ambiente físico: o lugar, as pessoas, as coisas, o clima, os costumes do<br />
ambiente, etc.<br />
• Influências tecnológicas: expectativas de inovações que podem retardar a compra.<br />
• Influências econômicas: as facilidades de crédito, a influência da inflação em relação ao<br />
poder aquisitivo, etc.<br />
• Influências políticas: o sistema político vigente poderá estimular ou desestimular o consu-<br />
mo de certos produtos.<br />
• Influências legais: normas, leis e regulamentos emanados dos podres Executivos, Judiciá-<br />
rio, que também podem inibir ou estimular a compra de determinados bens.<br />
Assim, em cada estágio do ciclo econômico da vida de um consumidor ele terá um<br />
estilo de vida, um hábito de consumo. As organizações devem estar cientes dos estágios do<br />
consumidor, para que possam direcionar esforços a fim de atingir o seu público-alvo, por<br />
meio de seus produtos e/ou de serviços prestados. Os estágios do ciclo de vida do consumi-<br />
dor estão apresentados no Quadro 2.<br />
Estágio do ciclo de vida Estilo de vida e hábitos de consumo<br />
Estudante Prática de esportes<br />
Recém-casado Carro, móveis, roupas<br />
Meio de carreira profissional Viagens, roupas, livros, cursos de aperfeiçoamento<br />
Auge da carreira profissional Roupas, carros luxuosos, casas de praia e campo<br />
Aposentado Eventos culturais e sociais, viagens<br />
Quadro 2: Estágios do Ciclo de Vida do Consumidor<br />
Fonte: Cobra (1997).
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Segundo Kotler (2000b), um ponto de partida para compreender o comportamento do<br />
consumidor é o modelo de estímulo e resposta. Os estímulos ambientais e de marketing<br />
penetram no consciente do comprador. As características do comprador e seus processos de<br />
decisão levam a certas decisões de compra. A tarefa do profissional de marketing é entender<br />
o que acontece no consciente do comprador entre a chegada do estímulo e a decisão de<br />
compra. Sendo assim, o comportamento de compra do consumidor é influenciado por fato-<br />
res culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Entenda-os:<br />
• Os fatores culturais envolvem a cultura, subcultura e classe social. A cultura é determinante<br />
dos desejos das pessoas, por meio da qual se adquirem certos valores, percepções, prefe-<br />
rências, entre outros. A subcultura fornece a identificação e socialização, como a nacio-<br />
nalidade, religião, grupos raciais e regiões geográficas. A classe social não se refere ape-<br />
nas à renda, mas leva em conta indicadores como ocupação, grau de instrução e área de<br />
residência.<br />
• Os fatores sociais abordam grupos de referência, família e papéis e status. Os grupos de<br />
Referência exercem influência direta, em que os grupos expõem uma pessoa a novos<br />
comportamentos e estilos de vida. Os membros da família podem influenciar o comporta-<br />
mento do comprador. A família é a mais importante organização de compra de produto de<br />
consumo da sociedade.<br />
• Os fatores pessoais envolvem a idade e estágio no ciclo de vida, ocupação e circunstâncias<br />
econômicas, estilo de vida, personalidade e auto-imagem. A idade e estágio no ciclo de<br />
vida relacionam os diferentes artigos e serviços necessários durante a vida. Ocupação e<br />
circunstâncias econômicas possui influências de consumo em relação ao trabalho exer-<br />
cido. O estilo de vida é o padrão de vida de uma pessoa. Ele implica a avaliação das<br />
principais dimensões do consumidor, tais como: atividades, interesses e opiniões. Perso-<br />
nalidade e auto-imagem possuem características como a autoconfiança, domínio, auto-<br />
nomia, submissão, sociabilidade, resistência e adaptabilidade.<br />
• Os fatores psicológicos envolvem a motivação, a percepção, a aprendizagem e as atitu-<br />
des. A motivação é a necessidade, que é suficientemente importante para levar a pessoa<br />
a agir. A percepção é o processo por meio do qual uma pessoa seleciona, organiza e<br />
67
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
68<br />
interpreta as informações recebidas para criar uma imagem significativa do mundo. A<br />
aprendizagem envolve mudanças no comportamento de uma pessoa, surgida a partir da<br />
experiência. A crença é o pensamento descritivo que uma pessoa mantém a respeito de<br />
alguma coisa, e a atitude corresponde a avaliações, sentimentos e tendências de ação<br />
duradouros, favoráveis ou não a algum objeto ou idéia.<br />
Ainda dentro do tema análise do consumidor é importante entender quem é esse clien-<br />
te e como a segmentação do mercado pode ajudar nesta tarefa. Assim, acompanhe as duas<br />
subseções a seguir.<br />
3.3.1 – O CLIENTE<br />
O atual cenário, caracterizado pelo elevado nível de concorrência, tem levado as orga-<br />
nizações a concentrarem suas ações nos clientes atuais e também nos novos. Desta forma,<br />
os planos de marketing têm cada vez mais se preocupado em situar o cliente no centro dos<br />
negócios. A busca pela fidelização de clientes é contínua, pois conquistar novos clientes é<br />
mais dispendioso do que reter os atuais. As empresas, acima de tudo, desejam evitar um<br />
cliente insatisfeito e dedicam-se a satisfazê-lo de todas as maneiras possíveis.<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), um cliente é a pessoa mais importante da empre-<br />
sa. O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele. O cliente não interrompe nosso<br />
trabalho, ele é o produto do nosso trabalho. O cliente é uma pessoa que nos procura com seus<br />
desejos – é nosso dever satisfazer esses desejos de forma lucrativa para ele e para nós mesmos.<br />
Tomemos por exemplo o estudo realizado com base no supermercado Stew Leonard.<br />
Um cliente perdido custa a essa loja 50 mil dólares em vendas. Por quê? Porque seu<br />
cliente médio gasta cerca de 100 dólares por semana, compra 50 semanas por ano e conti-<br />
nua morando nas vizinhanças por aproximadamente 10 anos.<br />
Se esse cliente tiver uma experiência infeliz e passar a comprar em outro supermerca-<br />
do, Stew Leonard perderá 50 mil dólares de receita. E a perda pode ser bem maior se o<br />
cliente desapontado contar sua má experiência a outros clientes, fazendo com que também<br />
abandonem seu estabelecimento.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Segundo Kotler (2002) no passado muitas empresas achavam que seus clientes eram<br />
garantidos, talvez porque eles não tinham muitas alternativas, todos os fornecedores eram<br />
igualmente deficientes em termos de atendimento e o mercado estava crescendo tão rapida-<br />
mente que a empresa não se preocupava em satisfazer seus clientes.<br />
Hoje, sabe-se que a satisfação do cliente já não é tão fácil de conseguir. A globalização<br />
possibilitou uma maior competitividade entre as organizações pelos clientes, e cada empre-<br />
sa busca meios de atraí-los e retê-los.<br />
Para Kotler (2002), infelizmente, a maior parte da teoria e prática de marketing con-<br />
centra-se na arte de atrair novos clientes, em vez da retenção dos existentes. A chave para a<br />
retenção de clientes é a sua satisfação. Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por<br />
mais tempo, compra lançamentos, oferece novas idéias à empresa, entre outros benefícios.<br />
3.3.2 – SEGMENTAÇÃO DE MERCADO<br />
As empresas que vendem para o mercado de consumo final e industrial reconhecem<br />
que não é possível atender a todos os compradores da mesma maneira, pois estes são nume-<br />
rosos e variados quanto as suas necessidades e práticas de compra. Neste contexto, as em-<br />
presas têm diferentes capacidades de atender aos diversos segmentos de mercado.<br />
Sendo assim as empresas, em vez de tentarem concorrer em todos os mercados, devem<br />
identificar os segmentos que poderão atender melhor, criando uma imagem positiva para o com-<br />
prador. Desta forma a empresa pode melhor direcionar suas estratégias de marketing, principal-<br />
mente em relação à definição de produtos, promoções, política de preços e distribuição.<br />
Por meio da segmentação as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em<br />
segmentos menores que podem ser atingidos de maneira mais eficiente e efetiva com produ-<br />
tos e serviços que atendam a necessidades singulares. Sabemos que os consumidores não<br />
são iguais, e tampouco suas preferências para um mesmo tipo de produto, pois existe uma<br />
complexidade de realidades que devem ser analisadas, selecionadas e definidas para que se<br />
tenha uma boa imagem do perfil do mercado.<br />
69
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
70<br />
Na percepção de Kotler (2000a), a segmentação de mercado é um esforço para aumen-<br />
tar a precisão do marketing da empresa. Consiste em um grande grupo que é identificado a<br />
partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e<br />
hábitos de compra similares.<br />
A segmentação de mercado é o reconhecimento básico de que cada mercado é composto de<br />
segmentos distintos, consistindo em compradores com diferentes necessidades, estilo de compra<br />
e respostas a variações na oferta (Kotler, 1996, p. 88).<br />
O conceito de segmento de mercado surgiu com a constatação por parte das empresas<br />
de que os mercados não eram tão homogêneos quanto pareciam no princípio. Assim, seg-<br />
mentar um mercado consiste em dividi-lo em grupos de clientes-alvo, tratando cada um<br />
deles de acordo com suas exigências, costumes, cultura, etc. Conforme Kotler (1998),<br />
segmentação de mercado é a “ação de identificar e classificar grupos distintos de comprado-<br />
res que podem exigir produtos e/ou compostos de marketing separados”.<br />
O mercado é constituído de compradores, e estes são individualizados em gostos e<br />
preferências. Identificar compradores com comportamentos de compra homogêneos é o grande<br />
desafio da segmentação de mercado, segundo Cobra (1992).<br />
Não existe, porém, uma única maneira de segmentar um mercado. O profissional de<br />
marketing pode adotar diferentes variáveis de segmentação, pois para cada tipo de proble-<br />
ma que se deseja estudar existe um tipo de segmentação mais adequado. Para realizar a<br />
segmentação as variáveis podem ser empregadas sozinhas ou combinadas, pois dependem<br />
muitas vezes da estrutura do mercado. De acordo com Kotler e Armstrong (1998), não há<br />
uma única maneira de segmentar um mercado, e o administrador deve testar diferentes<br />
variáveis de segmentos, isolados e combinados, para encontrar a melhor forma de visualizar<br />
a estrutura do mercado. As principais formas envolvem as variáveis demográfica, geográfica,<br />
psicográfica e comportamental, apresentadas a seguir:<br />
3.3.2.1 – Segmentação Demográfica<br />
Neste tipo de segmentação o mercado é dividido levando em consideração diferentes<br />
variáveis, como idade, sexo, estado civil, número de integrantes da família, renda, ocupa-<br />
ção, grau de instrução, religião, raça, ciclo familiar (recém-casados, família com filho re-
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
cém-nascido, com crianças, com filhos adolescentes), nacionalidade, entre outros fatores<br />
relacionados à população. A pesquisa de identificação dessas variáveis já conduz a informa-<br />
ções bastante relevantes para a meta de identificação e qualificação do mercado-alvo.<br />
Estes fatores demográficos são as bases mais populares e mais fáceis de serem avalia-<br />
das para a segmentação dos grupos de consumo, comparado com outros tipos de variáveis,<br />
pois as necessidades, desejos e índice de uso dos consumidores em geral variam conforme as<br />
mudanças demográficas. As características demográficas devem ser conhecidas a fim de po-<br />
der identificar o tamanho do mercado–alvo e atingi-lo de forme eficiente.<br />
Essas variáveis, levantadas pelo censo demográfico do Instituto Brasileiro de Geogra-<br />
fia e Estatística (IBGE), são mais fáceis de serem obtidas e medidas. Os elementos<br />
demográficos constituem a base mais popular para a segmentação de grupos de clientes,<br />
tendo em vista o fato de as necessidades e os desejos também variarem de acordo com as<br />
variáveis demográficas, e pelo fato de estas serem mais facilmente mensuradas do que qual-<br />
quer outro tipo.<br />
Em relação às diversas variáveis da segmentação demográfica, podemos citar a variá-<br />
vel sexo. A segmentação por sexo tem sido bastante usada pelo setor automobilístico. As<br />
mulheres compram metade dos carros novos vendidos nos Estados Unidos e influenciam<br />
80% das decisões de compra de novos automóveis.<br />
No Brasil, a indústria automobilística levou cerca de 20 anos de pesquisa para desco-<br />
brir que as mulheres existem, compram e influenciam na hora da aquisição de um automó-<br />
vel. Elas influenciaram 72% das compras dos veículos no Brasil em 2000. Em 1980 elas<br />
foram responsáveis por apenas 18% das compras. Tendo esse dado em mãos, é preciso levar<br />
em conta que homens e mulheres têm percepções diferentes sobre carros. Elas consideram<br />
importantes a praticidade, a funcionalidade e a segurança. Isto significa a existência de<br />
porta-objetos, espelho no pára-sol, travas de segurança nas portas, freios eficientes, revesti-<br />
mentos macios e reguladores de banco. Já os homens querem performance e estética exter-<br />
na, com destaque para rodas de liga leve, aerofólios, pneus mais largos, motores mais poten-<br />
tes, vidros escurecidos e ponteira de escape cromada. Atualmente, em função dessas infor-<br />
mações, muitos carros são produzidos ao gosto e necessidades da mulher.<br />
71
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
72<br />
A renda é outra variável utilizada pelos profissionais de venda que trabalham com<br />
produtos e serviços como roupas, carros, cosméticos, serviços financeiros e viagens. Desta<br />
forma é possível identificar o potencial e a capacidade de pagamento dos clientes.<br />
A variável idade é uma das mais tradicionais formas de segmentação e tem sido adota-<br />
da em grande escala pelas empresas, como a Estrela, que fabrica brinquedos dirigidos ao<br />
público infantil e infanto-juvenil.<br />
Outro dado interessante é que o crescimento da renda média da população brasileira<br />
está despertando interesse cada vez maior dos bancos pelo segmento de clientes de baixa<br />
renda. A Caixa Econômica Federal investe para duplicar até 2010 o número de clientes do<br />
Caixa Fácil. A abertura de uma conta corrente é simplificada, mas a movimentação finan-<br />
ceira não pode ultrapassar R$ 1 mil. Para abrir a conta basta apresentar os documentos de<br />
identidade e CPF. Considerando-se o aumento da renda da população espera-se a abertura<br />
de novas contas, a contratação de empréstimos e compras de diversos produtos oferecidos<br />
pelos bancos. É o que os bancos denominam fidelização do cliente, que garante espaço<br />
para a expansão do crédito.<br />
3.3.2.2 – Segmentação Geográfica<br />
A segmentação geográfica consiste em dividir o mercado em unidades, como conti-<br />
nentes, países, regiões, Estados, cidades ou bairros. A empresa pode decidir atuar em uma,<br />
em algumas ou em todas as áreas, considerando as diferenças geográficas relacionadas às<br />
necessidades, preferências e aos desejos dos consumidores. Atualmente as empresas estão<br />
regionalizando seus produtos, campanhas publicitárias e promoções de vendas para aten-<br />
der às necessidades de cada região, cidade ou mesmo de bairros.<br />
Um exemplo deste tipo de segmentação é o caso do Estado do Rio Grande do Sul. O<br />
regionalismo influencia fortemente os hábitos de compra e obriga o mercado a se adaptar ao<br />
peculiar jeito rio-grandense de consumir. O consumo de carne é diferenciado do resto do<br />
Brasil. O gaúcho, por exemplo, gosta de churrasco de costela, corte de carne que os frigorí-<br />
ficos em São Paulo chegam a dispensar, destinando-o aos pampas. Outros produtos seguem<br />
o mesmo exemplo, tais como os refrigeradores e fogões na cor branca, preferência dos gaú-
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
chos, dispensados nas regiões Norte e Nordeste, onde prevalecem os de tom bege. O ferro de<br />
passar roupa a vapor tem a preferência de 80% dos gaúchos e menos de 50% no Sudeste e no<br />
Nordeste.<br />
Na segmentação geográfica as diferenças regionais devem ser consideradas. De acor-<br />
do com Las Casas (2001), quando a Rede Brasil Sul de Comunicações (RBS) procurou am-<br />
pliar a sua rede no Estado do Rio Grande do Sul, o fez não pela abertura de estações<br />
retransmissoras de TV, mas de canais próprios, adequando a programação às necessidades<br />
locais.<br />
3.3.2.3 – Segmentação Psicográfica<br />
Na segmentação psicográfica os compradores são divididos com base na classe social,<br />
no estilo de vida, na personalidade, atitudes, interesses e opiniões. Os integrantes de um<br />
mesmo grupo demográfico podem ter características psicográficas bastante diferentes e dis-<br />
tintas. O indivíduo moderno e o tradicional podem ser segmentados sociologicamente, por<br />
exemplo, o agressivo e o pacato, os que priorizam a racionalidade versus a emotividade. O<br />
profissional de marketing precisa considerar de que maneira os produtos que as pessoas<br />
compram refletem seu estilo de vida. Um efeito disso é que muitos mercados são segmenta-<br />
dos a partir do estilo de vida do consumidor.<br />
Veja este exemplo de segmentação psicográfica: um supermercado inovador desco-<br />
briu que poderia disponibilizar as carnes separadas por origem no sistema self-service,<br />
facilitando a escolha para o comprador. Assim, no refrigerador de carne dos supermerca-<br />
dos você encontrará as ofertas agrupadas pela origem da carne, ou seja, a carne de<br />
frango, a de peixe, a de porco e a de boi oferecidas em separado. Em relação ao estilo de<br />
vida, ou seja, interesses, personalidade e opiniões, os indivíduos possuem hábitos e cos-<br />
tumes diferenciados. Os alunos de um curso superior, de Engenharia, por exemplo, po-<br />
derão considerar-se liberais passando a refletir estas características em seus hábitos de<br />
consumo, rejeitando tipos e marcas de produtos que não sejam aprovados pelo grupo de<br />
estudantes.<br />
73
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
3.3.2.4 – Segmentação Comportamental<br />
74<br />
A segmentação comportamental reúne os clientes ou compradores em grupos com<br />
base no conhecimento em relação a determinado produto, nas atitudes direcionadas a ele,<br />
no uso que faz desse produto ou na lealdade a uma marca. Também considera quem influ-<br />
encia na compra (filhos, marido, esposa, amigos), a freqüência e a intenção de compra. A<br />
segmentação comportamental pode assumir diversas formas, apresentadas a seguir.<br />
a) Segmentação por ocasião – Este tipo de segmentação agrupa os consumidores de acor-<br />
do com as ocasiões, quando eles decidem comprar, realizam a compra e utilizam o item<br />
comprado. As empresas reconhecem que a ocasião ou a situação normalmente determina<br />
o que os consumidores irão comprar ou consumir. Este tipo de segmentação pode auxili-<br />
ar os vendedores a expandir suas vendas, por meio do uso do produto. Por exemplo:<br />
• Muitos produtos são desenvolvidos para ocasiões especiais de uso. A indústria dos cartões<br />
de felicitações dá ênfase a cartões especiais para várias ocasiões: Dia do Professor, Dia do<br />
Médico, Dia da Secretária, etc. As indústrias de flores e de bombons promovem seus pro-<br />
dutos para o Dia dos Namorados e Dia das Mães. Muitos profissionais de vendas prepa-<br />
ram ofertas especiais para datas comemorativas, visando a aumentar suas vendas.<br />
• Tradicionalmente o suco de laranja é mais consumido no café da manhã, mas os pro-<br />
dutores promoveram o suco como uma bebida refrescante que pode ser tomada várias<br />
vezes durante o dia.<br />
b) Segmentação por benefício – os consumidores procuram diferentes benefícios na com-<br />
pra dos produtos. A segmentação por benefício requer descobrir as principais vantagens<br />
