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José Angelo de Jesus da Cruz<br />

GESTÃO DE ESTOQUES COM ENFOQUE COMERCIAL:<br />

Ferramentas, disponibilidade e organização dos<br />

espaços físicos a partir do ponto de vendas em<br />

empresa do ramo varejista<br />

Taubaté – SP<br />

2004


José Angelo de Jesus da Cruz<br />

GESTÃO DE ESTOQUES COM ENFOQUE COMERCIAL:<br />

Ferramentas, disponibilidade e organização dos<br />

espaços físicos a partir do ponto de vendas em<br />

empresa do ramo varejista<br />

Monografia apresentada para obtenção do Certificado<br />

de Especialização em MBA Gerência Empresarial do<br />

Departamento de Economia, Contabilidade e<br />

Administração da Universidade de Taubaté.<br />

Orientador: Professor Doutor José Luís Gomes da Silva<br />

Taubaté – SP<br />

2004


JOSÉ ANGELO DE JESUS DA CRUZ<br />

GESTÃO DE ESTOQUES COM ENFOQUE COMERCIAL: ferramentas,<br />

disponibilidade e organização dos espaços físicos a partir do ponto de vendas em<br />

empresa do ramo varejista.<br />

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ – TAUBATÉ - SP<br />

Data:________________________________________<br />

Resultado: ___________________________________<br />

COMISSÃO JULGADORA<br />

Professor Doutor José Luís Gomes da Silva<br />

Assinatura __________________________________<br />

Professor Doutor Antônio Pascoal Del’Arco Júnior<br />

Assinatura___________________________________<br />

Professor Mestre Paulo César Lindgren<br />

Assinatura __________________________________


DEDICATÓRIA<br />

Dedico este trabalho a minha esposa<br />

Regiane, pelo incentivo, colaboração e compreensão.<br />

Aos meus pais e irmãos,<br />

Aos meus filhos Camila e Rafael.


AGRADECIMENTOS<br />

Agradeço a Deus em primeiro lugar por tudo que me foi concedido.<br />

À empresa Arthur Lundgren Tecidos S/A, pelo estímulo contínuo ao desenvolvimento<br />

pessoal e profissional.<br />

Ao meu mestre Professor Doutor José Luís Gomes da Silva, pela habilidade com que<br />

orientou este trabalho.<br />

Ao Coordenador do Curso Professor Doutor Edson Aparecida de Araújo Querido<br />

Oliveira, pela oportunidade e incentivo.<br />

Ao meu amigo e principal incentivador Décio Pedro Thomé, que acreditou em meu<br />

potencial e inspirou-me a seguir em frente, na conquista de realizar o sonho de<br />

acumular e distribuir conhecimentos.<br />

Aos meus amigos e colegas de trabalho que sempre me apoiaram, e direta ou<br />

indiretamente me ajudaram a atingir este objetivo.


CRUZ, José Angelo de J. da. Gestão de estoques com enfoque comercial:<br />

ferramentas, disponibilidade e organização dos espaços físicos a partir do ponto de<br />

vendas em empresa do ramo varejista. 2004. 70 f. Monografia (Especialização, gestão<br />

empresarial e negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração<br />

e Secretariado – ECASE, Universidade de Taubaté, SP.<br />

RESUMO<br />

Estoque é a composição de materiais (matérias-primas, materiais em processamento,<br />

materiais semi-acabados, materiais acabados, produtos acabados, etc.) que não é<br />

utilizada em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de<br />

futuras necessidades; no varejo o próprio estoque é o “produto”.<br />

Os estoques constituem um ativo circulante necessário para que a empresa possa<br />

produzir e vender com mínimo de preocupação. A administração de estoques<br />

apresenta aspectos financeiros que exigem um estreito relacionamento entre o órgão<br />

ou órgãos da empresa que cuidam de estoques.<br />

Como os estoques constituem um investimento, torna-se necessário minimizar tal<br />

investimento acelerando a rotação dos estoques, como objetivo financeiro. Mas esse<br />