que os consumidores procuram em uma classe de produtos, as marcas que oferecem as<br />
vantagens procuradas e os tipos de pessoas que buscam as diferentes espécies de benefí-<br />
cios. Os estilos de vida em mutação desempenham um papel importante na determinação<br />
dos benefícios do produto que são importantes para os consumidores e fornecem às em-<br />
presas oportunidades para desenvolver e vender novos serviços ou produtos para seg-<br />
mentos específicos e definidos. Assim sendo, alguns poderão procurar qualidade, outros<br />
status, outros preços, de tal forma que as empresas procuram atingir esses indivíduos<br />
com estratégias diferentes. Por exemplo:
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• A Volkswagen poderá anunciar o Gol como um carro econômico, versátil e veloz, ao<br />
passo que anunciará o Jeta como um carro de luxo, que confere status ao seu propri-<br />
etário.<br />
• Os fabricantes de creme dental identificaram diferentes benefícios que os consumido-<br />
res procuram ao adquirir o produto. A Close-up, com um apelo social, enfatiza dentes<br />
brancos e dirige-se aos jovens; o creme dental Aim possui boa aparência e sabor agra-<br />
dável e é voltado para as crianças, estimulando-as a escovarem os dentes por mais<br />
tempo. Todos esses produtos visam a oferecer benefícios procurados por diferentes con-<br />
sumidores.<br />
c) Segmentação por fidelidade à marca – as empresas tentam identificar as características<br />
de seus consumidores leais de modo a poderem dirigir seus esforços promocionais a pes-<br />
soas com características similares à população maior. Conhecendo o perfil dos consumi-<br />
dores fiéis à marca, a empresa poderá desenvolver planos de marketing para conquistar<br />
indivíduos com as mesmas características. Precisamos compreender que existem várias<br />
situações em relação à fidelidade do consumidor. Neste sentido, os consumidores podem<br />
ser fiéis à marca, mais ou menos fiéis ou compradores que não apresentam fidelidade a<br />
nenhuma marca ou empresa, geralmente adquirindo o produto que está em promoção.<br />
Ao analisar o nível de lealdade, nem sempre a repetição significa que o consumidor seja<br />
leal à marca, pois outros fatores poderão ter influído, como falta de disponibilidade de<br />
outros produtos na loja. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), uma empresa pode<br />
aprender muita coisa analisando os padrões de fidelidade em seu mercado. Veja alguns<br />
exemplos:<br />
• Ao pesquisar seus clientes, a Colgate constatou que a maioria dos compradores fiéis<br />
de creme dental pertencem à classe média e são conscientes em relação à saúde, pos-<br />
sibilitando à empresa conhecer com precisão o mercado-alvo do seu produto e direcionar<br />
ações bem específicas.<br />
• Já em relação aos consumidores menos fiéis, a empresa pode detectar quais marcas<br />
concorrem com a sua, podendo desenvolver ações de marketing (anúncios) de compa-<br />
ração com os produtos dos concorrentes.<br />
75
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
76<br />
• E ainda em relação ao terceiro tipo de cliente, ou seja, aqueles que não são fiéis, pode<br />
atraí-los colocando sua marca em promoção.<br />
d) Segmentação por taxa de uso – nas palavras de Schiffman e Kanuk (2000), a segmentação<br />
por taxa de uso faz a diferença entre grandes, médios, pequenos e não-usuários de um<br />
serviço, produto específico ou marca. As empresas líderes em participação de mercado<br />
enfocam os usuários potenciais, enquanto as menores enfocam os usuários regulares da<br />
líder de mercado. Veja este exemplo:<br />
• Pesquisas indicam que entre 25% e 35% dos consumidores de cerveja respondem por<br />
mais de 70% de toda a cerveja consumida. Com esta constatação, a maioria das em-<br />
presas prefere dirigir suas campanhas aos grandes usuários, em vez de gastar seus<br />
recursos tentando atrair pequenos usuários.<br />
Stevens et al (2001) apresentam o segmento de mercado como um princípio conveni-<br />
ente para fins de planejamento de marketing, mas sua importância para os profissionais de<br />
marketing não deve ser exagerada. A segmentação de mercado pode ser artificial, mas é<br />
parte essencial de uma análise de mercado de consumidor e produtos industriais.<br />
Chegamos à última seção dessa Unidade, que trata da avaliação do mercado consumi-<br />
dor, o posicionamento competitivo.<br />
Seção 3.4<br />
Posicionamento Competitivo<br />
Uma vez escolhidos os segmentos de mercado<br />
em que a empresa vai atuar, é preciso decidir que “po-<br />
sições” ocupar nesses segmentos. A posição de um<br />
produto é a forma como ele é definido pelos consumi-<br />
dores quanto aos seus atributos mais importantes.<br />
1 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
1
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), posição é o lugar que o produto ocupa na<br />
cabeça dos consumidores com relação aos concorrentes. Por exemplo: no mercado de auto-<br />
móveis o Mercedes é posicionado como carro de luxo; o BMW, como modelo de alto desem-<br />
penho, e o Volvo, como um carro muito seguro. Desta forma, a posição do produto é um<br />
complexo grupo de percepções, impressões e sentimentos do consumidor sobre um produto<br />
com relação aos concorrentes.<br />
Ainda nas palavras de Kotler e Armstrong (1998), os profissionais de marketing plane-<br />
jam posições para destacar os produtos em relação aos concorrentes, oferecendo aos consu-<br />
midores maior vantagem estratégica. Assim, o primeiro passo de um posicionamento eficaz<br />
é diferenciar a oferta de marketing para que a empresa ofereça aos consumidores maior<br />
valor do que os concorrentes. Esta posição deve ser planejada para que as maiores vanta-<br />
gens sejam possíveis aos produtos nos mercados-alvo selecionados, e programar compostos<br />
de marketing para criar essas posições planejadas.<br />
Posicionamento é a arte de configurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em<br />
cada segmento de mercado, de forma que os clientes possam entender e apreciar o que a empresa<br />
proporciona em relação à concorrência (Cobra, 1992, p. 323).<br />
O posicionamento estratégico consiste em selecionar as vantagens competitivas que<br />
deverão ser realçadas para construir uma posição, uma proposta única de valor a ser<br />
comunicada ao mercado-alvo para obter sua preferência, ou melhor, a sua fidelidade. De<br />
acordo com Silva et al (2004), o posicionamento adequado é decisivo na determinação do<br />
mix de marketing a ser adotado. Por exemplo, a decisão de lançar um produto de luxo<br />
implica confeccionar um produto com características de qualidade superior, que por sua vez<br />
permite cobrar preços mais elevados e utilizar canais de distribuição sofisticados, além de<br />
promoção em veículos de comunicação direcionados aos clientes-alvo.<br />
Cada empresa deve diferenciar sua oferta criando um pacote único de vantagens com-<br />
petitivas que seja interessante para um grupo substancial dentro do segmento em que ela<br />
atua. Conforme Kotler e Armstrong (1998), a tarefa de posicionar abrange três etapas: iden-<br />
tificação de um grupo de possíveis vantagens competitivas, seleção das vantagens competi-<br />
tivas certas, comunicação e apresentação eficientes da posição escolhida para o mercado.<br />
Veja, a seguir, como cada uma delas acontece.<br />
77
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a) Identificando possíveis vantagens competitivas: os consumidores costumam escolher<br />
78<br />
produtos que lhes ofereçam maior valor. Assim, para conquistar e manter consumidores é<br />
necessário compreender suas necessidades e processos de compra, oferecendo seu produ-<br />
to com qualidade e serviços superiores aos oferecidos pelos concorrentes. A oferta de uma<br />
empresa pode ser diferenciada por mais linhas de produtos, por serviços, por funcionários<br />
e pela imagem.<br />
• Diferenciação por produtos: as empresas podem diferenciar seus produtos físicos, mas<br />
alguns deles são altamente padronizados, como é o caso da aspirina. Dessa forma,<br />
mesmo nesse caso são possíveis algumas diferenciações significativas. Por exemplo, a<br />
Volvo oferece equipamentos de segurança novos e melhores. Muitos compradores de<br />
carros pagam um preço mais alto pelo Jaguar devido a sua bela aparência.<br />
• Diferenciação por serviços: algumas empresas obtêm vantagem competitiva median-<br />
te uma entrega rápida, confiável ou cuidadosa. A instalação pode também diferenci-<br />
ar uma empresa da outra. A IBM é conhecida pela qualidade de seus serviços de<br />
instalação.<br />
• Diferenciação por funcionários: as empresas podem obter grandes vantagens competi-<br />
tivas contratando e treinando funcionários melhores que os de seus concorrentes. Neste<br />
caso a empresa precisa selecionar e treinar bem seu pessoal que tem contato direto<br />
com o cliente. Cada funcionário da Disney é treinado para “fazer com que um sonho<br />
se realize’”.<br />
• Diferenciação pela imagem: as empresas devem esforçar-se para estabelecer imagens<br />
que as diferenciem de suas concorrentes. A imagem de uma empresa ou de uma marca<br />
dever conter uma mensagem singular e distinta, comunicando os principais benefícios<br />
do produto e sua posição.<br />
b) Seleção das vantagens competitivas certas: a empresa deseja descobrir as vantagens<br />
competitivas potenciais escolhendo aquelas que efetivamente serão incluídas em sua es-<br />
tratégia de posicionamento, além de decidir quantas e quais diferenças irá promover.<br />
Alguns profissionais de marketing acreditam que as empresas devem promover, de forma
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
agressiva, apenas um benefício para o seu mercado-alvo. Cada diferença tem o potencial<br />
de gerar custos para a empresa e benefícios para o cliente. Sendo assim, a empresa deve<br />
selecionar com cuidado a forma pela qual irá distinguir-se de seus concorrentes. A dife-<br />
rença é estabelecida quando satisfaz os seguintes critérios:<br />
• importância – a diferença é valiosa para o cliente;<br />
• distinguibilidade – os concorrentes não oferecem a diferença;<br />
• superioridade – a diferença é superior a outras formas pelas quais o cliente poderia<br />
obter benefícios;<br />
• comunicabilidade – a diferença é comunicável e visível;<br />
• antecipação – os concorrentes não podem copiar a diferença com facilidade;<br />
• acessibilidade – os consumidores podem pagar pela diferença;<br />
• rentabilidade – a empresa pode introduzir a diferença com lucro.<br />
c) Comunicação e apresentação da posição escolhida: depois de optar por uma determina-<br />
da posição, a empresa deve tomar medidas para desenvolver e comunicar aos consumi-<br />
dor-alvo a posição escolhida. Todos os esforços do seu mix de marketing devem visar a<br />
essa estratégia de posicionamento, que exige ações concretas. Essa posição deve ser<br />
monitorada e ajustada ao longo do tempo para enfrentar as mudanças das necessidades<br />
dos consumidores e das estratégias dos concorrentes.<br />
De acordo com Serra, Torres e torres (2004), há diversas alternativas de posições estra-<br />
tégicas que podem ser adotadas. O posicionamento com base na variedade consiste na<br />
produção de um subconjunto de produtos ou serviços dentro de um determinado setor de<br />
negócios. Ou seja, o critério repousa na escolha de determinadas variedades de produtos ou<br />
serviços, e não em segmentos de clientes. Com este posicionamento, atende-se a uma ampla<br />
gama de clientes, mas para a maioria deles isso representa apenas um subconjunto das suas<br />
necessidades. A Rede Manaus de pneus e serviços relacionados atende parte das necessida-<br />
des dos proprietários de veículos automotores.<br />
79
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
80<br />
O posicionamento com base nas necessidades visa a atender à maioria das necessi-<br />
dades de um determinado grupo de clientes. Neste caso, é desenvolvido um conjunto de<br />
atividades sob medida, com as quais se atende um grupo de clientes com necessidades dife-<br />
renciadas, melhor satisfazendo aos que precisam, como em uma concessionária Ford, que<br />
poderá fornecer tudo o que o proprietário de um veículo daquela marca necessita.<br />
O posicionamento com base no acesso consiste na segmentação dos clientes em ra-<br />
zão das diferenças nas modalidades de acesso, seja em função dos aspectos geográficos ou<br />
de porte. O supermercado Zona Sul, do Rio de Janeiro, só instala uma loja em bairros e<br />
localidades nos quais esteja seu público, a classe média de gostos sofisticados. Disponibiliza<br />
um serviço de compras pela Internet para estes clientes que, na sua maioria, têm computa-<br />
dor em casa e procuram por conveniência.<br />
Posicionar-se, portanto, não significa somente desenvolver ou ocupar um nicho. Seja<br />
por variedade, necessidade ou acesso, a conseqüente posição pode ser ampla, como a Rede<br />
Manaus de pneus e das concessionárias Ford, ou estreita, como a dos supermercados Zona<br />
Sul. Qualquer um dos posicionamentos exige um conjunto de atividades sob medida, pois é<br />
sempre uma conseqüência das diferenças na oferta, ou seja, na diferença das atividades.<br />
Os posicionamentos com base na variedade e no acesso, em especial, não se fundamentam<br />
em qualquer diferença entre os clientes.<br />
Assim sendo, o posicionamento é o produto na mente do consumidor, pois quando<br />
bem posicionado pode proporcionar vantagens competitivas, criando barreiras ou retardan-<br />
do a entrada da concorrência. Atualmente a estratégia de posicionamento é uma das prin-<br />
cipais preocupações do administrador, pois configura a imagem da empresa e o valor ofere-<br />
cido no produto em cada segmento de mercado, de tal forma que o consumidor possa enten-<br />
der o que a empresa proporciona no momento em que compara o seu produto e/ou serviço<br />
com o da concorrência.
EaD<br />
Unidade Unidade 4<br />
4<br />
DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS<br />
OBJETIVOS DESTA UNIDADE<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Apresentar as principais características dos produtos e como estas influenciam as decisões<br />
de marketing.<br />
• Conhecer os elementos que precisam ser observados para a tomada de decisão sobre novos<br />
produtos, apresentando marcas, embalagens, rótulos e serviços de apoio ao produto.<br />
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE<br />
Seção 4.1 – Classificação dos Produtos<br />
Seção 4.2– Principais Decisões Sobre Produtos<br />
Nesta unidade vamos trabalhar com os elementos do composto de marketing. Ou seja,<br />
nas próximas unidades, cada uma vai apresentar um elemento do mix ou composto de<br />
marketing (o produto, o preço, a distribuição e a promoção). Estes fatores são responsáveis<br />
pela satisfação das necessidades dos consumidores do mercado-alvo, e ao mesmo tempo<br />
responsáveis pela realização dos objetivos de marketing da organização.<br />
Para Stevens et al (2000), durante a condução da análise da<br />
situação da organização, o estrategista de marketing começará na-<br />
turalmente a formular um conjunto de objetivos e delinear estratégias<br />
como respostas da companhia para as oportunidades do mercado.<br />
1 Imagem disponível em: . Acesso<br />
em: 5 jan. 2009.<br />
1<br />
81
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
82<br />
Antes de tomar decisões sobre produtos deverá ter sido analisado como o produto deve<br />
ser configurado para pôr em prática uma estratégia centrada na exploração de uma vanta-<br />
gem competitiva em um mercado-alvo específico.<br />
Conforme Etzel, Walker e Stanton (1997), os quatro fatores do mix de marketing estão<br />
inter-relacionados, onde decisões de uma área afetam ações de outra. Quando uma empresa<br />
utiliza o preço como ferramenta competitiva, os outros fatores devem ser desenhados para<br />
dar suporte a uma estratégia de preço agressiva. Cada elemento do mix de marketing con-<br />
tém infinitas alternativas, cabendo a administração selecionar uma combinação de fatores<br />
que consigam satisfazer o mercado-alvo (Figura 1).<br />
Segundo Kotler (1996, p. 90), “o composto de marketing é o conjunto de variáveis<br />
controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas dos consumidores”.<br />
Kotler e Armstrong (1998) destacam que para se ter um programa eficaz de marketing<br />
é necessário que se reúna todos os elementos do composto de marketing em um programa<br />
coordenado, destinado a atingir os objetivos de marketing da empresa mediante a oferta de<br />
valor aos consumidores. Expõem igualmente que o composto de marketing é o conjunto de<br />
táticas da empresa para criar um forte posicionamento nos mercados-alvo.<br />
PRODUTO<br />
Qualidade<br />
Características<br />
Opções<br />
Estilos<br />
Nome de marca<br />
Embalagem<br />
Tamanhos<br />
Serviços<br />
Garantias<br />
Retornos<br />
PROMOÇÃO<br />
Propaganda<br />
Venda pessoal<br />
Promoção de<br />
vendas<br />
Relações<br />
Públicas<br />
Merchandising<br />
COMPOSTO<br />
DE<br />
MARKETING<br />
PREÇO<br />
Lista de preços<br />
Descontos<br />
Subsídios<br />
Período de<br />
pagamento<br />
Termos de<br />
crédito<br />
Figura 1: O Composto de <strong>Marketing</strong><br />
Fonte: Cobra (1992, p. 43).<br />
DISTRIBUIÇÃO<br />
Canais<br />
Cobertura<br />
Localização<br />
Inventário<br />
Transporte
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
O produto se constitui no principal elemento do composto mercadológico. A partir do<br />
produto é possível determinar o preço, a distribuição e a promoção. Desta forma, a partir do<br />
estudo deste elemento do composto, podemos desenvolver ações também para os demais.<br />
Segundo Etzel, Walker e Stanton (1997), um produto é um conjunto de atributos<br />
tangíveis e intangíveis, que pode incluir embalagem, cor, preço, qualidade e marca, além<br />
dos serviços e da reputação do vendedor. Um produto pode ser uma mercadoria, um serviço,<br />
um lugar, uma pessoa ou uma idéia. No caso de serviços, podem ser entendidos como ativi-<br />
dades, benefícios ou satisfações oferecidas para venda. Os serviços são intangíveis, podendo<br />
ser entendidos como uma ação ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudança<br />
desejada no cliente ou em seu benefício. Os serviços são produzidos e consumidos, não são<br />
palpáveis, não podem ser cheirados, são perecíveis e não podem ser armazenados. Requerem<br />
alto controle de qualidade, credibilidade e adaptabilidade.<br />
Nas palavras de Dias (2003), os atributos de um serviço são seus componentes tangí-<br />
veis e intangíveis, avaliados pelo cliente. São três os tipos de atributos do serviço: aquele<br />
que pode ser pesquisado e avaliado antes da compra; aquele que pode ser avaliado somente<br />
durante a realização do serviço e o atributo que não pode ser avaliado nem mesmo após a<br />
realização do serviço.<br />
Para formular a estratégia de marketing de serviços a empresa deve levar em conside-<br />
ração as 11 características específicas dos serviços, a saber:<br />
• intangibilidade: o serviço não tem aparência nem consistência físicas;<br />
• variabilidade: por ser realizado por pessoas, torna-se difícil manter alto grau de padroniza-<br />
ção permanente;<br />
• perecibilidade: é impossível armazenar o serviço;<br />
• ausência de estoque: característica decorrente da sua perecibilidade;<br />
• o cliente não pode obter a propriedade sobre o serviços;<br />
• simultaneidade entre produção e consumo;<br />
83
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
• envolvimento do cliente no processo;<br />
• as pessoas constituem parte do serviço;<br />
• dificuldade para os clientes avaliarem;<br />
• importância do tempo;<br />
• o sistema de entrega pode ser feito por meio de canal físico ou eletrônico (Internet).<br />
84<br />
Em essência, os consumidores compram muito mais que atributos, eles compram a<br />
satisfação de um desejo em forma de benefícios que esperam receber do produto.<br />
Segundo Stevens et al. (2001), o produto é mais do que apenas os materiais que o<br />
constituem, e um serviço é mais do seu resultado final, podendo ser definido como o somatório<br />
de todas as satisfações fisiológicas, psicológicas, estéticas e espirituais de compra e uso. O<br />
produto deve ser concebido a partir de uma perspectiva global e não sob uma perspectiva<br />
definida apenas em elementos físicos. Aspectos como embalagem do produto, nome da mar-<br />
ca ou logotipo, a cor, quem mais poderia adquiri-lo e onde é adquirido fazem parte da per-<br />
cepção que o consumidor tem de um produto.<br />
Ao desenvolver um produto o profissional de marketing deve primeiro identificar as ne-<br />
cessidades básicas do consumidor. Isso diz respeito à seguinte pergunta: o que o consumidor<br />
está realmente comprando? O produto básico é o centro do produto total. Consiste em servi-<br />
ços que solucionam problemas ou em benefícios básicos que os consumidores buscam na<br />
compra. Muitos vendedores cometem o erro de se concentrarem mais nos produtos específicos<br />
que eles oferecem do que nos benefícios propiciados por esses produtos. Eles pensam sempre<br />
em vender um produto, e não em dar solução a uma necessidade. Por exemplo: A mulher que<br />
compra um batom busca mais do que uma cor para os lábios. Os compradores não compram<br />
brocas de um quarto de polegadas, mas sim buracos de um quarto de polegada.<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (1998), em seguida, os criadores devem criar um<br />
produto real a partir do produto básico. Os produtos reais podem apresentar cinco particu-<br />
laridades: nível de qualidade, características, design, marca e embalagem. Por exemplo, a<br />
filmadora de vídeo da Sony é um produto real. Peças, embalagem e outros atributos foram<br />
combinados com cuidado para proporcionar um benefício básico – uma forma eficiente e de<br />
alta qualidade de registrar momentos importantes.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Por último, os criadores devem criar um produto ampliado a partir do produto básico e<br />
do produto real, oferecendo serviços e benefícios adicionais ao consumidor. Por exemplo: A<br />
Sony deve oferecer mais do que uma filmadora de vídeo; deve proporcionar aos consumidores<br />
uma solução completa para seus problemas de registro de imagens. Garantia e manutenção<br />
das peças, consertos rápidos e telefone para atendimento a dúvidas conhecido como “Serviço<br />
de Atendimento ao Consumidor” – SAC.<br />
Desta forma, ao desenvolver um produto dos consumidores, o profissional de marketing<br />
deve primeiro identificar necessidades básicas para então projetar o produto real e descobrir<br />
meios de ampliá-lo, a fim de criar o pacote dos benefícios que irão satisfazer os consumido-<br />
res da melhor forma possível. Isso está levando as empresas a concentrar seus esforços na<br />
ampliação do produto. As empresas de sucesso acrescentam as suas ofertas benefícios que<br />
não apenas satisfazem como também encantam os consumidores.<br />
Nesse sentido, o produto deve ser focado no cliente e direcionado para atender a um<br />
determinado público-alvo. Para tanto, é necessário que a empresa busque informações com o<br />
consumidor detectando seus desejos e necessidades, informações estas que possam auxiliar na<br />
definição da linha de produtos a serem disponibilizados e comercializados no mercado varejista.<br />
A seguir você vai conhecer como os produtos podem ser classificados (seção 4.1), bem<br />
como entender as principais decisões que um profissional da área necessitará tomar no que<br />
se relaciona aos produtos (seção 4.2).<br />
Seção 4.1<br />
Classificação dos Produtos<br />
Ao desenvolver estratégias para seus produtos e serviços, os profissionais de marketing<br />
criam esquemas de classificação de produto. Segundo Kotler e Armstrong (1998), o sorti-<br />
mento de produtos deve atender às expectativas de compra do mercado – alvo. O varejista<br />
deve determinar tanto a amplitude quanto a profundidade de seu sortimento, lembrando<br />
que haverá sempre concorrentes com sortimento e qualidade semelhantes.<br />
85
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
86<br />
Nesse sentido, para desenvolver melhor as estratégias de marketing, os produtos foram<br />
classificados como sendo de consumo e industriais.<br />
Os produtos de consumo são aqueles comprados pelo consumidor final para seu con-<br />
sumo pessoal. Em geral os profissionais de marketing classificam esses produtos com base<br />
nos hábitos de compra dos consumidores. Os produtos de consumo incluem aqueles de con-<br />
veniência, de comparação, de especialidade e produtos não-procurados.<br />
• Produtos de conveniência: são produtos e serviços que os consumidores compram com<br />
freqüência, e com um mínimo de comparação. Têm preços baixos e são altamente dispo-<br />
níveis. Exemplos: balas e jornais, sabonete.<br />
• Produtos de comparação: são os produtos de consumo comprados com menos freqüência<br />
e comparados em termos de adequação, qualidade, preço e estilo. Exemplos desses pro-<br />
dutos são móveis, roupas, carros usados e eletrodomésticos.<br />
• Produtos de especialidade: são os produtos de consumo com características únicas ou<br />
identificação de marca, em função das quais vários consumidores dispõem-se a fazer um<br />
esforço especial de compra. Exemplos desses produtos são marca de modelos específicos<br />
de carro, um Rolls-Royce, equipamento fotográfico de alto preço, entre outros.<br />
• Produtos não-procurados: são os produtos de consumo que o consumidor não conhece,<br />
ou se conhece, não pensa em comprar. Exemplos clássicos de produtos não-procurados<br />
são seguros de vida, doação de sangue e caixões.<br />
Os produtos industriais são comprados para serem processados ou usados na condu-<br />
ção de um negócio. De acordo com Kotler e Armstrong (1998), há três grupos de produtos<br />
industriais: materiais e peças, itens de capital e suprimentos e serviços.<br />
• Materiais e peças são produtos industriais que se tornam parte do produto do comprador<br />
mediante processamento ou como componente, incluindo matérias-primas, materiais<br />
manufaturados e peças. As matérias-primas incluem produtos agropecuários ( trigo, fru-<br />
tas, verduras) e produtos naturais (madeira, minério de ferro). Os materiais manufatura-<br />
dos e peças incluem materiais componentes (ferro, algodão e cimento) e peças compo-<br />
nentes (motores, pneus). Os materiais componentes geralmente sofrem processamento –<br />
por exemplo, o ferro em lingotes é transformado em aço.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Itens de capital: são produtos industriais que fazem parte da produção ou das operações<br />
do comprador. Incluem instalações e equipamentos acessórios. Instalações consistem em<br />
construções – fábricas – e equipamentos fixos – geradores e computadores.<br />
• Suprimentos e serviços: incluem equipamentos e ferramentas portáteis para fábricas –<br />
ferramentas manuais, caminhões de carga –, equipamentos de escritório – fax – e presta-<br />
ção de serviços – consultorias. Têm vida mais curta do que as instalações e simplesmente<br />
auxiliam o processo de produção.<br />
Seção 4.2<br />
Principais Decisões sobre Produtos<br />
Para desenvolver estratégias e ações relacionads ao produto é necessário a análise e<br />
avaliação das várias decisões sobre produtos individuais. Segundo Kotler e Armstrong (1998),<br />
as decisões mais importantes estão relacionadas com:<br />
a) os atributos do produto;<br />
b) marcas;<br />
c) embalagens;<br />
d) rótulos e<br />
e) serviços de apoio ao produto. Conheça em que cada um desses itens consiste.<br />
Os atributos são elementos importantes, pois para desenvolvermos um produto ou<br />
serviço precisamos definir os benefícios que ele oferecerá. Esses benefícios são comunica-<br />
dos e entregues por meio de atributos como: 1) qualidade, 2) características e 3) estilo e<br />
design.<br />
87
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
88<br />
De acordo com Kotler e Armstrong (2003), a qualidade é uma das mais importantes<br />
ferramentas de posicionamento de que o profissional de marketing dispõe. Então, ao desen-<br />
volver um produto é necessário definir o nível de qualidade que dará apoio à posição do<br />
produto no mercado-alvo. Neste caso a qualidade é definida como a capacidade que o pro-<br />
duto tem de desempenhar suas funções.<br />
Um produto pode ser oferecido com características variáveis, mas sempre devemos<br />
observar o ponto de partida, que é um modelo básico. A empresa, porém, deve criar novos<br />
modelos de nível mais alto, acrescentando mais características. A inclusão de mais caracte-<br />
rísticas é uma ferramenta competitiva de diferenciação da empresa em relação aos seus con-<br />
correntes. De que forma, no entanto, a empresa pode identificar novas características e<br />
decidir quais delas acrescentar ao seu produto? Ela deve fazer levantamentos periódicos<br />
com seus compradores, que usaram o produto, e propor um conjunto de perguntas, tais<br />
como: Gostou do produto? De que característica do produto gostou mais? Que característi-<br />
cas poderíamos adicionar para melhorar o produto? Por meio das respostas das questões é<br />
possível identificar as características mais valorizadas pelos clientes e aquelas que podem<br />
ser abandonadas.<br />
Podemos ainda agregar valor para o cliente por meio de estilo e design de produto.<br />
Algumas empresas se posicionam em razão da reputação de seu estilo e design notáveis.<br />
Exemplo: A Black & Decker para os equipamentos e as ferramentas sem fio. O design pode<br />
ser uma das armas mais competitivas de marketing de uma empresa. Design é um conceito<br />
mais amplo que estilo. Estilo descreve a aparência de um produto e pode atrair o olhar. Já o<br />
design atinge o coração do produto. Um bom design contribui tanto para a utilidade do<br />
produto quanto para sua aparência.<br />
Outra decisão importante está relacionada com a marca. Neste caso, é fundamental<br />
que os profissionais de marketing tenham capacidade de criar, manter, proteger e melhorar<br />
as marcas de seus produtos e serviços.<br />
Uma marca, segundo Kotler e Armstrong (2003), é um nome, termo, sinal, símbolo ou<br />
desenho – ou uma combinação desses elementos – que identifica o fabricante ou vendedor<br />
de um produto ou serviço. Os consumidores vêem uma marca como parte importante de um
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
produto e o estabelecimento da marca pode agregar valor a ele. Por exemplo, muitos consu-<br />
midores perceberiam um vidro de perfume Kenzo como um produto de alta qualidade e caro.<br />
Esse mesmo perfume, todavia, em um vidro sem marca provavelmente seria visto como de<br />
baixa qualidade, mesmo que a fragrância fosse a mesma.<br />
Esse exemplo mostra que a marca tornou-se tão poderosa que, hoje, quase nada é<br />
comercializado sem ela. Até frutas, vegetais e carnes são comercializados por meio de suas<br />
marcas. Assim, os nomes de marca ajudam os consumidores a identificar produtos que pos-<br />
sam lhes trazer benefícios. As marcas também dizem ao consumidor algo sobre a qualidade<br />
do produto. Dessa forma, os consumidores que compram a mesma marca sabem que vão<br />
receber as mesmas características, benefícios e qualidade sempre que a adquirirem.<br />
A marca é uma promessa do vendedor em oferecer um grupo de benefícios, caracterís-<br />
ticas e serviços aos compradores. As melhores marcas oferecem garantia de qualidade. A<br />
marca engloba um conjunto de quatro níveis de significado, que podem ser assim apresen-<br />
tados:<br />
1) Atributos: a marca faz lembrar certos atributos. Por exemplo, a Mercedes sugere atributos<br />
como durável, bem construído, alto prestígio, alto preço, velocidade e alto valor de revenda.<br />
2) Benefícios: seus atributos correspondem a benefícios funcionais e emocionais. Por exemplo:<br />
o atributo durável pode corresponder ao benefício funcional. O atributo alto preço pode<br />
corresponder ao benefício emocional, pois o carro me faz sentir importante e admirado.<br />
3) Valores: a marca refere-se aos valores para o consumidor. Por exemplo: os compradores da<br />
Mercedes valorizam seu alto desempenho, segurança e prestígio. O comprador de carne<br />
para churrasco valoriza a maciez do produto.<br />
4) Personalidade: A marca também projeta a personalidade. Pode perguntar-se: Se essa mar-<br />
ca fosse uma pessoa, que tipo de pessoa ela seria? A marca atrai as pessoas cujas auto-<br />
imagens reais ou desejadas se encaixam na sua imagem.<br />
As principais decisões que dizem respeito às marcas envolvem a escolha de um nome,<br />
do patrocínio de marca e da estratégia de marca.<br />
89
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
4.2.1 – DECISÃO DE NOME DE MARCA<br />
90<br />
Muitas vezes um bom nome de marca pode ajudar significativamente no sucesso do<br />
produto. Encontrar o melhor nome de marca, porém, não é uma tarefa fácil. Inicia-se com<br />
uma cuidadosa avaliação do produto, de seus benefícios, do mercado-alvo e das estratégias<br />
de marketing propostas.<br />
Para ajudar na escolha de marca algumas questões relacionadas com as qualidades<br />
desejáveis de uma marca podem ser formuladas:<br />
• deve sugerir algo a respeito dos benefícios e qualidades do produto;<br />
• deve ser fácil de pronunciar, de reconhecer e de lembrar. Nomes curtos ajudam, mas às<br />
vezes nomes mais longos também funcionam bem;<br />
• o nome de marca deve ser inconfundível;<br />
• o nome deve ter significado fácil em idiomas estrangeiros;<br />
• não deve haver impedimento a seu registro e a sua proteção legal. Portanto, Um nome de<br />
marca não pode ser registrado se infringir nomes de marcas existentes.<br />
4.2.2 – DECISÃO DE PATROCÍNIO DE MARCA<br />
Existem várias maneiras de trabalhar e desenvolver a marca no mercado. De acordo<br />
com Kotler e Armstrong (2003), um fabricante tem quatro opções quanto ao patrocínio:<br />
1) o produto pode ser lançado como uma marca do fabricante (ou marca nacional);<br />
2) o fabricante pode vender a revendedores, que dão ao produto uma marca própria (tam-<br />
bém chamada de marca de varejo ou marca do distribuidor), embora a maioria dos fabri-<br />
cantes crie suas próprias marcas;<br />
3) outros comercializam marcas licenciadas;<br />
4) duas empresas podem juntar suas forças e dar a um produto uma marca combinada.
EaD<br />
Vamos comentar cada uma dessas opções.<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Marca do fabricante versus marcas próprias (1-2) – as marcas de fabricante há muito<br />
dominam o cenário do varejo. Recentemente, contudo, um número crescente de varejistas e<br />
atacadistas criou suas marcas próprias (ou marcas de varejo). Como exemplo, podemos citar<br />
(a rede de supermercados Nacional) a WalMart – que oferece suas próprias marcas de pro-<br />
dutos alimentícios e bebidas. Outras redes de supermercados também comercializam suas<br />
próprias marcas. Podemos constatar isso ao visitarmos um supermercado. Rede Sul 10 Co-<br />
mercial de Supermercados que vende Farinha de Trigo da marca Sul 10.<br />
Estabelecer marcas próprias pode ser difícil e o custo de manutenção de estoque e de<br />
promoção é alto, no entanto elas rendem margens de lucro mais altas para os revendedores<br />
e lhes oferecem produtos exclusivos, que não podem ser comprados dos concorrentes, resul-<br />
tando em tráfego mais intenso nas lojas e maior fidelidade.<br />
Os varejistas cobram um preço menor por suas marcas de varejo do que pelas marcas<br />
de fabricantes para mercadorias semelhantes, apelando assim aos compradores preocupa-<br />
dos com seus orçamentos, especialmente em épocas economicamente difíceis. Grande parte<br />
dos compradores acredita que as marcas próprias são sempre atribuídas a produtos feitos<br />
por um dos grandes fabricantes.<br />
À medida que melhora a qualidade das marcas de varejo e aumenta a confiança dos<br />
consumidores nas cadeias de lojas, essas marcas tornam-se um grande desafio para as mar-<br />
cas de fabricantes.<br />
Licenciamento (3) – grande parte dos fabricantes leva anos e gasta milhões para<br />
criar seus próprios nomes de marca. Algumas empresas, no entanto, licenciam nomes ou<br />
símbolos previamente criados por outros fabricantes, nomes de celebridades, personagens<br />
de filmes e livros, ou seja, mediante uma taxa, qualquer um deles pode vir a ser um nome<br />
de marca instantâneo e credenciado. Vendedores de roupas e acessórios pagam royalties<br />
substanciais para adornar seus produtos – de blusas a gravatas, de roupas de cama a<br />
malas de viagem – com os nomes ou iniciais de renomados estilistas, como Calvin Klein ou<br />
Armani.<br />
91
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
92<br />
Os vendedores de produtos infantis associam uma lista quase infindável de nomes de<br />
personagens a roupas, brinquedos, material escolar, roupas de cama, bonecas, cereais mati-<br />
nais e outros itens.<br />
O licenciamento de nomes e personagens teve crescimento acelerado nos últimos anos.<br />
A categoria que apresenta o crescimento mais rápido é o licenciamento de marca corporativa,<br />
à medida que um número cada vez maior de organizações com e sem fins lucrativos licenci-<br />
am seus nomes com o intuito de gerar receitas adicionais e reconhecimento da marca.<br />
Marcas combinadas (4) – a marca combinada ocorre quando dois nomes de marca já<br />
estabelecidos de empresas diferentes aparecem em um mesmo produto. Por exemplo, a Nabisco<br />
aliou-se à Pillsbury para criar a massa pronta Pillsbury Oreo Bars e à divisão de cereais da<br />
Kraft Foods para criar o cereal matinal Oreo O.<br />
A Mattel juntou-se à Coca-Cola para vender a Barbie Soda Fountain Sweetheart (Barbie<br />
Queridinha da Lanchonete). No Brasil, a Renault lançou o Clio-Boticário. Na maioria dos<br />
empreendimentos de marcas combinadas uma empresa licencia uma marca bem estabelecida<br />
de outra empresa para usar em combinação com uma de suas marcas próprias.<br />
Combinar marcas oferece muitas vantagens. Como cada uma delas é dominante<br />
em categorias diferentes, as marcas combinadas criam um apelo ampliado ao consumi-<br />
dor e maior valor patrimonial. Também possibilitam que um fabricante estenda o alcan-<br />
ce de sua marca a uma categoria na qual, se não fosse assim, teria dificuldade de entrar<br />
sozinho.<br />
4.2.3 – DECISÃO DE ESTRATÉGIA DE MARCA<br />
Para Kotler e Armstrong (2003), uma empresa tem quatro opções quando se trata de<br />
estratégia de marca:<br />
1) a empresa pode introduzir extensões de linha (nomes de marcas existentes ampliados<br />
para novos formatos, tamanhos e sabores de uma categoria de produtos já existente);
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
2) extensões de marca (nomes de marcas existentes estendidos a novas categorias de produtos);<br />
3) Multimarcas – novos nomes de marcas acrescentados à mesma categoria de produtos;<br />
4) novas marcas – novos nomes de marcas em novas categorias de produtos.<br />
Extensões de linha (1) – extensões de linha ocorrem quando uma empresa lança<br />
itens adicionais em dada categoria de produtos sob o mesmo nome de marca, como novos<br />
sabores, formas, cores, ingredientes ou tamanhos de embalagem. Por exemplo, a Danone<br />
lançou diversas extensões de sua linha de iogurtes, incluindo sete novos sabores, um sem<br />
gordura e um de tamanho econômico. A ampla maioria das atividades com novos produtos<br />
consiste em extensões de linhas.<br />
Uma empresa pode utilizar extensões de linha como uma forma de lançar novos pro-<br />
dutos a baixo custo e risco para satisfazer o desejo que seus clientes têm de variedade, para<br />
utilizar excesso de capacidade de produção ou simplesmente para exigir dos revendedores<br />
mais espaço nas prateleiras. A extensão de linha, todavia, envolve alguns riscos. A<br />