objetivo pode conflitar com a manutenção de estoques suficientes para atender as<br />

necessidades da produção e reduzir o risco de faltas de estoque.<br />

Assim, a empresa precisa determinar o nível ótimo de estoques capaz de conciliar<br />

esses objetivos antagônicos e conflitantes. De um lado, evitar estoques excessivos<br />

que levam ao desperdício de dinheiro e a perdas financeiras decorrentes de custos<br />

mais elevados de aquisição e manutenção de estoques desnecessários. De outro<br />

lado, evitar estoques insuficientes que levam a falta de produtos para atender os<br />

desejos dos clientes, o que também provoca prejuízos à empresa.<br />

O estudo em questão avalia o comportamento do estoque com mais de setenta e<br />

cinco dias de idade e quais as soluções para que ocorra um giro do estoque adequado<br />

às necessidades da empresa.<br />

Foi necessária a aplicação de treinamento voltado à motivação para as pessoas<br />

envolvidas, reestruturação das áreas de reservas, aquisição de estoques com mais de<br />

setenta e cinco dias de idade de outras lojas, reorganização do leiaute e plano de<br />

vendas adequado para o estudo.


Verificou-se que após sua implantação o giro do estoque alcançou melhores<br />

desempenhos devido às ferramentas disponibilizadas para o estudo, essa atenção<br />

direcionada proporcionou uma melhoria interna que se tornará constante.<br />

Palavras-chave: (estoque, varejo, giro do estoque).


CRUZ, José Angelo de J. da. Stock management with trade focus: tools, space<br />

availability and organization from the Sales place in retailing company. 2004. 70 f.<br />

Monograph (Specialization, management and business) – Economy, Accounting,<br />

Administration and Secretarial Department. ECASE- University of Taubaté, Taubaté.<br />

ABSTRACT<br />

Stock is the supllies composition (raw material, processing materials, semi-finished<br />

materials, finished materials, finished products, etc) which is not used at a certain point<br />

in the company, but it has to exist in case of future necessity; in retail, the stock is the<br />

“product” itself.<br />

Stocks have a necessary current asset in order that the company can produce and sell<br />

with the minimum worry. Stocks administration shows financial features that require a<br />

close relationship between the company department or departments in charge of them.<br />

As the stocks make up an investment, it is necessary to reduce such investment<br />

speeding up the stock rotation, as a financial objective. But this objective can conflict<br />

with the stock maintenance enough to serve the production necessary and reduce the<br />

risk of lack of stock.<br />

This way the company needs to determine a high level of stocks able to match these<br />

antagonistic and conflicting objectives. On the one hand, avoiding axcessive stocks<br />

that lead to the waste of money and financial loss related to higher cost of unnecessary<br />

stocks aquisition and maintenance. On the other hand, avoiding insufficient stocks that<br />

lead to a lack of products to serve the costumer expectations, what causes loss to the<br />

company too.<br />

The study in question considers the behavior of stocks which are over seventy-five<br />

days old and what the solutions are so that it can occur an appropriate stock rotation<br />

that the company needs.<br />

It was necessary the application of a training section in order to motivate people in<br />

charge of it, a reorganization in the stock space, acquisition of stock with over seventyfive<br />

days old from other stores, layout reorganization and appropriate trade plan to the<br />

study.<br />

It was noticed that, after its introduction, the stock rotation achieved a better<br />

performance due to the tools available to the study, this straigh attention offered an<br />

internal improvement which will become constant.<br />

Key words: (stock, retail, stock rotation).


SUMÁRIO<br />

DEDICATÓRIA............................................................................................................. 3<br />

AGRADECIMENTOS ................................................................................................... 4<br />

RESUMO...................................................................................................................... 5<br />

ABSTRACT.................................................................................................................. 7<br />

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 10<br />

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 11<br />

1.1 NATUREZA DO PROBLEMA .............................................................................. 12<br />

1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................... 12<br />

1.2.1 Objetivo Geral................................................................................................ 12<br />

1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 12<br />

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............................................................................... 13<br />

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................ 13<br />

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO........................................................................ 14<br />

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 15<br />

2.1 ESTOQUE ............................................................................................................ 15<br />

2.1.1 A Necessidade de se Estabelecer uma Visão Atual em Relação ao .................<br />

Controle de Custos ................................................................................................. 15<br />

2.1.2 Agregando Valor à Organização .................................................................... 16<br />

2.1.3 Ser Eficiente na Gestão de Estoque e Controlar os Custos com Estoques é<br />

uma Questão de Competitividade........................................................................... 18<br />

2.2 ESTRATÉGIAS .................................................................................................... 19<br />

2.2.1 Gestão Estratégica de Estocagem................................................................. 19<br />

2.2.2 Gestão Estratégica de Estoque na Indústria .................................................. 20<br />

2.2.3 Gestão Estratégica de Estoque no Varejo...................................................... 21<br />

2.3 GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO................................................................. 22<br />

2.4 DESPERDÍCIO DE CAPITAL............................................................................... 25<br />

2.5 CUSTO FINANCEIRO DOS ESTOQUES............................................................. 26<br />

2.5.1 Custo de Oportunidade .................................................................................. 26

2.5.2 Taxa de Oportunidade ................................................................................... 27<br />

2.5.3 O cálculo do Custo Financeiro de Estoque .................................................... 28<br />

2.6 ESTRUTURA DE EQUIPE MULTIFUNCIONAL................................................... 28<br />

2.6.1 A Performance dos Indivíduos Como Diferencial Competitivo........................ 29<br />


2.7 LEIAUTE - ARMAZENAGEM............................................................................... 30<br />

2.8 A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) NA GESTÃO DE<br />

ESTOQUES E OS CONTANTES DESAFIOS ............................................................ 32<br />

2.8.1 Porque Usar a Tecnologia da Informação (TI)................................................ 32<br />

2.8.2 Estratégia....................................................................................................... 32<br />

2.8.3 Como Usar a Tecnologia da Informação (TI) ................................................. 33<br />

2.8.4 Fator de Sucesso........................................................................................... 35<br />

3 PROPOSIÇÃO ........................................................................................................ 36<br />

3.1 GIRO DO ESTOQUE............................................................................................ 36<br />

4 ESTUDO DE CASO–EMPRESA VAREJISTA DIAMANTE AZUL .......................... 38<br />

5 RESULTADOS........................................................................................................ 45<br />

6 CONCLUSÃO.......................................................................................................... 58<br />

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 60<br />

GLOSSÁRIO .............................................................................................................. 62<br />

ANEXO 1- RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGO ............................................ 64<br />

ANEXO 2- RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGOS POR VENDEDOR ............. 65<br />

ANEXO 3 - CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS – RESULTADO OPERACIONAL DE<br />

LOJA.......................................................................................................................... 66<br />

ANEXO 4 – RELATÓRIO DE GESTÃO DE ESTOQUE POR LOJA .......................... 67<br />

ANEXO 5 – POSIÇÃO DO ESTOQUE DA LOJA....................................................... 68


LISTA DE FIGURAS<br />

Figura 1 Leiaute da loja .............................................................................................. 30<br />

Figura 2 Fluxo operacional para a atualização da posição de estoque ....................... 34<br />

Figura 3 Ambiente da loja........................................................................................... 38<br />

Figura 4 Localização de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade ........... 40<br />

Figura 5 Localização de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade ........... 40<br />

Figura 6 Reorganização e otimização de espaço na área de reserva......................... 41<br />

Figura 7 Esforço promocional de vendas a partir da organização dos espaços .............<br />

físicos ................................................................................................................. 43<br />

Figura 8 Evolução dos estoques por bimestre- (bim2) em relação ao (bim1)............. 46<br />

Figura 9 Participação dos estoques das lojas em relação ao estoque da região ........ 47<br />