superextensão do nome de uma marca pode fazer com que ela perca seu significado especí-<br />
fico ou marcas que tenham muitas extensões podem gerar confusão ou frustração no con-<br />
sumidor.<br />
Extensões de marca (2) – esta estratégia envolve o uso de uma marca de sucesso para<br />
lançar produtos novos ou modificados em uma nova categoria. A Honda usa o nome de sua<br />
empresa para cobrir diferentes produtos, como seus automóveis, motocicletas, máquinas de<br />
remoção de neve, motores marítimos e jet-skis para neve (snowmobiles). Isso permite que a<br />
Honda anuncie que pode colocar “seis Honda em uma garagem para dois carros”.<br />
A extensão de uma marca concede a um novo produto reconhecimento imediato e<br />
aceitação mais rápida. Economia também aos altos custos de propaganda geralmente exigi-<br />
dos para construir um novo nome de marca.<br />
Multimarcas (3) – muitas vezes as empresas lançam marcas adicionais na mesma cate-<br />
goria. Assim, a Procter & Gamble (PeG) comercializa muitas marcas diferentes em cada uma<br />
das categorias de produtos que fabrica. O emprego de multimarcas oferece um meio de estabe-<br />
93
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
lecer diferentes características e apelar a diferentes motivos de compra. Permite também que<br />
uma empresa garanta mais espaço nas prateleiras dos revendedores. Talvez a intenção dela<br />
seja proteger sua marca principal com o estabelecimento de marcas de flanco ou marcas de<br />
guerrilha. Por fim, as empresas podem desenvolver nomes de marcas diferentes para regiões ou<br />
países distintos, no intuito de se ajustar melhor às diferentes culturas e idiomas.<br />
94<br />
A maior desvantagem das multimarcas é que cada uma delas talvez consiga apenas<br />
uma pequena participação de mercado e nenhuma seja particularmente rentável. A empre-<br />
sa acaba distribuindo seus recursos entre diversas marcas em vez de construir poucas mar-<br />
cas com retornos rentáveis. Essas empresas devem reduzir o número de marcas que vendem<br />
em determinada categoria e estabelecer procedimentos de seleção mais rigorosos para suas<br />
novas marcas.<br />
Novas marcas (4) – uma empresa pode criar um novo nome de marca quando entrar<br />
em uma nova categoria de produtos para a qual nenhum de seus nomes de marcas existen-<br />
tes seja adequado. Desta forma, a empresa pode conseguir novas marcas em novas catego-<br />
rias por meio de aquisições.<br />
Como ocorre com as multimarcas, oferecer muitas marcas novas pode resultar na dis-<br />
tribuição excessiva dos recursos da empresa. Em alguns setores, como o de bens de consu-<br />
mo não duráveis, os consumidores e varejistas começaram a se preocupar com a existência<br />
de várias marcas com pouquíssimas diferenças entre elas. Assim, a Procter & Gamble, a<br />
Frito-Lay e outras gigantes dos bens de consumo estão agora seguindo uma estratégia de<br />
megamarcas – extirpando as marcas mais fracas e focando seus investimentos de marketing<br />
em marcas que podem atingir a primeira ou a segunda posição em participação de mercado<br />
dentro de suas categorias.<br />
4.2.4 – EMBALAGEM E ROTULAGEM<br />
Definir o modelo de embalagem é outra decisão que o executivo de marketing deve<br />
tomar em relação às decisões que envolvem o produto. A embalagem envolve o projeto e a<br />
produção do recipiente ou envoltório de um produto e pode incluir várias fases: o recipiente
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
primário da mercadoria. Por exemplo, o tubo que contém o creme dental Colgate pode apre-<br />
sentar uma embalagem secundária que é descartada quando o produto está prestes a ser<br />
usado. Neste mesmo exemplo do creme dental, podemos citar a caixinha de papelão que<br />
contém o tubo de Colgate. E ainda apresenta a embalagem de transporte, que serve para<br />
armazenar, identificar e despachar o produto. Neste caso, é uma caixa de papelão com seis<br />
dúzias de tubos de creme dental Colgate. Rotulagem, informações impressas na embalagem<br />
ou que a acompanham também fazem parte dela.<br />
De acordo com Dias (2003), a embalagem deve desempenhar as seguintes funções:<br />
• proteger o produto e preservar sua qualidade durante a vida útil;<br />
• despertar a atenção do cliente pelo design e pelo material diferenciados;<br />
• comunicar os benefícios e atributos do produto;<br />
• atender aos requisitos legais;<br />
• ser coerente com a imagem desejada para o produto.<br />
Nos últimos tempos, um conjunto de fatores (cores, imagens) vem transformando a<br />
embalagem em uma importante ferramenta de marketing. As embalagens devem realizar<br />
inúmeras tarefas de vendas, desde atrair a atenção até descrever o produto para efetuar a<br />
venda. Isso está levando as empresas entenderam o poder de uma boa embalagem na cria-<br />
ção do reconhecimento imediato da empresa ou da marca por parte do consumidor. Por<br />
exemplo, em um supermercado médio que mantém um estoque entre 15 mil e 17 mil itens, o<br />
comprador passa por aproximadamente 300 itens por minuto. Cerca de 53% de suas compras<br />
são feitas por impulso. Nesse ambiente a embalagem pode ser a última oportunidade que o<br />
vendedor tem para influenciar os compradores. A embalagem se transforma em um comercial<br />
de cinco segundos.<br />
Nesse contexto, embalagens inovadoras podem conferir à empresa uma vantagem so-<br />
bre seus concorrentes. De acordo com Kotler e Armstrong (2003), desenvolver uma boa em-<br />
balagem para um novo produto exige tomar decisões:<br />
95
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
1) a empresa deve estabelecer o conceito de embalagem, que determina o que ela deve ser e<br />
96<br />
fazer para o produto. Sua função é oferecer proteção ao produto, bem como sugerir certas<br />
qualidades do mesmo;<br />
2) devem ser tomadas decisões sobre elementos específicos da embalagem, como tamanho,<br />
formato, materiais, cor, texto e selo da marca. A embalagem deve ser consistente com a<br />
propaganda, o preço e a distribuição do produto.<br />
Ainda conforme Kotler e Armstrong (2003), os rótulos podem ir desde simples etique-<br />
tas presas aos produtos até projetos gráficos complexos que fazem parte da embalagem. O<br />
rótulo identifica o produto ou a marca e também informa várias coisas sobre o produto, tais<br />
como: quem o fabricou, onde foi produzido, seu conteúdo, como deve ser consumido e utili-<br />
zado com segurança. Finalmente, pode promover o produto por meio de desenhos atraentes.<br />
Deve-se ter cuidado, no entanto, pois os rótulos de marcas conhecidas podem tornar-<br />
se antiquados depois de algum tempo, precisando de uma renovação. Isso pode ocorrer em<br />
função de um concorrente lançar novos rótulos com figuras, imagens e desenhos, cores<br />
mais fortes, visando a aumentar suas vendas. Também as exigências das várias leis dos<br />
governos federal e estaduais regulamentam a necessidade de certas informações detalhadas<br />
sobre os produtos, principalmente alimentícios.<br />
4.2.5 – SERVIÇOS DE APOIO AO PRODUTO<br />
O serviço de apoio e assistência ao produto deve ser entendido pelos profissionais de<br />
marketing como uma estratégia de diferenciação, de competitividade e de lucratividade para<br />
a empresa. As empresas que fornecem serviços de alta qualidade têm melhor desempenho do<br />
que os concorrentes que não adotam essas estratégias.<br />
Serviços de apoio podem ser utilizados pela empresa como uma estratégia de diferen-<br />
ciação, como o uso da Internet para oferecer serviços de apoio e assistência que anterior-<br />
mente não eram possíveis. Por exemplo, montar um site na Web que permite que os clientes<br />
marquem consultas on-line e enviem questões por e-mail a enfermeiras e farmacêuticos com<br />
respostas em 24 horas.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Atualmente muitas compras são decididas em virtude da amplitude, da localização,<br />
da qualidade, da segurança e da rapidez com que os serviços de apoio são realizados e<br />
disponíveis.<br />
Retomando: nesta unidade abordamos a classificação dos produtos (de consumo e in-<br />
dustriais), e as decisões sobre produtos (no que tange a atributos, marcas, embalagens e rótu-<br />
los e serviços de apoio). Apresentamos alguns exemplos que ilustraram as situações apresen-<br />
tadas, mas certamente você terá outros tantos para recordar e oferecer. Na próxima unidade<br />
nossa atenção volta-se ao segundo item do composto ou mix de marketing: o preço.<br />
97
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
98
EaD<br />
Unidade Unidade 5<br />
5<br />
DECISÕES DE PREÇO<br />
OBJETIVOS DESTA UNIDADE<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Conhecer os principais fatores a serem considerados na fixação de preços e seus principais<br />
tipos.<br />
• Apresentar as estratégias de fixação de preços e os aspectos que exercem influência em<br />
sua definição.<br />
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE<br />
Seção 5.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços<br />
Seção 5.2 – Tipos de Precificação<br />
Seção 5.3 – Estratégias de Preço<br />
Seção 5.4 – Táticas de Preço<br />
É comum encontrar um vendedor que considera o preço o r e s -<br />
ponsável pela perda de uma venda, reportando à insatisfação do<br />
cliente, que classifica de caro o produto ou o serviço. De acordo<br />
com Dias (2003), é necessário que se evite a tendência à generali-<br />
zação, indicando o preço como o problema que impede a<br />
concretização de um negócio.<br />
1 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
1<br />
99
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
100<br />
O preço é um dos elementos do composto mercadológico que, junto com os demais,<br />
determina a percepção que os consumidores têm sobre a oferta. É o único elemento do mix<br />
de marketing que produz receita; todos os outros representam custo. Segundo Kotler e<br />
Armstrong (2003), o preço é a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço.<br />
É a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou<br />
utilizar um produto ou serviço.<br />
Para Etzel, Walker e Stanton (1997), preço é simplesmente a quantidade de dinheiro<br />
ou outros itens com utilidade necessária para se adquirir um produto. A utilidade refere-se<br />
ao atributo que tem o potencial de satisfazer desejos. O fator preço na mente do consumidor<br />
é um elemento variável. A maioria dos consumidores é bastante sensível ao preço, mas tam-<br />
bém relaciona outros fatores, como a imagem da marca, a qualidade e o valor.<br />
Segundo esses mesmos autores (1997), o valor é a razão dos benefícios percebidos<br />
para o preço para quaisquer outros custos incorridos. A associação entre tempo de compra<br />
do produto, tempo e combustível gasto para se locomover até o local de compra e o tempo<br />
de aborrecimento são tidos como exemplos de custos incorridos. O preço pode não ser um<br />
fator determinante na decisão de um consumidor, mas é no mínimo um fator qualificador. É<br />
sempre um aspecto considerado pelos consumidores, e portanto deve ser levado e conta<br />
pelos estrategistas de marketing. É necessário que as empresas desenvolvam políticas de<br />
preços a partir de critérios que devem ser identificados e discutidos.<br />
O consumidor desempenha forte e decisivo papel na formação dos preços. O profissio-<br />
nal de marketing, portanto, ao elaborar seu plano, deve desenvolver também uma análise<br />
detalhada do comportamento do cliente. Sabemos que cada consumidor, em função de suas<br />
atitudes, interesses e opiniões, forma uma percepção pessoal de valor, contrastada a cada<br />
oferta a que é exposto. As decisões de preços são, entre os elementos do composto<br />
mercadológico, as que mais sofrem interferência de outras áreas da empresa, em geral com o<br />
envolvimento do próprio presidente. Segundo Dickson (apud, Dias, 2003), os objetivos de<br />
preços são os seguintes:<br />
• sustentar a estratégia de posicionamento, ou sustentar a percepção de qualidade superior,<br />
ou, no outro extremo, reforçar a economia;
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• atingir os objetivos financeiros propostos, tais como geração de caixa e criação de valor<br />
para os acionistas;<br />
• ajustar a oferta à realidade de mercado.<br />
Nas seções a seguir você conhecerá quais são os fatores a serem considerados na fixa-<br />
ção de preço, quais são os tipos de precificação, as estratégias a serem adotadas e as melho-<br />
res táticas.<br />
Seção 5.1<br />
Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços<br />
Para Kotler e Armstrong (2003), as decisões de fixação de preços de uma empresa são<br />
influenciadas por fatores organizacionais, os quais são divididos em internos e externos.<br />
Os principais fatores organizacionais internos são:<br />
• Objetivos de marketing – quanto mais claros forem, mais fácil será estabelecer os preços.<br />
Exemplos de objetivos comuns são sobrevivência, liderança na participação do mercado,<br />
liderança na qualidade do produto e preços altos. Se a General Motors decidir produzir<br />
um carro esportivo para concorrer com os modelos esportivos europeus no segmento de<br />
renda alta, o preço a ser cobrado deverá ser alto.<br />
• Estratégia do mix de marketing – as decisões sobre preços devem ser coordenadas com o<br />
projeto do produto, sua distribuição e decisões de promoção, a fim de formar um progra-<br />
ma de marketing coerente e eficaz. Por exemplo, os produtores que utilizam muitos<br />
revendedores no intuito de receber apoio e promoção para seus produtos podem ter de<br />
incluir maiores margens de lucro de revenda em seus preços. Neste caso, a melhor estra-<br />
tégia é utilizar os elementos do mix de marketing para diferenciar a oferta de marketing<br />
para que ela valha um preço mais alto.<br />
101
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
• Custos – os custos definem o piso do preço que a empresa pode cobrar pelo seu<br />
102<br />
produto. Assim, o preço a ser cobrado deve incluir os custos com produção, distri-<br />
buição e venda do produto, além de proporcionar um retorno. Os custos podem ser<br />
fixos e variáveis. Custos fixos são os que não variam com o nível de produção ou de<br />
vendas. Exemplo: pagamento mensal de aluguel, energia, salários, juros, qualquer<br />
que seja a produção. Custos variáveis são os que variam com o nível de produção.<br />
Os custos tendem a ser os mesmos para cada unidade produzida, mas são chamados<br />
variáveis porque seu total varia com o número de unidades produzidas. Custos to-<br />
tais são a soma dos custos fixos e variáveis para qualquer nível de produção. A<br />
empresa deve cobrar um preço que cubra os custos totais para um determinado nível<br />
de produção.<br />
• Considerações organizacionais – a empresa deve definir quem vai estabelecer os preços.<br />
Geralmente nas pequenas empresas os preços são fixados pela alta administração. Nas<br />
grandes empresas, são controlados pelos gerentes de divisão ou de linha de produto.<br />
Outros também podem influenciar sobre os preços, tais como os gerentes de produção,<br />
vendas e financeiros.<br />
Vários fatores organizacionais externos influenciam nas decisões de fixação de pre-<br />
ços. As principais incluem a natureza do mercado e a demanda, concorrênia e outros<br />
elementos ambientais. O mercado e a demanda definem o limite superior dos preços. An-<br />
tes de estabelecer os preços, o profissional de marketing precisa compreender a relação<br />
entre preços e demanda do seu produto nos diversos tipos de mercados. De acordo com<br />
Dias (2003), o mercado é o conjunto de ofertantes e demandantes de uma determinada<br />
categoria de produto. O número dos ofertantes não é necessariamente igual ao dos<br />
demandantes, bem como a estrutura de ambos os lados pode não ser simétrica. Ou seja, o<br />
lado da oferta pode ser mais concentrado, com um pequeno número de empresas abaste-<br />
cendo a demanda, ou a população demandante ser sensivelmente menor do que os<br />
ofertantes.
EaD<br />
Seção 5.2<br />
Tipos de Precificação<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Segundo Dias (2003), as possibilidades de estabelecimento de preços de uma empresa<br />
situam-se em dois extremos, ou seja, em dois limites: o limite superior e o limite inferior. O<br />
limite superior de preços resulta de uma estratégia voltada à percepção de valor do consumi-<br />
dor informado e que otimiza a possibilidade de geração de lucro por unidade. No outro extre-<br />
mo está o limite inferior de preços, que é determinado pelos custos incorridos para produção<br />
do bem ou serviço. A empresa tem a sua disposição três estratégias clássicas de precificação:<br />
1 – precificação baseada em custos;<br />
2 – precificação baseada em valor;<br />
3 – precificação baseada na concorrência.<br />
5.2.1 – PREÇO BASEADO EM CUSTOS<br />
Considerando os tipos de precificação, a primeira estratégia é baseada em custos e<br />
pressupõe que o mercado seja capaz de absorver a oferta do produto a um preço que não<br />
esteja relacionado à dinâmica competitiva e tampouco à percepção de valor por parte do<br />
consumidor. É uma maneira simples de determinação de preços e bastante vulnerável à<br />
ação competitiva. O gestor não precisa conhecer a demanda, mas apenas seus custos, o que<br />
não necessariamente lhe confere competitividade. Para melhor entender esta estratégia,<br />
apresentamos dois métodos de precificação baseados em custos que ajudam a melhor enten-<br />
der este processo de precificação: 1) de adição a custos; e 2) de ponto de equilíbrio.<br />
• O método de adição a custos consiste em apurar os custos incorridos na oferta do produto<br />
ou serviço e sobre eles aplicar o montante desejado de lucratividade, como um percentual<br />
das vendas. Por exemplo, o custo unitário do produto de um fabricante é dado pela equa-<br />
ção: custo unitário = custo variável + ( custo fixo x vendas unitárias). Então, o preço por<br />
adição de custo será dado por: preço = custo unitário + (1– retorno sobre as vendas)<br />
percentual das vendas.<br />
103
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
104<br />
Processo estocástico<br />
Um Processo Estocástico é<br />
uma família de variáveis<br />
aleatórias, ou seja, se X é um<br />
processo estocástico, então<br />
X(t) é uma variável aleatória<br />
para cada valor de t pertencente<br />
ao conjunto índice T.<br />
Intuitivamente, se uma variável<br />
aleatória uni-dimensional é um<br />
número real que varia aleatoriamente,<br />
um processo<br />
estocástico é uma função que<br />
varia aleatoriamente.<br />
• O segundo método é o do ponto de equilíbrio. Consiste na<br />
determinação da venda unitária que, a um determinado pre-<br />
ço, iguala a receita aos custos totais. Uma variação desse mé-<br />
todo é estabelecer um lucro objetivo e determinar as quantida-<br />
des que o gerarão, a um determinado preço.<br />
Passaremos, agora, a segunda estratégia de precificação.<br />
5.2.2 – PREÇO BASEADO EM VALOR<br />
O fabricante que escolher o método baseado em valor parte<br />
da percepção de valor por parte do consumidor – e não dos seus<br />
custos – para determinação do preço. Esse método parte do mer-<br />
cado, ou seja, em função do que o mercado está disposto a pagar,<br />
administra os custos de desenvolvimento, produção e<br />
comercialização de produto ou serviço.<br />
Da forma como o mercado está estruturado, formado por<br />
compradores com necessidades diferentes, esse método exige muita<br />
informação sobre o consumidor. Descobrir o que o cliente mais<br />
valoriza torna-se cada vez mais uma tarefa desafiadora. Muitos,<br />
por exemplo, abrem mão de um produto de melhor qualidade para<br />
pagar um preço menor.<br />
Assim, determinar quanto o consumidor está disposto a<br />
pagar por um produto ou serviço não é tarefa trivial, exigindo<br />
métodos bastante rigorosos de pesquisa mercadológica, que, como<br />
qualquer processo estocástico, embute um erro e, por conseguinte,<br />
não garante cem por cento de sucesso.