Figura 10 Vendas em quantidade de peças dos produtos com mais de 75 dias de<br />

idade................................................................................................................... 48<br />

Figura 11 Desempenho de vendas do número de peças – artigos com mais ................<br />

de 75 dias de idade (bim1) e (bim2).................................................................... 50<br />

Figura 12 Participação de estoque das melhores lojas em relação ao estoque da<br />

região.................................................................................................................. 52<br />

Figura 13 Comparativo de participação de estoque entre as melhores da região ....... 54<br />

Figura 14 Crescimento de vendas do (bim2) em relação ao (bim1) ............................ 55<br />

Figura 15 Comportamento do giro de estoque............................................................ 56<br />

Figura 16 Giro de estoque – Simulação levando-se em consideração a evolução do<br />

estoque da região ............................................................................................... 57


1 INTRODUÇÃO<br />

A gestão de estoques no varejo brasileiro foi, durante muito tempo, relegada a um<br />

segundo plano nas preocupações dos gestores das empresas varejistas. Antes da<br />

época inflacionaria, em virtude da quase inexistência de grandes redes varejistas e,<br />

portanto, pouquíssima competição, a maioria das lojas era gerenciada por seus<br />

proprietários e estes executavam a gestão de seus negócios utilizando sua<br />

experiência prática. Faziam reposição de mercadorias ou compra dos itens “da moda”<br />

quando visitados por representantes dos fornecedores, definindo quantidades a<br />

comprar de maneira empírica.<br />

Durante os 35 anos em que a inflação moldou a prática de gestão do varejo, apesar de<br />

começarem a aparecer grandes lojas individuais e algumas redes, a questão dos<br />

estoques não era uma preocupação muito grande pelo fato que ter estoque era<br />

garantia de valorização do dinheiro investido.<br />

Nesta última década três fatos começaram a influenciar os administradores das<br />

empresas varejistas para que eles passassem a dedicar maior atenção aos estoques e<br />

compras:<br />

A redução das taxas de inflação, havendo anos em que esta taxa atualizada não<br />

passou de um dígito, levou os executivos varejistas a perceber que investir em<br />

estoques não era mais uma atividade lucrativa já que estes não mais se valorizavam<br />

com a subida dos preços das tabelas dos fornecedores, como na época inflacionária.<br />

O surgimento de sistemas computadorizados de gestão empresariais, mais adaptados<br />

ao ambiente de varejo, que possuem parâmetros e algoritmos de cálculo das<br />

quantidades a comprar das mercadorias comercializadas. Tais sistemas obrigaram os<br />

profissionais de compras e, mais recentemente, de logística, a começarem a se<br />

interessar em aprender as técnicas de planejamento de estoques e passarem a<br />

estabelecer políticas de gestão das mercadorias de maneira mais científica.


O aumento da competição, em boa parte promovida pela entrada dos primeiros<br />

grandes grupos de varejo internacional no mercado brasileiro. Estas empresas<br />

passaram a ocupar fatias de mercado das empresas brasileiras, forçando a rápida<br />

melhoria dos métodos de gestão destas, mormente na área de estoques.<br />

Além disso, o aumento do número de lançamento de produtos por parte das indústrias,<br />

tornando a problemática de planejar as compras cada vez mais complexas, o início do<br />

novo formato de negócio por meio das vendas pela internet, e a necessidade de<br />

competir pela preferência de um consumidor cada dia mais exigente, tornaram o<br />

assunto de gestão dos estoques e das compras crucial para a sobrevivência do ramo<br />

do varejo.<br />

1.1 NATUREZA DO PROBLEMA<br />

Surgiu a oportunidade de melhorar o giro dos estoques da Loja Diamante Azul,<br />

quando foi percebida uma quantidade significativa de estoques com mais de setenta e<br />

cinco dias de idade, oriundos de coleções passadas e classificados como artigos de<br />

baixo giro, com relativa deficiência operacional, a saber: preços errados nas etiquetas,<br />

falta de identificação, organização física confusa dos produtos na área de vendas e<br />

estoques, além de misturada com artigos novos. Foi notada também a falta de foco da<br />

liderança da loja na gestão destes artigos, por motivos óbvios ao estabelecer as<br />

prioridades de planejamento das atividades diárias.<br />

1.2 OBJETIVOS<br />

1.2.1 Objetivo Geral<br />

Analisar vivências no ambiente produtivo, com foco na gestão de estoques, utilizandose<br />

das ferramentas disponíveis, relacionado a gestão de estoques com enfoque<br />

comercial.<br />

1.2.2 Objetivos Específicos<br />

Melhorar o giro dos estoques com mais de setenta e cinco dias de idade.


1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO<br />

A abrangência do estudo limita-se exclusivamente às avaliações e observações de<br />

processos de manuseio de estoque no ponto de vendas, priorizando o giro dos<br />

produtos. Excluem-se desta análise questões relativas a registros contábeis e legais,<br />

estratégias logísticas e de administração de compras. O estudo em análise foi<br />

realizado em um pequeno ambiente de lojas de departamentos, com exclusividade no<br />

setor de vestuário, avaliando as possibilidades reais de agregação de valor à empresa<br />

a partir de observações e ações envolvendo a reorganização dos espaços físicos,<br />

como leiaute da área de vendas, leiaute da área de depósitos, arrumação da loja,<br />

utilização de ferramentas de gestão de estoques e capacitação da equipe de vendas.<br />

1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO<br />

A gestão de estoques com enfoque comercial atua pelo menos com duas vertentes,<br />

uma que exerce o papel de controle destes estoques, e a outra que valoriza a<br />

flexibilidade, possibilitando ao gestor pensar e agir estrategicamente, apoiando-se em<br />

relatórios eficientes e criados para oferecer indicadores de resultados, tanto para as<br />

lideranças, quanto para os liderados. A forma de atuação é simples, os colaboradores<br />

da loja passam a dar foco às ações propostas, sempre liderados pelo gerente. O<br />

significado para a Loja Diamante Azul da aplicação do estudo proposto é o de<br />

melhoria do giro dos produtos, liberando espaço para a exposição de novos produtos,<br />

melhoria dos resultados operacionais da loja, oferta de estoques sempre renovados<br />

aos consumidores, maior motivação da equipe de vendas e liderança, e a conquista de<br />

maior valor à unidade em termos de gestão de estoques, portanto, com o aumento do<br />

giro dos produtos, a unidade passa a ser vista como loja que executa bem a gestão de<br />

seus estoques. A importância deste estudo está focado em uma visão comercial que,<br />

ao ser aplicada com sucesso, poderá ser expandida para outras lojas da região e<br />

empresa. Os benefícios são: melhoria do giro dos produtos com mais de setenta e<br />

cinco dias de idade, e a equipe passa a dar foco no processo e eficiência operacional.


1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO<br />

O trabalho estrutura-se em 6 capítulos:<br />

O primeiro capítulo descreve a introdução, a natureza do problema, o objetivo, a<br />

delimitação do estudo, sua relevância e a organização do trabalho.<br />

O segundo capítulo descreve a visão relacionada aos estoques, a necessidade de<br />

uma gestão organizada e focada em obter giro de estoques adequados, controle dos<br />

custos de estoques no setor varejista e a necessidade de gerir com eficiência para<br />

obter a tão perseguida equação de valor para a organização. Demonstra ainda a<br />

importância das estratégias, que motiva a organização a garantir a gestão de seus<br />

estoques com foco no giro do produto, os custos dos estoques, as estratégias de<br />

estoques, tanto varejistas quanto industriais e com foco no varejo, seguido do estudo<br />

relativo ao giro dos estoques no varejo, o capital da empresa voltado para o estoque, o<br />

custo financeiro do estoque, as equipes multifuncionais, o leiaute e a tecnologia da<br />

informação.<br />

O capítulo três descreve a preposição do estudo, com foco no giro dos estoques com<br />

idade superior a setenta e cinco dias.<br />

O capítulo quatro descreve o ambiente onde o estudo foi conduzido e suas etapas.<br />

O capítulo cinco apresenta os resultados obtidos.<br />

O capítulo seis descreve as conclusões e discussões realizadas.