EaD<br />
5.2.3 – PREÇO BASEADO NA CONCORRÊNCIA<br />
Chegamos a terceira forma de precificação.<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
A empresa que utiliza o método na concorrência supõe que o consumidor baseia seu<br />
julgamento de preço comparando os concorrentes entre si. Existem dois métodos distintos<br />
de precificação baseados na concorrência:<br />
1) o método de equivalência de mercado e<br />
2) o método de proposta selada.<br />
O método de equivalência de mercado consiste em estabelecer o preço do produto<br />
alinhado aos preços da concorrência, não necessariamente levando em conta a estrutura de<br />
custos da firma. Geralmente esse tipo de método é aplicado enquanto o produto não possui<br />
diferencial e a elasticidade da demanda é difícil de ser determinada. O pressuposto por trás<br />
desse método é que a percepção coletiva prevalece quando o individual é muito restrito. Por<br />
exemplo: nos preços da gasolina em postos de distribuição de combustíveis não existem<br />
diferenças significativas nos preços nominais praticados, porque eles gravitam em torno de<br />
uma média estabelecida pela percepção coletiva.<br />
Segundo Dias (2003), uma crítica a esse método, além da não-otimização do potenci-<br />
al de lucro, é que os preços nominais não necessariamente são praticados, uma vez que a<br />
cada negociação a concorrência pode alterar os preços por meio de políticas de favorecimento<br />
comercial. Caso esse evento ocorra podem surgir diferenças significativas, alterando sensi-<br />
velmente a percepção de valor por parte do consumidor ou cliente.<br />
O método de proposta selada é usualmente adotado em concorrências públicas, em<br />
que o preço da oferta deve considerar a estrutura de custos na empresa, mas não deve ser<br />
superior ao do concorrente. Assim, existe um rol de preços com probabilidade de sucesso. O<br />
preço a ser escolhido é aquele cuja esperança matemática é a maior. Por exemplo: um fabri-<br />
cante de máquinas de terraplanagem que vai participar de uma concorrência em uma pre-<br />
feitura procura manter um banco de dados sobre os resultados de concorrências anteriores<br />
para, com base nele, criar suas propostas de preço para a licitação.<br />
105
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
Seção 5.3<br />
Estratégias de Preço<br />
106<br />
De acordo com Cobra (1997), a estratégia de marketing<br />
de qualquer empresa associa-se sempre ao preço. Um produ-<br />
to de baixa qualidade, baixo esforço promocional, deve ter<br />
sempre preço baixo. Um produto de alta qualidade, diferencia-<br />
do, com um alto esforço promocional, justifica um preço alto.<br />
As estratégias de fixação de preços em geral mudam à medida que o produto atravessa<br />
seu ciclo de vida. O estágio inicial é dasafiador. A empresa que planeja desenvolver um<br />
produto novo imitativo enfrenta um problema de posicionamento – deve decidir onde<br />
posicionar o produto perante os produtos concorrentes, em termos de qualidade e preço.<br />
As estratégias de fixação de preços em geral podem ser definidas por diversas estratégias<br />
possíveis de posicionamento, conforme o Quadro 1.<br />
Qualidade do do Produto Produto<br />
Alta<br />
Média<br />
Baixa<br />
1. Estratégia<br />
premium<br />
Alto Médio Baixo<br />
4. Estratégia de<br />
preço alto<br />
7. Estratégia de<br />
desconto<br />
Preço<br />
2. Estratégia de<br />
alto valor<br />
5. Estratégia de<br />
preço médio<br />
8. Estratégia de<br />
falsa economia<br />
Quadro 1: Estratégias de <strong>Marketing</strong> Para o Preço<br />
Fonte: Cobra (1997).<br />
3. Estratégia de<br />
valor supremo<br />
6. Estratégia de<br />
valor médio<br />
9. Estratégia de<br />
economia<br />
2 Imagem disponível em: http://files.nireblog.com/blogs/carlamajor/files/gato-por-lebre_11.jpg . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
2
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Para além das estratégias apresentadas por Cobra (1997), apresentamos outras nove<br />
possibilidades que podem ser adotadas no que se refere aos preços.<br />
1. Estratégia premium – com um produto de alta qualidade pode-se praticar um preço alto,<br />
visando a atingir a faixa alta do mercado, a chamada faixa premium.<br />
2. Estratégia de penetração – com um produto de alta qualidade pretende-se obter uma<br />
prática rápida de penetração de mercado, praticando-se um preço médio, isto é, um pou-<br />
co abaixo do normal.<br />
3. Estratégia de superbarganha – um produto de alta qualidade a um preço baixo só pode<br />
significar rápida introdução no mercado, à custa da concorrência, e sobretudo, oferecen-<br />
do condições vantajosas ao distribuidor.<br />
4. Estratégia de preço alto – para uma qualidade média, um preço alto pode significar uma<br />
tentativa de valorização do produto e rápida lucratividade.<br />
5. Estratégia de qualidade média ou comum – a prática de um preço condizente com a<br />
qualidade objetiva uma parcela justa do mercado, nem mais, nem menos.<br />
6. Estratégia de barganha – oferecer um produto de qualidade média a um preço baixo só<br />
pode significar uma barganha com distribuidores e consumidores.<br />
7. Estratégia de “bater e correr ” – nada mais é do que tirar uma vantagem inicial e sair<br />
rapidamente do mercado, pois um preço alto com qualidade baixa é uma ação pre-<br />
datória.<br />
8. Estratégia de artigos de qualidade inferior – um preço médio para um produto de baixa<br />
qualidade só pode estar associado a uma política de tirar uma vantagem da imagem de<br />
marca.<br />
9. Estratégia de preços baixos – está associada a produtos de baixa qualidade correspon-<br />
dente a uma estratégia de preços baixos para vender quantidade.<br />
107
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
108<br />
As empresas que criam um produto inovador enfrentam o desafio de estabelecer preços<br />
pela primeira vez, podendo escolher entre duas estratégias:<br />
1) fixação de preços por skimming e<br />
2) fixação de preços por penetração no mercado.<br />
Fixação de preços por skimming – muitas empresas ao lançar seus produtos estabele-<br />
cem preços altos para obterem receitas iniciais mais rapidamente, atingindo primeiro os<br />
segmentos mais afluentes para depois conquistar camada por camada do mercado. Fixação<br />
de preço por skimming significa tirar a nata. Por exemplo: quando a Intel introduziu um<br />
novo chip de computador, cobrou o preço mais alto possível pelos benefícios que ele oferece<br />
com relação aos concorrentes. Assim, estabelece um preço aceitável somente para alguns<br />
segmentos do mercado. Quando as vendas iniciais se reduzem e os concorrentes ameaçam<br />
lançar chips semelhantes, ela baixa seus preços para atrair a próxima camada de consumi-<br />
dores sensíveis a preço.<br />
Fixação de preços por penetração no mercado – Segundo Kotler e Armstrong (1999),<br />
em vez de apresentar um preço inicial alto para explorar gradativamente segmentos de mer-<br />
cados pequenos, mas lucrativos, algumas empresas adotam a fixação de preços por penetra-<br />
ção de mercado – apresentando um preço inicial baixo para penetrar no mercado profunda<br />
e rapidamente, atraindo grande número de compradores e conquistando expressivas partici-<br />
pações. Desta forma, o grande volume de vendas resulta na redução dos custos unitários,<br />
permitindo que a empresa reduza ainda mais os preços.<br />
Nem sempre, porém, uma estratégia se mostra adequada, ou ocorrem mudanças no<br />
ambiente e é preciso mudar de tática. Saiba como na última seção dessa unidade.
EaD<br />
Seção 5.4<br />
Táticas de Preço<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
No seu dia-a-dia as empresa necessitam fazer uso de algumas táticas em razão das<br />
alterações provocadas por variáveis internas (necessidade de caixa) e externas (alterações<br />
na economia), visando à adequação das estratégias organizacionais.<br />
Devido à atividade competitiva e à necessidade de caixa da empresa, o preço estabele-<br />
cido originalmente pode sofrer alterações de curto prazo, com a finalidade de estimular<br />
maiores volumes de compras. De acordo com Dias (2003), as táticas mais freqüentemente<br />
aplicadas são as seguintes:<br />
• Reduções de preço de tabela – é a redução que acontece durante o curso de uma negoci-<br />
ação devido ao poder de barganha do comprador, a sua agressividade e ao conhecimento<br />
dos preços e produtos concorrentes.<br />
• Prazo de pagamento – tática muito utilizada no Brasil, consiste no alongamento do prazo<br />
de pagamento, devido à dificuldade do consumidor de comprar à vista.<br />
• Desconto por volume – consiste em descontos progressivos concedidos em contrapartida<br />
a volumes crescentes e acima da média histórica. A vantagem dessa tática é que, devido<br />
aos volumes elevados, o cliente tende a se comprometer mais com a empresa, desenvol-<br />
vendo mais negócios no longo prazo.<br />
• Preço combinado – é uma tática em que o preço de uma oferta composta é inferior à soma<br />
dos itens, individualmente. O McDonald’s é um eficaz usuário dessa tática, com os seus<br />
“combos” (os combinados de ofertas com dois ou mais produtos pelos quais o consumi-<br />
dor acaba pagando um valor inferior àquele que pagaria se comprasse os mesmos produ-<br />
tos separadamente).<br />
• Preço por segmento – é uma prática de preços discriminatória em que os preços são esta-<br />
belecidos diferentemente para grupos distintos de consumidores. É o caso de ingressos de<br />
cinema ou teatro mais baratos para estudantes ou descontos em remédios para pessoas<br />
com mais de 60 anos de idade.<br />
109
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• Desconto por utilização – o preço é reduzido de acordo com a freqüência com que o<br />
110<br />
consumidor compra o produto ou serviço. É uma tática útil quando o ofertante deseja<br />
penetrar em novos segmentos de usos e não pretende reduzir os preços.<br />
• Preços sazonais – consiste em precificar discriminatoriamente um produto ou serviço, em<br />
épocas ou horários de baixo volume de transações. É o que costuma ocorrer com as taxas<br />
diferenciadas por horários das empresas de telefonia, ou com os pacotes de turismo em<br />
época de baixa temporada, quando os preços são significativamente inferiores aos da<br />
alta temporada.<br />
A partir da leitura e do estudo desta unidade você pôde perceber que tomar decisões<br />
com relação ao preço de um produto ou serviço é algo complexo, mas que a análise de<br />
alguns fatores, associada com estratégias e táticas corretas, podem facilitar a obtenção de<br />
bons resultados neste que é o único item do composto de marketing que representa receita<br />
e não custo, além de ser, também, um dos itens que exerce influência na decisão de compra<br />
do consumidor.
EaD<br />
Unidade Unidade 6<br />
6<br />
DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO<br />
OBJETIVOS DESTA UNIDADE<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Conhecer as principais funções dos canais de distribuição, as funções e os benefícios que<br />
o uso de intermediários pode proporcionar.<br />
• Aprender sobre os níveis de distribuição mais utilizados e as principais decisões para<br />
gerenciamento dos canais.<br />
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE<br />
Seção 6.1 – Funções dos Canais de Distribuição<br />
Seção 6.2 – Sistemas de Distribuição<br />
Seção 6.3 – Comportamento e Organização do Canal<br />
Seção 6.4 – Decisões de Projeto do Canal<br />
O sistema de distribuição vem ganhando importância nos<br />
últimos anos, principalmente por parte dos gestores das empre-<br />
sas, tendo em vista o comportamento dos clientes, que estão<br />
mais exigentes, e também pela existência de um sistema de dis-<br />
tribuição bem organizado, que pode se transformar para a em-<br />
presa em excelente vantagem competitiva.<br />
1 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
1<br />
111
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
112<br />
Também o sistema de distribuição vem ocupando espaço de análise e discussão das<br />
empresas, tendo em vista as variadas formas de realizar a distribuição de bens e serviços por<br />
força do uso de novas formas de comunicação e da tecnologia da informação. As vendas<br />
pela Internet são um exemplo dessa nova fase da distribuição, pois os produtos comprados<br />
pela rede devem chegar de forma rápida e segura ao destino.<br />
Atualmente a maioria dos produtores recorre a intermediários para colocar seus pro-<br />
dutos no mercado. Eles tentam pôr em prática um canal de distribuição – um conjunto de<br />
organizações independentes envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço dispo-<br />
nível para uso ou consumo pelo usuário final ou organizacional. De acordo com Kotler e<br />
Armstrong (1999), o emprego de intermediários justifica-se por sua maior eficiência na<br />
disponibilização de produtos para os respectivos mercados-alvo. Por meio de seus contatos,<br />
experiência, especialização e escala de operação os intermediários normalmente oferecem à<br />
empresa mais do que ela poderia conseguir sozinha.<br />
A Figura 1 revela como o uso de intermediários pode resultar em economia. A parte A<br />
mostra três fabricantes, cada um usando marketing direto para atingir três clientes. Este<br />
sistema requer nove contatos diferentes. A parte B mostra os mesmos três fabricantes traba-<br />
lhando por meio de um distribuidor, que por sua vez contata os três clientes. Este sistema<br />
requer apenas seis contatos. Os intermediários, portanto, reduzem o volume de trabalho<br />
que deve ser feito tanto pelos produtores quanto pelos consumidores.<br />
Figura 9: Importância dos Intermediários<br />
Fonte: Kotler (1998)
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
O papel dos intermediários de marketing é transformar os diversos produtos fabricados<br />
em produtos desejados pelos consumidores. A lógica é a de que os produtores tendem a<br />
fabricar sortimentos pequenos de produtos em grandes quantidades, mas consumidores que-<br />
rem sortimentos amplos de produtos em pequenas quantidades, visando a atender suas ne-<br />
cessidades. Nos canais de distribuição, intermediários compram as grandes quantidades de<br />
muitos fabricantes e as quebram nas menores quantidades e sortimentos mais amplos dese-<br />
jados pelos consumidores. Os intermediários, portanto, desempenham um papel importante<br />
no ajuste entre oferta e demanda, desde que bem administrados.<br />
Seção 6.1<br />
Funções dos Canais de Distribuição<br />
Como já afirmamos, os canais de distribuição são<br />
utilizados para movimentar mercadorias de produtores a<br />
consumidores. Eles superam os principais obstáculos de<br />
tempo, lugar e posse que separam mercadorias e serviços<br />
daqueles que os usariam.<br />
Membros do canal de marketing desem-<br />
penham muitas funções-chave. Kotler e<br />
Armstrong (1999) apresentam algumas<br />
das funções dos canais de distribuição que ajudam as empresas a completar as transações.<br />
• Informação: juntar e distribuir informação obtida por pesquisa e inteligência de marketing<br />
sobre atores e forças no ambiente de marketing. Esta informação é necessária para pla-<br />
nejar e favorecer as trocas.<br />
2<br />
• Promoção: desenvolver e difundir comunicações persuasivas a respeito de uma oferta.<br />
2 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
113
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
• Contato: achar e comunicar-se com prováveis compradores.<br />
• Adaptação: ajustar e formatar a oferta de modo a que se adapte às necessidades do com-<br />
114<br />
prador, incluindo atividades como fabricação, nivelamento, montagem e embalagem.<br />
• Negociação: chegar a um acordo sobre preço e outras condições da oferta, de forma que a<br />
propriedade e a posse possam ser transferidas.<br />
Outras funções, no entanto, ajudam a realizar transações completas.<br />
• Distribuição física: transportar e armazenar mercadorias.<br />
• Financiamento: adquirir e usar fundos para cobrir os custos do trabalho no canal.<br />
• Risco: assumir os riscos de desenvolver o trabalho no canal.<br />
A questão não é se estas funções precisam ser executadas – precisam, sim –, mas quem<br />
irá executá-las. Todas as funções apresentam três pontos em comum: 1) elas esgotam rapi-<br />
damente recursos quando eles são escassos; 2) freqüentemente podem ser mais bem desem-<br />
penhadas por meio da especialização; 3) podem ser intercambiadas entre os membros do<br />
canal.<br />
Na medida em que o fabricante transfere estas funções para intermediários, os custos<br />
e preços dos produtos podem baixar, mas os intermediários precisam cobrar mais para cobrir<br />
os custos de seu trabalho. Ao dividir o trabalho do canal, as várias funções devem ser desig-<br />
nadas aos membros do canal que possam desempenhá-las mais eficaz e eficientemente para<br />
prover sortimento satisfatório de mercadorias ao consumidor-alvo.<br />
Já para Dias (2003), o processo de distribuir visa a maximizar três utilidades:<br />
• Utilidade de tempo: para o fabricante e para a empresa que distribui, o tempo é muito impor-<br />
tante, pois quanto maior o número de vezes que ele gira seus estoques, melhores são seus<br />
resultados. Para o consumidor também, porque sua decisão de compra deve ser atendida<br />
no momento em que sua necessidade se manifesta. Outros fatores estão vinculados à utili-
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
dade do tempo, tais como: logística-estoques, transportes e armazenagem – sazonalidade,<br />
prazos de propagandas e promoções, fluxo do pedido, análise de concessão de crédito e<br />
faturamento. Economia de tempo e pontualidade melhoram os resultados em geral.<br />
• Utilidade de lugar: o produto e/ou serviço precisa estar disponível e ser facilmente adqui-<br />
rido pelo cliente no momento em que ele decide comprá-lo. Para isso a empresa precisa<br />
fazer um mapeamento, o que inclui a tarefa de quantificar os pontos de venda disponí-<br />
veis nos diferentes segmentos geográficos mapeados. Também o tipo de intermediário é<br />
importante, posto que é necessária uma compatibilização entre a imagem do produto e a<br />
imagem da loja que o estiver comercializando. Por exemplo: produtos de luxo em lojas de<br />
imagem popular não terão sucesso, e o contrário tampouco.<br />
• Utilidade de posse: a utilidade de posse será bem explorada se a empresa conseguir tornar<br />
o produto o mais acessível possívelou se precificá-lo de maneira que o maior número<br />
possível de pessoas possa comprá-lo. Neste caso, a política de preços, descontos e finan-<br />
ciamentos tem de atender à equação desejo de compra versus possibilidade de comprar<br />
igual à compra efetiva.<br />
Seção 6.2<br />
Sistemas de Distribuição<br />
A escolha dos canais de distribuição é uma importante decisão estratégica de marketing.<br />
A decisão pode ser feita em conjunto com os outros elementos compostos de marketing ao<br />
levar em conta o produto ou o serviço, sua natureza, suas características e respectiva pro-<br />
moção de vendas e o preço.<br />
Nesse viés Cobra (1997) argumenta que o canal ou via de distribuição é composto de<br />
um número de organizações ou de indivíduos que se encarregam de levar o produto ou o<br />
serviço ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenien-<br />
tes a esses compradores e em condições de transferir a posse.<br />
115
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
116<br />
Os sistemas de distribuição, segundo Cobra (1997), podem ser:<br />
• Sistema fabricante-consumidor – este sistema é utilizado quando se identifica a necessidade<br />
de venda sob pressão, a fim de introduzir novos produtos, quando existe uma acentuada<br />
concorrência e se verifica a preferência dos consumidores por comprar diretamente do fabri-<br />
cante e há, também, insatisfação com o número e qualidade dos revendedores existentes.<br />
• Sistema fabricante-varejista-consumidor – ocorre quando os fabricantes desejam vender<br />
seus produtos diretamente a varejistas para obterem melhores resultados quando da con-<br />
corrência de uma ou mais circunstâncias.<br />
• Sistema fabricante-atacadista-varejista-consumidor – esse sistema é tido como o mais<br />
tradicional, e é adotado principalmente quando o fabricante tem um volume potencial e<br />
vendas reduzido ou cujo negócio é estacionário, não sendo possível manter uma grande<br />
organização de vendas.<br />
• Situação particular dos produtos industriais – o fabricante de produtos industriais tem<br />
uma escolha mais limitada no que diz respeito às vias de distribuição. Compreende a<br />
venda direta, a venda por meio de distribuidores e o sistema misto.<br />
Nas palavras de Stevens et al (2000), uma decisão básica no gerenciamento do siste-<br />
ma de distribuição é usar canais diretos ou indiretos para distribuir produtos. Em um canal<br />
direto o fabricante lida diretamente com o consumidor, enquanto no indireto intermediários<br />
independentes são usados para chegar ao consumidor. É possível utilizar ambos os tipos de<br />
canal de distribuição. Quando se busca mais de um mercado-alvo, talvez seja necessário<br />
usar diferentes canais de distribuição para atingi-los. Vamos definir da maneira mais sim-<br />
ples possível os termos.<br />
Segundo Kotler e Armstrong (1999), os canais de distribuição podem ser descritos pelo<br />
número de níveis de canais envolvidos. Cada camada de intermediários de marketing que<br />
desempenha algum trabalho para trazer o produto e sua propriedade para mais perto do<br />
comprador final constitui-se um nível de canal. Neste processo tanto o fabricante quanto o<br />
consumidor final desempenham algum papel, eles são parte de todos os canais. Utilizamos o<br />
número de níveis de intermediários para indicar o comprimento do canal. A Figura 2 mostra<br />
vários canais de distribuição de produtos de consumo.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
O canal de nível 0 (zero), chamado de canal de marketing direto, não tem níveis de<br />
intermediação. Ele consiste em uma empresa vendendo diretamente para os consumidores<br />
finais. Este processo de comercialização ocorre sem a participação de outra pessoa jurídica,<br />
podendo ser realizada por meio de venda pessoal ou marketing direto, de telefonemas<br />
(telemarketing), de reembolso postal, de catálogos ou da Internet. Por exemplo, a Avon e a<br />
Natura vendem seus produtos de porta em porta ou pelo sistema de reuniões de vendas em<br />
casas e escritórios. Um fabricante de bens industriais vende seus produtos diretamente ao<br />
seus clientes, valendo-se de seus vendedores.<br />
O nível 1 também é chamado de canal de marketing indireto. Este canal contém um<br />
nível intermediário. Em mercados de consumo este nível é tipicamente um varejista. Por<br />
exemplo, os fabricantes de aparelhos de TV, câmeras, pneus, móveis, eletrodomésticos de<br />
grande porte e muitos outros produtos vendem suas mercadorias diretamente para grandes<br />
varejistas, os quais então vendem as mercadorias para os consumidores finais. Exemplo:<br />
Lojas Quero-Quero, que compram produtos direto dos fabricantes e revendem aos consumi-<br />
dores finais.<br />
Conforme a Figura 2, o nível 2, contém dois níveis de intermediários: um atacadista e<br />
um varejista. Exemplo: Grupo Atacadista Martins que atua no ramo de alimentos, bazar,<br />
bebidas, eletro e informática. Compra das fábricas e revende para as empresas varejistas.<br />
Este canal é freqüentemente usado por pequenos fabricantes de comida, remédios, ferra-<br />
mentas e outros produtos.<br />
O nível 3 contém três níveis de intermediários. No setor de carne empacotada, por<br />