2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA<br />

2.1 ESTOQUE<br />

Segundo Miguel Abuhad, em artigo publicado em 01 de outubro de 2003 pelo jornal<br />

Diário Catarinense, "Estoque alto é dinheiro parado e isso é prejudicial não só à loja,<br />

mas à economia do país, se considerarmos que mais de 10% do PIB são estoques e<br />

metade disso fica parado". ( VASCONCELOS, 2003)<br />

O varejista e o atacadista necessitam determinar os estoques de que devem dispor ao<br />

início do mês relativamente às vendas previstas para as suas empresas. Os estoques<br />

existentes, mais a entrada prevista de mercadorias durante o mês, devem ser<br />

suficientes para permitir que se alcance o volume previsto de vendas. Por outro lado,<br />

os estoques devem ser mantidos a níveis razoáveis para minimizar os possíveis<br />

prejuízos decorrentes de modificações de estilos, obsoletismo e excesso de capital<br />

preso a estoques. O delicado equilíbrio dos estoques exige a utilização de juízos<br />

sensatos, além de empregos das abordagens analíticas normais. Portanto, o estoque<br />

é o principal foco da empresa varejista.<br />

É necessário conhecer o gosto dos consumidores, para que se possa estocar<br />

exatamente as mercadorias que o cliente alvo está interessado em adquirir. Também é<br />

preciso que se conheça a quantidade demandada pelo cliente, para se estabelecer<br />

níveis de estoques ajustados ao nível de vendas.<br />

O controle de estoque requer do administrador talento para conciliar qualidade exigida<br />

pelo cliente e quantidade para atender a sua fatia de mercado. Ele precisa perceber o<br />

que o cliente está precisando e em que quantidade, adotar e, principalmente, seguir<br />

uma política de controle da qualidade de fornecimento e armazenamento de<br />

mercadorias e, fazer isto com o menor custo, isto é, comprando bem e barato, de<br />

modo que o estoque possa ser escoado com rapidez e com boas margens.<br />

2.1.1 A Necessidade de se Estabelecer uma Visão Atual em Relação<br />

ao Controle de Custos<br />

Alguns indicadores se fazem necessários para o controle de custos:<br />

• Período médio de estoque, que indica quantos dias, em média, um item<br />

permanece em estoque;


• Quantidade mínima de estoque, abaixo da qual a empresa pode sofrer perda<br />

de vendas por falta de mercadoria;<br />

• Ponto de compra, que estabelece em que momento a compra precisa ser feita<br />

para não haver falta, nem excesso de estoque. (Dila Maria Pimenta, 2004)<br />

Há também as pesquisas de mercado, que são muito úteis para quem quer<br />

dimensionar vendas e, por conseqüência, compras e estoque.<br />

Mas, para se tomar decisões com base nestes indicadores e pesquisas, o<br />

administrador precisa conhecer o mercado e, mais do que conhecer, precisa ser capaz<br />

de influenciá-lo a ponto de induzi-lo a adquirir mercadorias que ainda estão no<br />

estoque, por um período considerado ‘alto’ pela empresa, ou que são interessantes<br />

que sejam vendidas.<br />

O conhecimento base dos principais conceitos de custos é de fundamental<br />

importância, tanto para aplicação de uma metodologia de custeio dos estoques,<br />

quanto para utilização destas informações de custos nas decisões relativas à gestão<br />

de estoque e ao planejamento da demanda. Por sua vez, a visão financeira da<br />

influência do estoque no retorno sobre o patrimônio líquido também é importante para<br />

se entender o estoque na perspectiva dos acionistas e da alta administração.<br />