exemplo, corretores geralmente atuam entre atacadistas e varejistas. O corretor compra dos<br />
atacadistas e vende para varejistas menores, que muitas vezes não são servidos pelos ataca-<br />
distas de grande porte. Exemplo: O atravessador compra do varejista e revende para peque-<br />
nas empresas varejistas que não são atendidas por fabricantes e atacadistas. Canais de<br />
distribuição com mais níveis podem eventualmente ser encontrados, mas na verdade são<br />
muito pouco comuns.<br />
117
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
118<br />
Figura 2: Canais de <strong>Marketing</strong> para Bens de Consumo<br />
Fonte: Kotler; Armstrong (1999).<br />
Verifica-se que todas as instituições no canal estão conectadas por diversos tipos de<br />
fluxos. Estes incluem o fluxo físico de produtos, o fluxo de propriedade, o fluxo de pagamen-<br />
tos e o fluxo de informação. Estes fluxos podem tornar complexos até mesmo canais com<br />
apenas um ou poucos níveis.<br />
Há alguns fatores que podem nos orientar com relação à escolha do melhor sistema de<br />
distribuição, seja ele direto ou indireto. Esta decisão deve ser analisada levando em conside-<br />
ração vários fatores, pois dependendo da escolha e da decisão dos fatores, pode ocorrer em<br />
aumento ou diminuição dos lucros da empresa.<br />
• Classificação dos bens – para os bens industriais, a distribuição direta é a mais indicada,<br />
assim como para os bens de consumo a distribuição indireta é mais recomendada.<br />
• Disponibilidade de recursos – a princípio, quanto maior for essa disponibilidade, maior a<br />
possibilidade de fazer uso da distribuição direta.<br />
• Potencial de mercado – quanto maior esse potencial, mais indicada é a distribuição dire-<br />
ta. Provavelmente obtendo faturamento elevado gerará recursos para cobrir os custos<br />
dessa distribuição.<br />
• Perecibilidade – os bens perecíveis devem ser distribuídos diretamente, para evitar atrasos.<br />
Assim sendo, é necessária a utilização de todos os intermediários possíveis. Desta manei-<br />
ra os bens perecíveis são, via de regra, distribuídos diretamente.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Grau de mudança tecnológica ou mudança de estilo – o mercado é formado por diferentes<br />
segmentos que, por disporem de recursos limitados ou por usarem determinado produto<br />
com pouca freqüência, adquirem bens que já não são os mais modernos.<br />
• Complexidade do bem – para os bens industriais, por serem mais complexos, recomenda-<br />
se distribuição direta.<br />
• Necessidade de estoque – havendo grande necessidade de estocagem, mais recomendável<br />
será a distribuição indireta.<br />
• Concentração geográfica dos clientes – neste caso a distribuição direta é indicada pelos<br />
mesmos motivos apresentados quanto ao potencial de mercado.<br />
Seção 6.3<br />
Comportamento e Organização do Canal<br />
Os canais de distribuição são mais que simplesmente um conjunto de empresas liga-<br />
das por uma série de fluxos. Podem ser compreendidos como sistemas comportamentais com-<br />
plexos, nos quais pessoas e empresas interagem para atingir objetivos individuais, empresa-<br />
riais e do canal. De acordo Kotler e Armstrong (1999), alguns sistemas de canal consistem<br />
em apenas interações informais entre empresas pouco organizadas. Já outros canais consis-<br />
tem em interações formais guiadas por fortes estruturas organizacionais. Mais importante<br />
que tudo, sistemas de canais não são inertes: novos tipos de intermediários emergem e siste-<br />
mas de canais inteiramente novos evoluem. Aqui examinamos o comportamento do canal e<br />
como seus membros se organizam para realizar o seu trabalho.<br />
6.3.1 – COMPORTAMENTO E TRABALHO DO CANAL<br />
Um canal de distribuição consiste em empresas que se uniram para benefício mútuo.<br />
Deve funcionar como um sistema, em que suas partes devem estar interligadas e inter-rela-<br />
cionadas com objetivos comuns. Os benefícios devem considerar tanto a situação do fabri-<br />
119
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
cante, dos intermediários, quanto do consumidor final. Cada membro do canal é dependen-<br />
te dos outros. Por exemplo, um revendedor Ford depende da Ford Motor Company para<br />
projetar carros que atendam às necessidades dos consumidores. A Ford, por sua vez, depen-<br />
de do revendedor para atrair consumidores, persuadi-los a comprar carros desta marca e<br />
prestar-lhes serviços pós-venda. O revendedor Ford também depende de outros revendedores,<br />
que devem prover bons serviços e vender bem de modo a sustentar uma boa imagem para a<br />
empresa e seu corpo de revendedores. De fato, o sucesso de um revendedor Ford específico<br />
depende de quão bem todo o canal de distribuição Ford concorra com os canais dos outros<br />
fabricantes de automóveis. Havendo problema em uma parte do canal, ela afeta o sistema<br />
como um todo.<br />
120<br />
Percebe-se que cada membro do canal desempenha um papel e especializa-se em exer-<br />
cer uma ou mais funções, dependendo da estrutura construída para atender aos agentes<br />
envolvidos.<br />
Idealmente, uma vez que o sucesso individual de cada membro depende do sucesso do<br />
canal como um todo, é fundamental que todas as empresas do canal trabalhem juntas e<br />
harmonicamente. Os gestores das empresas devem entender e aceitar seus papéis, coorde-<br />
nar seus objetivos e atividades, cooperando para alcançar os objetivos gerais do canal. Ao<br />
cooperarem, elas podem servir e satisfazer às necessidades do mercado-alvo mais efetiva-<br />
mente.<br />
Segundo Kotler e Armstrong (1999), membros individuais do canal raramente adotam<br />
uma visão tão ampla. O quadro mais comum é ter cada empresa preocupada com seus pró-<br />
prios objetivos de curto prazo e com as outras empresas mais próximas do canal. Não atuam<br />
de maneira sistêmica, com a visão do todo, mas de forma reducionista. Neste caso, é um<br />
sistema em que há pouca ou nenhuma integração entre os componentes. É chamado de<br />
sistema individualista. Na visão de Dias (2003), sistema individualista é aquele em que se<br />
verifica uma situação de pouca ou nenhuma integração entre os componentes do sistema<br />
de distribuição. Neste sistema não se leva em consideração o fato de que todos os seus<br />
componentes (fabricantes e/ou atacadistas e/ou varejista) estão tendo lucro ou prejuízo<br />
comercializando o mesmo produto. Quanto mais se investe em cooperação, maiores são as<br />
sinergias geradas no sistema, uma vez que dessa forma cresce o nível de confiança mútua e
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
lealdade entre os parceiros envolvidos no processo de distribuição. As divergências acerca<br />
dos papéis que cada uma deve desempenhar são freqüentes – concordar sobre quem precisa<br />
fazer o quê e a título de que é de fato muito difícil. Este tipo de discordância acerca de metas<br />
e papéis gera conflito no canal.<br />
Vários tipos de conflitos podem ocorrer. Eles surgem por não haver concordância em<br />
relação às metas e objetivos. Geralmente cada membro do canal age de forma isolada. Os<br />
principais conflitos podem ser apresentados da seguinte forma:<br />
• Conflitos Horizontais – este tipo de conflito ocorre entre membros do mesmo nível do<br />
canal. Por exemplo, alguns revendedores de automóveis reclamam à montadora pelo fato<br />
de outros estarem atuando em sua área de vendas, ou por estarem sendo excessivamente<br />
agressivos de preços e em sua propaganda.<br />
• Conflitos Verticais – são ainda mais comuns e dão-se entre membros de diferentes níveis<br />
do mesmo canal. Por exemplo, a General Motors há alguns anos entrou em conflito com<br />
suas concessionárias quando tentou impor políticas de serviço, preços e propaganda. A<br />
Goodyear causou conflitos em sua rede de revendedores quando decidiu vender pneus<br />
por intermédio de varejistas de massa.<br />
Outros conflitos ainda podem ocorrer em relação à política de preços desigual, quan-<br />
do são oferecidos descontos especiais ou promocionais a apenas parte dos componentes do<br />
sistema; desrespeito aos compromissos assumidos, como prazos de entrega, condições de<br />
preços e de negociação, de substituição de produtos com defeito, indenizações, etc.<br />
Nas palavras de Kotler e Armstrong (1999), parte do conflito de canal toma forma de<br />
competição saudável. Este tipo de competição pode ser boa para o canal – sem ela, ele pode<br />
tornar-se passivo e pouco inovador. Algumas vezes, porém, o conflito pode atrapalhar o<br />
canal. Para que o canal funcione bem como um todo, o papel de cada membro deve ser<br />
especificado e o conflito deve ser administrado. Cooperação, compromisso com o papel e<br />
administração de conflito no canal são atingidos por meio de uma forte liderança no canal.<br />
A princípio, ele terá um desempenho melhor se houver uma empresa, agência ou mecanismo<br />
que tenha o poder de atribuir papéis e administrar conflitos.<br />
121
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
122<br />
Nas grandes empresas a estrutura organizacional formal atribui papéis e fornece a lide-<br />
rança necessária, mas em um canal de distribuição constituído de empresas independentes,<br />
liderança e poder não estão formalmente estabelecidos. Tradicionalmente canais de distribui-<br />
ção têm carecido de liderança necessária para atribuir papéis e administrar conflitos.<br />
6.3.2 – SISTEMA VERTICAL INTEGRADO<br />
Além do sistema individualista, apresentado anteriormente, temos o chamado sistema<br />
vertical integrado. De acordo com Dias (2003), este sistema se caracteriza pela forte<br />
interligação administrativa e mercadológica entre os componentes do canal. Pode ocorrer<br />
quando um dos componentes do sistema – o fabricante, o atacadista ou o varejista – usa seu<br />
poder para liderar o processo de organização do sistema de maneira integrada.<br />
Em anos mais recentes, entretanto, novos tipos de organização de canal têm surgido,<br />
passando a oferecer uma liderança mais forte e um desempenho aprimorado. Podemos nos<br />
referir ao sistema de franquia. Este modelo vem se revelando o mais moderno das últimas<br />
décadas. Neste sistema franqueador e franqueado, por intermédio de um contrato, definem<br />
como operar. Neste modelo as sinergias são exploradas, desde a matéria-prima, passando<br />
pelo processo de produção, pelas vendas, até chegar ao pós-venda. A principal característi-<br />
ca é a forte integração entre os componentes do sistema.<br />
Seção 6.4<br />
Decisões de Projeto do Canal<br />
Examinaremos diversas decisões de canal que os fabricantes têm enfrentado. Nesse<br />
sentido, ao projetar canais de marketing, os fabricantes esforçam-se para decidir entre o que<br />
é ideal e o que é prático. Uma empresa nova geralmente começa vendendo para uma área<br />
limitada. Por conta de restrições de capital a empresa nova comumente usa apenas os pou-<br />
cos intermediários existentes em cada mercado – alguns agentes de vendas dos fabricantes,
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
uns poucos atacadistas, alguns varejistas existentes, umas poucas companhias de transpor-<br />
te e alguns armazéns. Para Kotler e Armstrong (1999), decidir os melhores canais pode não<br />
ser um problema: o problema pode ser simplesmente a tarefa de convencer um ou alguns<br />
bons intermediários a lidar com a linha da empresa.<br />
Se a nova empresa for bem-sucedida, ela pode abrir filiais em novos mercados. Outra<br />
vez o fabricante tenderá a trabalhar por meio dos intermediários existentes, embora esta<br />
estratégia possa significar o emprego de canais híbridos de marketing. Em mercados meno-<br />
res a empresa pode vender diretamente para varejistas; em mercados maiores, ela pode ven-<br />
der por intermédio de distribuidores. Em uma parte do país ela pode conceder franquias<br />
exclusivas porque esta é a forma como os comerciantes normalmente trabalham; em outra,<br />
pode muito bem vender em todos os pontos-de-venda dispostos a trabalhar com a sua mer-<br />
cadoria. Em um dado país a empresa pode usar agentes internacionais de vendas; em ou-<br />
tros, ela pode formar parcerias com uma empresa local.<br />
Assim, sistemas de canais freqüentemente envolvem o aproveitamento de oportunida-<br />
des e condições de mercado, no entanto, para maximizar a eficácia, a análise do canal e a<br />
tomada de decisão devem ter um propósito mais claro e bem-definido. Desta forma, projetar<br />
um sistema de canal exige que se analisem as necessidades de serviço do consumidor, esta-<br />
beleçam-se os objetivos e as restrições do canal, identifiquem-se as principais alternativas<br />
de canal e que se proceda à avaliação dessas alternativas.<br />
6.4.1 – OBJETIVOS DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO<br />
Os objetivos do canal devem ser estabelecidos em termos do nível de serviço desejado<br />
pelos consumidores-alvo. Geralmente uma empresa pode identificar diversos segmentos que<br />
desejam níveis diferentes de serviço no canal. A organização deve decidir sobre a que seg-<br />
mentos servir e sobre os melhores canais a serem usados, considerando cada situação espe-<br />
cífica, ou seja, avaliando caso a caso. Em cada segmento a empresa desejará minimizar o<br />
custo total do canal para ir ao encontro das demandas de serviço do cliente. Segundo Kotler<br />
e Armstrong (1999), os objetivos de canal da empresa também são influenciados por vários<br />
fatores, principalmente pela natureza dos seus produtos, por suas políticas, pelos intermediá-<br />
rios de marketing, pelos concorrentes e pelo ambiente. Da mesma forma as características<br />
do produto afetam a definição do canal.<br />
123
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
124<br />
As características da empresa também desempenham um papel importante. Por exem-<br />
plo, o tamanho da empresa e a sua situação financeira determinam quais funções de<br />
marketing ela pode desempenhar por si própria e quais ela deve repassar para intermediários.<br />
E uma estratégia de marketing baseada em rápida entrega ao cliente afeta as funções que a<br />
empresa deseja que seus intermediários desempenhem, o número de pontos-de-venda e a<br />
escolha das modalidades de transporte.<br />
Kotler e Armstrong (1999) observam que as características dos intermediários também<br />
influenciam o projeto do canal. A empresa deve encontrar intermediários que estejam dis-<br />
postos e que tenham condições de desempenhar as tarefas necessárias. Em geral, intermediários<br />
são diferentes em suas habilidades para lidar com promoção, contato com o cliente,<br />
armazenamento e crédito.<br />
Quando uma empresa está projetando os seus canais ela também deve considerar os<br />
da concorrência. Em alguns casos, uma empresa pode desejar competir nos mesmos pontos-<br />
de-venda em que seus concorrentes vendem os respectivos produtos. Nesse tipo de situação<br />
empresas do ramo de alimentação querem que suas marcas sejam expostas lado a lado com<br />
as marcas concorrentes.<br />
Por último, os fatores ambientais como condições econômicas e restrições legais afe-<br />
tam as decisões de projeto do canal. Por exemplo, em uma economia em recessão, os produ-<br />
tores desejam distribuir as suas mercadorias da forma mais econômica, usando canais mais<br />
curtos e descartando serviços supérfluos que fazem aumentar o preço final das mercadorias.<br />
Algumas leis dos Estados Unidos proíbem estruturas de canais que “possam tender a dimi-<br />
nuir substancialmente a concorrência ou a criar um monopólio”.<br />
6.4.2 – ALTERNATIVAS DE CANAL<br />
Atualmente as empresas podem usufruir de diversas alternativas de canal. As princi-<br />
pais estão relacionadas a tipos de intermediários, número de intermediários e responsabili-<br />
dades de cada membro do canal.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Segundo Kotler e Armstrong (1999), para levar adiante o seu trabalho no canal, uma<br />
empresa deve identificar os tipos de intermediários que estão disponíveis. Por exemplo,<br />
vamos supor que um fabricante de equipamentos de teste tenha desenvolvido um dispositivo<br />
de áudio que detecte conexões mecânicas fracas em máquinas com partes móveis. Executi-<br />
vos da empresa acreditam que este produto terá mercado em todas as indústrias em que se<br />
façam ou usem motores elétricos, a combustão ou a vapor. Este mercado inclui setores como<br />
os de aviação, automobilístico, ferroviário, de embalagem de alimentos, de construção civil<br />
e de petróleo. A força de vendas atual da empresa é pequena, e o problema é como atingir<br />
estas indústrias diferentes da melhor forma. A partir desta situação as seguintes alternativas<br />
de canal poderiam emergir da discussão entre os gerentes:<br />
• Força de vendas da empresa – expandir a força de venda direta da empresa. Designar<br />
vendedores para cobrir determinados territórios e fazer com que eles contatem todos os<br />
clientes potenciais da área, ou desenvolver forças de vendas da empresa separadas para<br />
atender a setores determinados.<br />
• Agência do fabricante – contratar agentes do fabricante – empresas independentes cujas<br />
forças de vendas lidam com produtos correlatos fabricados por muitas empresas diferen-<br />
tes – em diversas regiões ou indústrias para vender o novo equipamento de teste.<br />
• Distribuidores industriais – buscar distribuidores nas diferentes regiões ou indústrias que<br />
comprarão e manterão em estoque a nova linha. Dar-lhes distribuição exclusiva, boas<br />
margens, treinamento a respeito do produto e suporte promocional.<br />
Kotler e Armstrong (1999) afirmam que algumas vezes uma empresa deve desenvolver<br />
um canal diferente do seu preferido por conta da dificuldade ou do custo de usar o canal de<br />
sua preferência. Ainda assim, a decisão pode ter resultados bastante positivos.<br />
Uma decisão importante que as empresas precisam determinar é em relação ao núme-<br />
ro de membros de canal a serem usados em cada nível. Há três estratégias disponíveis:<br />
distribuição intensiva, distribuição exclusiva e distribuição seletiva.<br />
Os fabricantes de produtos de conveniência (produtos de consumo que o consumidor<br />
compra com freqüência e rapidez e com um mínimo de esforço) e matérias-primas comuns<br />
tipicamente procuram por distribuição intensiva – uma estratégia pela qual eles estocam os<br />
125
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
seus produtos em tantos pontos-de-venda quanto possível. Estas mercadorias devem estar<br />
disponíveis onde e quando os consumidores as desejarem. Por exemplo, pasta de dentes,<br />
doces e outros itens similares são vendidos em milhões de pontos-de-venda para oferecer o<br />
máximo de exposição de marca e conveniência para os consumidores.<br />
126<br />
Kotler e Armstrong (1999) argumentam que alguns produtores limitam intencional-<br />
mente o número de intermediários que trabalham com seus produtos. A modalidade extre-<br />
ma dessa prática é a distribuição exclusiva, na qual o produtor concede o direito exclusivo<br />
de distribuir seus produtos apenas a um número limitado de revendedores, que o fazem em<br />
seus territórios. Distribuição exclusiva é frequentemente encontrada na distribuição de au-<br />
tomóveis novos e vestuário feminino sofisticado.<br />
Entre a distribuição intensiva e a exclusiva temos a distribuição seletiva – o uso de<br />
mais de um intermediário, mas não todos, que estejam dispostos a trabalhar com os produ-<br />
tos da empresa. A maior parte dos aparelhos de televisão, móveis e pequenos eletrodomésti-<br />
cos é distribuída desta forma. Por exemplo, a General Electric vende seus principais eletro-<br />
domésticos por intermédio de redes de revendedores e grandes varejistas selecionados. Ao<br />
adotar distribuição seletiva a empresa não precisa espalhar seus esforços sobre muitos pon-<br />
tos-de-venda, incluindo muitos marginais. Ela pode desenvolver bons relacionamentos de<br />
trabalho com membros selecionados do canal, esperando um esforço de venda acima da<br />
média. A distribuição seletiva dá aos produtores uma boa cobertura de mercado com mais<br />
controle e menos custos que a distribuição intensiva.<br />
Ressaltamos que o fabricante e os intermediários devem concordar sobre políticas de<br />
preço, termos de responsabilidade de cada membro do canal, condições de venda, direitos<br />
territoriais e serviços específicos que devem ser prestados por cada uma das partes. O produ-<br />
tor deve estabelecer um preço de lista e um conjunto justo de descontos para os intermediários.<br />
Ele deve definir o território de cada membro do canal, tomando cuidado com a localização<br />
de novos revendedores. Serviços mútuos e obrigações precisam ser explicitados cuidadosa-<br />
mente, em especial nos canais de distribuição exclusivos e de franquia. Por exemplo, o<br />
McDonald’s oferece suporte promocional a seus franqueados, além de um sistema de manu-<br />
tenção de registros, treinamento e assistência para administração em geral. Em troca, os
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
franqueados devem atender aos padrões da empresa no que diz respeito a instalações físi-<br />
cas, cooperar com os novos programas operacionais, fornecer as informações solicitadas e<br />
comprar ingredientes e produtos alimentícios especificados.<br />
6.4.3 – LOGÍSTICA<br />
O desenvolvimento econômico, num cenário de ampla globalização e liberalismo, gera<br />
novos problemas e novas demandas às empresas. Neste novo contexto, a empresa e o ad-<br />
ministrador têm várias obrigações quanto à busca de novas alternativas para evoluírem<br />
juntos neste cenário de extrema competitividade. Para se manter e se desenvolver neste<br />
ambiente competitivo, tem se atribuído maior atenção a novos elementos, como à questão<br />
da logística.<br />
Como afirmam Fleury e Fleury (2001), a logística por muito tempo foi vista como um<br />
conjunto de atividades operacionais, administrada de forma fragmentada por gerentes com<br />
baixo nível hierárquico. Este conceito, porém, já está mudando. Os membros de diretorias<br />
estão concentrando maior atenção nesta questão, por perceberem que esta área é um dife-<br />
rencial competitivo dentro da organização. A logística constitui um serviço no qual os re-<br />
cursos são orientados para a consecução de determinada organização do fluxo de produtos<br />
entre clientes e fornecedores. De acordo com Dias (1993), para acompanhar todo esse de-<br />
senvolvimento é necessário instituir melhorias, dando maior importância ao sistema logístico,<br />
que engloba o suprimento de materiais e componentes, a movimentação e o controle de<br />
produtos, o apoio ao esforço de vendas dos produtos finais, até a oferta do produto acabado<br />
para o consumidor.<br />
Diante dessa realidade, os administradores estão reconhecendo que necessitam coor-<br />
denar suprimentos, produção, embalagem, transporte, comercialização e finanças em uma<br />
atividade de controle global, capaz de apoiar firmemente cada fase do sistema com o máxi-<br />
mo de eficiência e o mínimo de capital investido (Dias, 1993). Sendo assim, a logística exer-<br />
ce a função de responder por toda a movimentação de materiais, tanto no ambiente interno<br />
quanto externo da empresa, iniciando com a chegada da matéria-prima até finalizar com a<br />
entrega do produto ao cliente.<br />
127
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
128<br />
Como é possível perceber nesta Unidade, não basta ter um bom produto e conseguir<br />
uma política de preços adequados ao consumidor-alvo. Se pecarmos na distribuição desse<br />
produto, podemos pôr a perder todo o esforço realizado anteriormente.
EaD<br />
Unidade Unidade 7<br />
7<br />
DECISÕES DE PROMOÇÃO<br />
OBJETIVOS DESTA UNIDADE<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Conhecer as principais ferramentas do composto promocional e as decisões gerenciais<br />
relacionadas a elas.<br />
• Entender o processo de planejamento de comunicação, os objetivos e os benefícios da<br />
aplicação de recursos na promoção.<br />
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE<br />
Seção 7.1 – Propaganda<br />
Seção 7.2 – Promoção de Vendas<br />
Seção 7.3 – Publicidade<br />
Seção 7.4 – Venda Pessoal<br />
O composto ou mix de promoção é uma das áreas do composto de marketing e abran-<br />
ge o conjunto de ações integradas de comunicação e promoção. As empresas não devem<br />
limitar-se somente a elaborar bons produtos, mas também informar os compradores sobre os<br />
benefícios deles e posicioná-los em sua mente. De acordo com Dias (2003), esta área tem<br />
como objetivos:<br />
1) fixar o produto na mente do consumidor;<br />
2) criar uma mensagem única, consistente, compreensível sobre o produto;<br />
3) construir uma imagem da marca na mente do consumidor e oferecer informações e incen-<br />
tivos para que este adquira o produto ou serviço da empresa.<br />
129
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
130<br />
Para Etzel, Walker e Stanton (1997), a promoção, sob qualquer forma, tem como obje-<br />
tivo exercer influência. Mais especificamente, a promoção é o elemento no mix de marketing<br />
de uma empresa que serve para informar, persuadir e lembrar ao mercado que uma organi-<br />
zação vende um produto, tendo em vista influenciar os sentimentos, crenças ou comporta-<br />
mento do público.<br />
As decisões de promoção concentram-se no que deve ser comunicado, para quem, por<br />
meio de que métodos e mídia e a que custo. A promoção é necessária para informar, persu-<br />
adir e lembrar os consumidores que um produto existe e que eles podem se beneficiar com a<br />
compra desse produto (Stevens et al, 2000). Sendo assim, para que um mercado exista e seja<br />
possível uma relação de troca, é necessário que os compradores e vendedores estejam juntos<br />
para estabelecer informações.<br />
Na concepção de Etzel, Walker e Stanton (1997), existem várias formas promocionais,<br />
cada uma delas apresentando características distintas que determinam em que situação<br />
serão mais efetivas. Algumas delas são: 1) Propaganda, 2) Promoção de Vendas, 3) Publici-<br />
dade e 4) Venda Pessoal. Essas formas promocionais são apresentadas nesta unidade.<br />
Para que as decisões sobre promoção tenham sucesso, no entanto, é necessário utili-<br />
zar com muita habilidade as ferramentas de comunicação, pois elas possuem características<br />
distintas que determinam em que situação serão mais efetivas.<br />
Seção 7.1<br />
Propaganda<br />
Inicialmente é importante entendermos o conceito de pro-<br />
paganda, que é apresentado por meio de diversos autores que<br />
definem o termo de diversas formas.<br />
1 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
1
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Para Kotler e Armstrong (1998) a propaganda pode ser definida como toda e qualquer<br />
forma paga de apresentação não pessoal de idéias, produtos ou serviços mediante uma iden-<br />
tificação do patrocinador.<br />
Já para Dias (2003), a propaganda é a comunicação impessoal de uma mensagem<br />
dirigida ao púbico-alvo do produto, paga por um patrocinador identificado, veiculada em<br />
meios de comunicação de massa, como a televisão, que visa a criar uma imagem e estimular<br />
a aquisição de um produto.<br />
Segundo Rocha e Christensen (1999), a propaganda pode ser definida como o conjun-<br />
to de atividades pelas quais determinadas mensagens são transmitidas a um público-alvo,<br />
usando meios de comunicação de massa pagos pelo anunciante, com o propósito explícito<br />
de informar, motivar e persuadir os componentes do público-alvo a adotar produtos, servi-<br />
ços ou idéias, sob o patrocínio de uma organização.<br />
Backer (2005) define propaganda como uma promoção via anúncio em um meio de<br />
propaganda escolhido que garante a exposição a um público geral ou a um público-alvo<br />
específico, em troca de uma taxa de veiculação cobrada pelo dono da mídia, mais o custo da<br />
produção do anúncio.<br />
O primeiro passo ao desenvolver um programa é estabelecer os objetivos da propagan-<br />
da, que devem ser baseados em decisões anteriores sobre o mercado-alvo e posicionamento<br />
de marketing.<br />
De acordo com Kotler (1998), o objetivo da propaganda é uma tarefa específica de<br />
comunicação a ser realizada para um público-alvo específico durante um determinado perí-<br />
odo. Os objetivos de propaganda podem ser classificados por propósitos básicos: informar,<br />
persuadir ou lembrar.<br />
131
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
132<br />
Quadro 1: Objetivos de Propaganda<br />
Fonte: Kotler, 1998<br />
Outra decisão importante está relacionada com a definição do plano de propaganda.<br />
Segundo Dias (2003), a execução desse plano é responsabilidade da agência de propagan-<br />
da e inclui a criação e a produção das peças de comunicação, a recomendação do modo de<br />
uso dos canais e o controle da execução e dos resultados. Assim, o trabalho começa com o<br />
briefing, que é um documento redigido pelo gerente de produto, com o resumo do plano de<br />
propaganda que deve ser aprovado pela direção. O conteúdo do plano deve considerar os<br />
seguintes tópicos:<br />
• situação de mercado e da marca;<br />
• objetivos da propaganda;<br />
• público-alvo da propaganda;<br />
• estratégia de conteúdo;<br />
• estratégia de mídia;<br />
• orçamento de propaganda;<br />
• meios de avaliação dos resultados.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Após a definição dos objetivos da propaganda e da elaboração do briefing, chega a<br />
hora de saber qual é a verba disponível para realizá-la, assunto da subseção a seguir.<br />
7.1.1 – ORÇAMENTO DE PROPAGANDA<br />
Alguns fatores devem ser considerados ao definir o orçamento. Segundo Kotler e<br />
Armstrong (2003), o orçamento de propaganda de uma marca depende de seu estágio no ciclo<br />
de vida do produto. Por exemplo, novos produtos necessitam de grandes orçamentos. Isso é<br />
necessário para criar conscientização e conseguir que o cliente experimente o produto. Nesta<br />
fase é necessário construir conscientização de produtos entre adotantes e distribuidores. Já as<br />
marcas maduras requerem orçamentos mais baixos, proporcionais às vendas.<br />
A participação de mercado dos produtos da empresa também afeta o volume de propa-<br />
ganda necessário. Geralmente as marcas que detêm grande participação de mercado preci-<br />
sam mais recursos financeiros, que podem ser calculados como porcentagem sobre as ven-<br />
das. Outro fator está relacionado aos benefícios e atributos de diferenciação, pois quando o<br />
produto é muito diferente daqueles dos concorrentes, a propaganda pode ser usada para<br />
destacar essa diferença para os consumidores.<br />
Independentemente do método usado, estabelecer o orçamento não é uma tarefa fácil.<br />
São muitos fatores que precisam ser considerados. Alguns controláveis e outros incontroláveis.<br />
O ideal é encontrar um modelo que possa determinar a relação entre o gasto com promoções<br />
e as vendas da marca, com o objetivo de auxiliar na determinação do investimento ótimo<br />
para as várias mídias.<br />
7.1.2 – ESTRATÉGIA DE MENSAGEM<br />
Uma vez estabelecido o orçamento de propaganda, é necessário definir a mensagem.<br />
Esta é uma tarefa que precisa ser bem planejada, pois em virtude da intensa segmentação<br />
de mercado, as estratégias de marketing bem focadas têm valorizado a função do planeja-<br />
mento de mídia. O planejamento deve definir a mensagem que será produzida e a seleção da<br />
mídia. Desta forma, é necessário que os planejadores de mídia trabalhem próximo com o<br />
pessoal da criação da mensagem.<br />
133
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
134<br />
O objetivo da estratégia de mensagem é a de que a mesma seja capaz de despertar<br />
atenção, interesse, desejo e ação do público-alvo. O propósito da mensagem é fazer com<br />
que os consumidores pensem ou reajam ao produto ou à empresa de determinada maneira.<br />
Kotler e Armstrong (2003), observam que as pessoas somente reagirão se acreditarem que<br />
serão beneficiadas com isso. Dessa forma, o desenvolvimento de uma estratégia efetiva de<br />
mensagem deve apresentar os benefícios ao consumidor que poderão ser empregados como<br />
apelos de propaganda. Por exemplo, o benefício mais significativo de um relógio de pulso é<br />
que ele mostra a hora exata, porém poucos anúncios de relógios alardeiam esse benefício<br />
em particular. Pelo contrário, os fabricantes de relógios podem escolher qualquer um dentre<br />
os benefícios distintivos que oferecem como tema para seu anúncio.<br />
Segundo Dias (2003), a estratégia de mensagem deve resultar numa proposição de<br />
valor que contém a definição do público-alvo, dos benefícios a serem oferecidos, a justifica-<br />
tiva para o benefício e o tom da mensagem, como humor, descontração, seriedade, entre<br />
outros. Quando da criação dos anúncios os profissionais de marketing envolvidos devem ter<br />
em mente as seguintes perguntas:<br />
• Quem? Quem é o público-alvo da mensagem?<br />
• O quê? O que o público deve saber e sentir sobre o produto?<br />
• Por quê? Por que o público deve saber e sentir dessa maneira?<br />
• Como? Qual a forma mais eficaz de comunicação com o público-alvo?<br />
Exemplos de conceitos criativos que sintetizam o conceito da campanha:<br />
• Omo lava mais branco.<br />
• Volkswagen – Você conhece. Você confia.<br />
• Bombril – Mil e uma utilidades.<br />
• Nescau – Energia que dá gosto.<br />
• Fiat – Movidos pela paixão.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
É possível ter uma execução criativa por meio da demonstração do produto. Trata-se<br />
de uma demonstração que explica como e por que um determinado produto funciona, por<br />
meio de testes do tipo “antes-e-depois” do uso. Por exemplo, um sabão em pó apresenta<br />
roupas muito sujas que, depois de lavadas, ficam limpas e sem manchas.<br />
Pode-se também realizar uma execução criativa por meio de um apresentador ou uma<br />
pessoa conhecida (artista, esportista, médico), que apresenta o produto, suas qualidades e<br />
seu funcionamento.<br />
De acordo com Churchill e Peter (2005), as mensagens da propaganda contêm vários<br />
tipos de apelos. Os principais são os racionais, os emocionais e os morais<br />
• Apelo Racional: focaliza os benefícios mensuráveis de se escolher o produto ou a marca.<br />
Por exemplo, a rede Habib’s focaliza o valor externo – lanches saborosos e fartos a preços<br />
baixos – que os clientes obtêm comendo em seus restaurantes.<br />
• Apelos Emocionais: tentam criar bons sentimentos sobre produtos ou levar os clientes a<br />
experimentar outras emoções. Por exemplo, a Nestlé investiu numa campanha milioná-<br />
ria que tinha como astro Roberto Carlos cantando seu sucesso “Como é grande o meu<br />
amor por você”. No anúncio não havia nem uma palavra sobre a qualidade dos produtos,<br />
mas destacava a relação entre amor e as pessoas que preparavam e consumiam pratos<br />
com ingredientes da Nestlé.<br />
• Apelo moral: tenta convencer a audiência de que usar ou aceitar uma idéia é a coisa certa<br />
ou moralmente adequada a fazer. Por exemplo, campanhas de proteção ao meio ambiente.<br />
Após trabalhar a estratégia de mensagem, é importante a definição da estratégia de<br />
mídia, pois esta pode provocar um intenso impacto na campanha de propaganda.<br />
7.1.3 – ESTRATÉGIA DE MÍDIA<br />
A estratégia de mídia está relacionada com a decisão do orçamento a ser aplicado e da<br />
escolha entre os diferentes veículos de propaganda a serem utilizados na campanha.<br />
135
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
136<br />
Timing da mídia<br />
Decisão de como programar a<br />
campanha publicitária no<br />
decurso de um ano. Se o pico<br />
de vendas de um produto é<br />
em dezembro e elas caem em<br />
março, neste caso a empresa<br />
pode variar a programação de<br />
sua campanha conforme a<br />
estação do ano, pode não<br />
seguir o padrão sazonal ou<br />
manter a mesma freqüência<br />
durante o ano inteiro.<br />
Para Kotler e Armstrong (2003), as fases mais importantes<br />
da seleção da mídia são: 1) as decisões de alcance, freqüência e<br />
impacto; 2) a seleção entre os principais tipos de mídia; 3) a sele-<br />
ção dos veículos de mídia específicos, e 4) a decisão do timing da<br />
mídia.<br />
Considerando o primeiro item (alcance, freqüência e impac-<br />
to), o alcance é uma medida da porcentagem de consumidores<br />
pertencentes ao mercado-alvo que estarão expostos à campanha<br />
durante certo período de tempo. A freqüência é a medida do nú-<br />
mero de vezes que o consumidor-alvo médio é exposto à mensa-<br />
gem. O anunciante também tem de decidir que impacto de mídia<br />
deseja, ou seja, o valor qualitativo da exposição a uma mensa-<br />
gem produzido por determinado veículo. Por exemplo, os produ-<br />
tos que precisam de demonstração podem causar mais impacto<br />
se utilizarem a mensagem veiculada via televisão do que mensa-<br />
gens veiculadas no rádio.<br />
Outro item está relacionado com a seleção entre os prin-<br />
cipais tipos de mídia. Os profissionais de marketing precisam<br />
conhecer o alcance, a freqüência e o impacto de cada um dos<br />
principais tipos de mídia. No Quadro 2 são apresentados os<br />
principais tipos de mídias. Cada um possui vantagens e des-<br />
vantagens.<br />
Diferentes tipos de mensagens, portanto, podem exigir<br />
mídias diferentes. Uma mensagem anunciando uma liquidação<br />
no dia seguinte precisará ser veiculada pelo rádio ou pelos jor-<br />
nais; já uma mensagem que contenha muitas informações técni-<br />
cas requer revistas, malas diretas. Ao observar o custo, verifica-se<br />
que a televisão é mais cara do que rádio e jornais, mas por outro<br />
lado alcança um número maior de consumidores.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
Dessa forma, o planejador de mídia leva em consideração tanto o custo total do uso de<br />
determinada mídia quanto o custo por mil exposições – custo para alcançar mil pessoas<br />
usando esse veículo. Assim, o impacto e o custo da mídia devem ser reexaminados periodi-<br />
camente.<br />
Segundo Kotler e Armstrong (2003), a seleção de veículos de mídia específica é ou-<br />
tra decisão que o planejador precisa tomar. Ao selecionar os veículos na elaboração do<br />
plano de mídia, o planejador tem de ponderar as previsões do custo da mídia contra os<br />
diversos fatores de seu impacto no resultado da comunicação. É preciso ponderar os custo<br />
contra a qualidade do público do veículo.<br />
O anunciante também deve decidir sobre o timing da mídia. Deve decidir como pro-<br />
gramar a campanha publicitária no decurso de um ano. Se o pico de vendas de um produto<br />
é em dezembro e elas caem em março, neste caso a empresa pode variar a programação de<br />
sua campanha conforme a estação do ano, pode não seguir o padrão sazonal ou manter a<br />
mesma freqüência durante o ano inteiro.<br />
Jornal<br />
Rádio<br />
Outdoor<br />
MÍDIAS PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS<br />
Televisão<br />
– É flexível na aceitação;<br />
– Cobre intensamente os mercados<br />
locais;<br />
– Possui uma larga aceitação e uso;<br />
– Tem boa credibilidade;<br />
– Baixo custo de aquisição.<br />
– O seu uso é massificado, há muitos<br />
aparelhos de rádio no mercado,<br />
facilitando a audiência;<br />
– O custo é menor e é mais fácil de<br />
produzir;<br />
– Atinge melhor a população<br />
brasileira;<br />
– Pode-se selecionar a audiência;<br />
– Atinge os ouvintes enquanto fazem<br />
outras coisas.<br />
– É relativamente barato;<br />
– Não exige em termos de esforço e<br />
tempo das audiências;<br />
Pode-se usar cores chamativas.<br />
– Apela para os sentimentos;<br />
– Cobertura em massa;<br />
– Combina som, movimento e vídeo;<br />
– Causa maior impacto.<br />
– Possui uma vida curta;<br />
– A sua qualidade de impressão é,<br />
geralmente inferior;<br />
– A leitura, geralmente é feita muito<br />
rapidamente;<br />
– Há muitos anunciantes.<br />
– Grande concorrente é a televisão;<br />
– Recebe menos atenção do ouvinte;<br />
– Vida curta;<br />
– Apresenta-se somente via áudio.<br />
– Invade a natureza;<br />
– Pode distrair os motoristas, causando<br />
acidentes;<br />
– Não pode selecionar audiência.<br />
– Audiência não-seletiva;<br />
– Vida curta;<br />
– Mídia cara;<br />
– É rápida sua passagem no vídeo.<br />
137
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
138<br />
Revista<br />
Mala direta:<br />
Telemarketing<br />