2.1.2 Agregando Valor à Organização<br />

Hoje as empresas devem adotar política de gestão de estoques adequada, mantendo<br />

os custos sob controle. Tornam-se competitivas e mais rentáveis aos acionistas, as<br />

empresas varejistas que seguem esse conceito.<br />

Para o setor varejista, o resultado esperado pelos acionistas obtém-se com dois<br />

pontos importantes: planejamento dos estoques e atendimento ao cliente.<br />

Planejamento dos estoques: o planejamento e acompanhamento dos resultados dos<br />

estoques devem ser realizados em diferentes níveis de agregação, isto é, para toda a<br />

empresa, para as lojas, para departamentos, para categorias, subcategorias, até para<br />

produtos individuais. A gestão varejista deve utilizar dois níveis de planejamento e<br />

acompanhamento de resultados: para as lojas e regiões, e para os diferentes níveis da<br />

estrutura de linha de produtos.<br />

As previsões de vendas também são fundamentais para a definição das quantidades a<br />

serem compradas. No varejo, os erros nas previsões de vendas causam falta de<br />

produtos ou excessos de estoques, provocando graves problemas aos varejistas. Em<br />

geral, as vendas são estimadas para períodos mensais. Em muitos casos, como no


varejo de confecções, ou em categorias sazonais, as vendas são estimadas para a<br />

estação, analisando-se os seguintes aspectos:<br />

• Sensibilidade do consumidor ao preço;<br />

• Preço dos substitutos;<br />

• Grau de competitividade;<br />

• Tendência no ciclo de vida da categoria;<br />

• Previsões econômicas.<br />

Já as categorias de vendas não-sazonais apresentam regularidade e um<br />

comportamento sem fortes oscilações. Existem meses que habitualmente registram<br />

um aumento ou declínio nas vendas. No Brasil, por exemplo, nas cidades sem<br />

atrativos turísticos, as vendas de janeiro costumam ser mais baixas, já que muitas<br />

pessoas saem da cidade, viajando no período de férias escolares.<br />

Neste estudo trataremos da questão dos estoques com mais de setenta e cinco dias<br />

de idade, que são considerados muito antigos pela empresa e que devem ter alguma<br />

destinação - a liquidação, venda – devendo, ainda, ser evitados, garantindo o giro dos<br />

estoques que costumam ter participação significativa nos investimentos ativos da<br />

maioria das empresas.<br />

Na realidade os estoques demandam grande volume de recursos imobilizados,<br />

aplicados em itens de baixa liquidez, por isso as empresas devem promover uma<br />

rápida rotação de seus estoques como forma de elevar sua rentabilidade e contribuir<br />

para a manutenção de sua liquidez.<br />

Atendimento ao cliente: em qualquer organização, os funcionários que interagem<br />

diretamente com os clientes são as chaves para o crescimento lucrativo, mas em<br />

nenhum outro setor isso é mais importante do que no varejo.<br />

Embora muitos varejistas se concentrem em fornecer os melhores produtos ao melhor<br />

preço, alguns também se esforçam para propiciar a melhor experiência dentro da loja.<br />

Eles sabem que uma má experiência com um vendedor ou caixa faz a loja perder um<br />

cliente. O consumidor, neste final de século, está muito mais exigente. Ele não admite<br />

mais apenas a cortesia formal, o tratamento indiferente e o mau atendimento. A<br />

disseminação dos conceitos de Qualidade Total e dos direitos do Código de Defesa do<br />

Consumidor, a estabilidade econômica e a facilidade do acesso à informação,<br />

tornaram a qualidade de atendimento ao cliente o fator primordial para a sobrevivência<br />

das empresas.