Internet<br />
Quadro 2: Pontos Positivos e Negativos das Mídias<br />
Fonte: Las Casas (1994)<br />
7.1.4 – AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA PROPAGANDA<br />
Os resultados alcançados por uma campanha de propaganda devem ser avaliados para<br />
que se possa medir sua eficácia. O programa, portanto, deve conter a avaliação dos efeitos<br />
de comunicação e dos resultados de vendas da propaganda veiculada.<br />
Segundo Dias (2003), pode-se adotar os seguintes métodos para avaliar os resultados<br />
de uma campanha de propaganda. Geralmente as avaliações devem ocorrer antes e depois<br />
da campanha.<br />
– Grande seletividade demográfica e<br />
geográfica;<br />
– Possibilidade de usar boa qualidade<br />
de reprodução;<br />
– Audiência indireta;<br />
– Vida mais longa (revistas<br />
quinzenais, mensais...)<br />
– Fidelidade à revista facilita<br />
receptividade dos anúncios.<br />
– Seletividade;<br />
– Flexibilidade;<br />
– É personalizada.<br />
– Contato pessoal (pois se trata de<br />
um processo direto com o<br />
consumidor);<br />
– Ampliação do número de contatos;<br />
– Contatos diretos com o público-alvo<br />
de forma rápida e eficiente.<br />
As mensagens pode ser<br />
personalizadas. Nenhum custo<br />
adicional para alcançar o público<br />
mundial. A mensagem pode incluir<br />
palavras, figura, sons e vídeos.<br />
– Período maior para veiculação do<br />
anúncio;<br />
– Comunicação com os clientes<br />
somente eventualmente.<br />
– Custo elevado por unidade de<br />
circulação;<br />
– Sofre baixo índice de interesse do<br />
leitor.<br />
– Dificuldade de demonstração do<br />
produto;<br />
– Concentração na voz (como forma de<br />
comunicação);<br />
– Interferência no telefone.<br />
Nem todos os usuários falam a língua<br />
utilizada no anúncio. A qualidade das<br />
imagens varia. A audiência limita-se a<br />
usuários da Internet interessados pela<br />
campanha ou produto.<br />
• Pré-teste de propaganda – constitui-se na realização de pesquisa das reações de um pú-<br />
blico a um anúncio-teste. Avalia a capacidade de comunicação e persuasão de um anún-<br />
cio antes de iniciar a campanha. Há vários tipos de pré-teste. Teste de júri: os consumido-<br />
res examinam um anúncio e atribuem notas de acordo com sua atividade. Teste de labo-<br />
ratório: são avaliadas as reações físicas dos consumidores aos anúncios.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Pós-teste de propaganda – após a veiculação do anúncio na mídia, avaliam-se o grau de<br />
lembrança da marca, a recordação da propaganda, a imagem de marca e a atitude do<br />
consumidor. Para isso, pode-se utilizar o teste de recall espontâneo, em que os partici-<br />
pantes citam quais anúncios lembram de ter visto recentemente.<br />
Outro modo de medir o efeito da propaganda nos resultados de venda é por intermédio<br />
da comparação das vendas anteriores com os gastos em propaganda anteriores.<br />
Seção 7.2<br />
Promoção de Vendas<br />
A promoção de vendas é outro elemento do mix promoção. Nas palavras de Dias<br />
(2003), a promoção de vendas é a oferta de incentivos imediatos, de curto prazo, como<br />
brindes e descontos, por um patrocinador identificado, para estimular a experimentação,<br />
aquisição ou repetição de compra do produto. É uma ferramenta tática de marketing,<br />
devendo ser adotada criteriosamente e por tempo limitado. Para Churchill e Peter (2005), a<br />
promoção de vendas é a pressão de marketing exercida na mídia e fora dela por um perío-<br />
do determinado e limitado visando ao consumidor, varejista ou atacadista, para estimular<br />
experiências com um produto, aumentar a demanda dos consumidores ou melhorar a dis-<br />
ponibilidade do produto.<br />
A promoção de vendas é, na sua essência, o fato latente, enquanto a venda é o fato<br />
consumado. Vendas têm a incumbência de “fechar” negócios enquanto que a promoção<br />
tem a incumbência de “abrir” oportunidades de fechamentos de vendas. A promoção de<br />
vendas integra-se à comunicação multidisciplinar (promoções de vendas, merchandising,<br />
apoio de vendas, treinamentos, telemarketing, vendas dirigidas, propaganda, exibitécnica,<br />
entre outros) como atividade coordenadora e é indubitavelmente a que mais se inter-relaci-<br />
ona, individual ou conjuntamente, com todas essas atividades multidisciplinares. Ao exer-<br />
cer essa função, a promoção de vendas extrapola seus limites, passando a ser reconhecida<br />
139
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
140<br />
Exibitécnica<br />
Envolve as técnicas de<br />
exposição, disposição e<br />
exibição de produtos no<br />
ambiente de ponto de venda.<br />
como atividade de marketing promocional, tamanha a importân-<br />
cia que têm dentro desse contexto mercadológico. O Quadro 3<br />
apresenta as ferramentas de promoção de vendas que são usadas<br />
pela maioria das organizações, incluindo consumidores finais,<br />
intermediários e a força de vendas da empresa.<br />
VISANDO A CONSUMIDORES<br />
FINAIS<br />
– Concursos<br />
– Cupons<br />
– Gôndolas<br />
– Amostra grátis<br />
– Feiras<br />
– Materiais de pacote de venda<br />
– Banners e bandeirolas<br />
– Selos<br />
– Eventos patrocinados<br />
Quadro 3: Atividades de Promoção de Vendas<br />
Fonte: McCarthy; Perreault (1997)<br />
A promoção de vendas preen-<br />
che uma necessidade de estímulos<br />
em curto prazo, vendas fora da tem-<br />
porada e a intensificação não-con-<br />
tínua dos outros componentes do<br />
composto de promoção (principalmente a propaganda e a venda<br />
pessoal).<br />
VISANDO A<br />
INTERMEDIÁRIOS<br />
– Descontos<br />
– Promoções conjuntas<br />
– Concursos de vendas<br />
– Calendários<br />
– Presentes<br />
– Feiras<br />
– Convenções<br />
– Catálogos<br />
– Apoio de merchandising<br />
Suas ferramentas incluem as amostras, os cupons, exposi-<br />
ção em pontos de venda, demonstrações, promoções comerciais,<br />
convenções em feiras, jogos, entre outros.<br />
VISANDO À FORÇA DE<br />
VENDAS DA EMPRESA<br />
– Concursos<br />
– Bônus<br />
– Convenções<br />
– Ações<br />
– Displays<br />
– Apoio de venda<br />
– Materiais de treinamento<br />
Os objetivos da promoção de vendas são bastante variados.<br />
As empresas podem usar promoções dirigidas ao consumidor, aos<br />
varejistas, aos vendedores, ao comércio e à força de venda pessoal<br />
da empresa. Para Kotler e Armstrong (2003), as promoções de<br />
2 Imagem disponível em: . Acesso em: 5 jan. 2009.<br />
2
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
venda devem servir para construir relacionamentos duradouros com os consumidores. Ge-<br />
ralmente os profissionais de marketing evitam promoções ligeiras e exclusivamente de pre-<br />
ço, em favor de promoções planejadas para construir patrimônio de marca.<br />
Várias ferramentas são empregadas para atingir os objetivos da promoção de vendas.<br />
As características dos principais tipos estão descritos no Quadro 4.<br />
Quadro 4: Características dos Principais Tipos de Promoção de Vendas<br />
Fonte: Adaptado de Las Casas (1994).<br />
141
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
Sção 7.3<br />
Publicidade<br />
142<br />
De acordo com Kotler (1996), publicidade é um estímulo para a procura de um produ-<br />
to, serviço ou negócio, pela divulgação de notícias comercialmente significativas sobre a<br />
mesma, mídia impressa ou o alcance de apresentação favorável desse produto no rádio,<br />
televisão ou no palco e que não seja pago pelo patrocinador. Na idéia de Churchill e Peter<br />
(2005), a publicidade é a comunicação não paga de informações sobre a organização ou<br />
produto, veiculada geralmente por alguma forma de mídia.<br />
Para Cobra (1992), publicidade são estímulos não pessoais para criar a demanda de<br />
um produto ou unidade de negócios pelos meios de comunicação como rádio, televisão e<br />
outros veículos, teoricamente com materiais não pagos pelo patrocinador. Segundo Dias<br />
(2003), a publicidade é a divulgação de informações sobre as atividades da empresa e seus<br />
produtos por intermédio da imprensa, para o público-alvo, sem custo adicional. A assessoria<br />
de imprensa deve estabelecer um relacionamento com os representantes dos meios de comu-<br />
nicação, que são formadores de opinião, visando a promover uma atitude favorável à marca<br />
do produto e à empresa.<br />
Em função da alta concorrência, o empresário precisa confiar cada vez mais na publi-<br />
cidade para manter e aumentar o volume dos negócios e dos lucros, pois a maioria das<br />
empresas procura divulgar seus produtos por meio de comunicação dedicada à comunidade<br />
na qual estão inseridas. A publicidade consiste num esforço de divulgar e melhorar a ima-<br />
gem dos produtos e da empresa, utilizando-se dos veículos de comunicação sem o controle<br />
dos interessados. Por isso, deve-se entender que a publicidade é um forte aliado e possui<br />
diversas qualidades. Estas são descritas por Kotler (1996), que apresenta um conjunto de<br />
qualidades, próprias da publicidade:<br />
• Alto grau de veracidade – os artigos de jornais e as reportagens parecem aos leitores<br />
relatos autênticos, originados das pesquisas da própria mídia. Dessa forma, os leitores<br />
provavelmente considerarão os artigos de jornais sobre produtos e empresas como tendo<br />
um grau mais alto de veracidade do que se aparecessem patrocinados por um vendedor.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
• Estar desprevenido – a publicidade pode atingir muitos compradores em potencial que, de<br />
outra forma, evitam os vendedores e as propagandas. Isto acontece porque a mensagem<br />
está abalada de tal maneira que o atinge como uma notícia, em vez de uma comunicação<br />
direta de vendas.<br />
• Dramatização – a publicidade tem, como a propaganda, potencial para a dramatização<br />
de uma empresa ou de um produto.<br />
Nas palavras de Churchill e Peter (2005), um tipo bastante utilizado de publicidade é<br />
o press-release. Conhecido como comunicado à imprensa, é um artigo escrito por membros<br />
da companhia e distribuído para a mídia (jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão). O<br />
comunicado fornece informações sobre a organização ou seus produtos e o nome e telefone<br />
de funcionários que podem ser contatados para detalhes adicionais.<br />
Na preparação de um press-release os profissionais de marketing podem obter melho-<br />
res resultados seguindo estas sugestões:<br />
• sintetizar: o melhor é usar uma única página;<br />
• usar linguagem clara, concisa e evitar o jargão;<br />
• caprichar na introdução (primeira oração ou parágrafo) de forma a prender a atenção do<br />
leitor;<br />
• citar fatos ou estatísticas importantes;<br />
• incluir o nome e o telefone da pessoa que pode ser contatada para esclarecer a<br />
matéria.<br />
Os profissionais de marketing podem também comunicar-se com a mídia por meio de<br />
entrevistas coletivas, nas quais as empresas convidam repórteres para o local da entrevista e<br />
geralmente antecipam informações.<br />
143
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
Seção 7.4<br />
Venda Pessoal<br />
144<br />
Segundo Pride e Ferrel (2001), a venda pessoal é a comunicação pessoal que tenta<br />
informar os clientes e persuadi-los a comprar produtos em uma situação de troca. A venda<br />
pessoal dá ao profissional de marketing maior liberdade para ajustar uma mensagem às<br />
necessidades de informações que satisfarão o cliente.<br />
Conforme Kotler e Armstrong (2003), esse tipo de venda envolve comunicação pesso-<br />
al, de mão dupla, entre o vendedor e os clientes individuais – seja cara a cara, por telefone,<br />
por videoconferência ou por quaisquer outros meios. Na venda pessoal o vendedor pode<br />
sondar os clientes para conhecer melhor seus problemas e adaptar a oferta de marketing as<br />
suas necessidades e negociar condições de venda. Possibilita ao vendedor construir relacio-<br />
namentos pessoais duradouros com os principais tomadores de decisão.<br />
Na maior parte das empresas a força de vendas desempenha um papel importante, pois em<br />
muitos casos, para muitos clientes, o vendedor é o único contato que têm com a empresa. Para<br />
eles, o vendedor é a empresa. A força de vendas é o elo crítico entre a empresa e seus clientes. Na<br />
maioria das vezes os vendedores servem a dois senhores, ou seja, à empresa e ao comprador.<br />
Inicialmente porque representam a empresa junto aos clientes. Descobrem e desenvolvem novos<br />
clientes e passam informações sobre os produtos e serviços da empresa. Da mesma forma, ven-<br />
dem aproximando-se dos clientes, apresentando seus produtos, discutindo objeções, negocian-<br />
do preços e condições e fechando vendas. Ademais, os vendedores prestam serviços aos clientes,<br />
realizam pesquisas e trabalhos de inteligência de mercado e fazem relatórios de vendas.<br />
Ainda nas palavras de Kotler e Armstrong (2003), os vendedores representam os clien-<br />
tes junto a empresa, agindo como defensores de seus interesses e transmitem as preocupa-<br />
ções dos clientes sobre os produtos e as ações da empresa àqueles que podem estudá-las e<br />
resolvê-las. Os vendedores são fundamentais para a empresa. Numa visão mais moderna,<br />
em muitos casos as empresas possuem verdadeiros “consultores de vendas”. Os vendedores<br />
não devem se limitar apenas a produzir vendas, mas saber como produzir satisfação para o<br />
cliente e lucro para a empresa.
EaD<br />
MARKETING EMPRESARI AL<br />
A atividade da venda pessoal é complexa. Com a finalidade de apresentar um conjun-<br />
to de atividades possíveis de serem desenvolvidas, o Quadro 5 lista estas atividades. Estas<br />
são acompanhadas de diversas responsabilidades para tornar o ato de vender um processo<br />
que resulte em satisfação e criação de relacionamento com os compradores.<br />
ATIVIDADES RESPONSABILIDADES<br />
Planejar as atividades de venda<br />
Procurar indicações de novos clientes<br />
Função de vendas<br />
Visitar contas potenciais<br />
Identificar os tomadores de decisão<br />
Fazer apresentações de vendas<br />
Superar objeções e apresentar novos produtos<br />
Lidar com os pedidos<br />
Redigir e avaliar pedidos, controlar devoluções<br />
Administrar problemas de entrega<br />
Atendimento sobre o Informar-se sobre o produto, treinar os clientes, supervisionar<br />
produto instalação e realizar manutenção<br />
Administração de Fornecer informações técnicas, receber e fornecer feedback e<br />
informações confirmar as informações<br />
Atendimento à conta<br />
Abastecer prateleiras, montar displays, receber estoque para o<br />
cliente, controlar propaganda e promoção local<br />
Participar de conferências e seminários de vendas, comparecer a<br />
Comparecimento a reuniões regionais de vendas, trabalhar e dar apoio em<br />
reuniões e entrevistas conferências dos clientes, organizar exposições dos produtos e<br />
participar de sessões periódicas de treinamento<br />
Treinamento Recrutar novos representantes de vendas, treinar novos<br />
/recrutamento vendedores, apoiar e trabalhar com trainees e novatos<br />
Entreter clientes com esportes, sair com os clientes para almoçar,<br />
Entretenimento recepcionar e mostrar a empresa e a cidade aos clientes e oferecer<br />
festas, palestras e eventos para os clientes<br />
Distribuição<br />
Estabelecer um bom relacionamento com os distribuidores, vender<br />
para distribuidores, controlar crédito e cobrar contas vencidas.<br />
Quadro 5: Atividades e Responsabilidades na Venda Pessoal<br />
Fonte: Churchill; Peter (2005).<br />
Embora nem todos os trabalhos de vendas envolvem todas essas tarefas, a maioria<br />
delas é comum em vendas organizacionais. Assim, para desenvolver uma força de vendas os<br />
gerentes de marketing precisam considerar que tipos de vendedores venderão os produtos<br />
da empresa com mais eficácia e adaptar o profissional às atividades que melhor possam ser<br />
desenvolvidas pelo vendedor.<br />
Dessa forma, chegamos ao final desta unidade e também deste livro. No que tange a<br />
esta unidade, você teve a oportunidade de conhecer as principais ferramentas do composto<br />
promocional, bem como entender o que significa propaganda, promoção de vendas, publici-<br />
dade e venda pessoal.<br />
145
EaD Lu cian o Za mberlan – Ariosto Sparemberger – Edimara D aron co<br />
146<br />
Este livro, no entanto, teve um objetivo bem mais amplo na medida em que oferece aos<br />
leitores uma visão moderna dos temas relacionados ao <strong>Marketing</strong> Empresarial.<br />
As principais ferramentas de marketing são abordadas de forma clara e objetiva, pro-<br />
porcionando o entendimento específico do conteúdo.<br />
Desta forma o livro, além de apresentar exemplos que contribuem para o entendimen-<br />
to do tema, proporciona sua utilização na gestão das empresas locais e regionais.
EaD<br />
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