Existem três tipos de atendimento ao cliente:<br />

1.BÁSICO - o esperado por todos, satisfazendo a necessidade ou o pedido do cliente;<br />

2.SURPREENDENTE - soma-se o básico ao atendimento diferenciado, aquele algo<br />

mais que faz diferença<br />

3.ENCANTADOR - soma-se o surpreendente a uma inovação ou ao inesperado<br />

agradável oferecido ao cliente. Há empresas que treinam seus funcionários para<br />

prestar o atendimento ao cliente nos diferentes níveis. Porém outras, mais<br />

competitivas e arrojadas, querendo obter a confiança e fidelidade do cliente,<br />

aprimoram este contato, chegando até a colocar a disposição do cliente "Serviços de<br />

Atendimento ao Cliente". Este é um tipo de atendimento encantador e está<br />

fundamentado em cinco atitudes ou passos básicos, que podem ser ensinados pela<br />

empresa ou ser assumidos pelo funcionário, são eles: competência; cortesia;<br />

credibilidade; presteza e receptividade.<br />

Para encantar, é preciso que o funcionário esteja motivado e encantado pela sua<br />

profissão, pelo que faz, pela empresa, e serviço que ela oferece ao cliente.<br />

2.1.3 Ser Eficiente na Gestão de Estoque e Controlar os Custos com<br />

Estoques é uma Questão de Competitividade<br />

No varejo, o único custo que se tem é o das mercadorias, ou melhor, quanto se gasta<br />

com a compra delas, o restante são classificados como despesas, gastos que são<br />

realizados com o objetivo de se viabilizar a obtenção da receita.<br />

O custo é a base para a formação do preço de venda. Para gerir bem uma empresa é<br />

preciso apurar, calcular, acompanhar e analisar os custos.<br />

Existem dois aspectos principais a analisar:<br />

* Qualidade;<br />

* Quantidade.<br />

Qualidade é importante, porque mercadorias que não são conferidas na entrada no<br />

estoque e/ou que não correspondem à expectativa de uso do consumidor,<br />

representam prejuízo para o varejista a curto e médio prazo. Os consumidores<br />

simplesmente deixam de comprar e propagam a falta de qualidade da mercadoria.


Quantidade é igualmente importante, porque é o que indica o valor total despendido.<br />

Deve-se estar atento para ver: primeiro, se o valor unitário é capaz de realizar margem<br />

satisfatória de comercialização, considerando o preço que o mercado está disposto a<br />

pagar; segundo, se o valor total pode ser pago com folga, considerando vendas,<br />

pagamento de impostos, formas de tomada e concessão de crédito.<br />

O modelo de análise apresentado define como controlar as mercadorias para que não<br />

alcancem setenta e cinco dias em estoque, gerando custos e conseqüentemente,<br />

redução do lucro.<br />

Controles auxiliados pela informatização da empresa promovem uma apuração com<br />

maior rapidez e precisão das informações necessárias para a análise dos estoques.<br />

O objetivo desse trabalho é, através de estratégia, controles e dados analisados,<br />

verificar o comportamento dos produtos parados no estoque e minimizar os custos da<br />

organização.<br />

2.2 ESTRATÉGIAS<br />

Neste estudo, adota-se a Administração por Objetivos, que, segundo Reinaldo O. da<br />

Silva (2004), pode ser definida “como um estilo ou sistema de administração que<br />

relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual,<br />

por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos” .<br />

Características principais a serem analisadas para a implantação:<br />

• Estabelecer conjuntos de objetivos entre gerentes e subordinados;<br />

• Estabelecer objetivos para cada departamento ou seção;<br />

• Interligar os objetivos departamentais;<br />

• Elaborar planos operacionais, com ênfase no controle;<br />

• Avaliar, revisar e reciclar os planos;<br />

• Chefia atuante: estimular o envolvimento dos subordinados.<br />

2.2.1 Gestão Estratégica de Estocagem<br />

Variação entre a demanda real e sua previsão são inevitáveis. Praticamente sempre<br />

haverá um erro de previsão. No entanto, dependendo da dimensão desse erro, os<br />

impactos podem ser bastante prejudiciais para o processo de planejamento. Do ponto<br />

de vista da gestão de estoques não basta saber se há erros, mas quanto se erra e<br />

como este erro varia. Esforço na tentativa de se aprimorar a precisão da previsão,<br />

empregando técnicas quantitativas e analisando os possíveis cenários, são essenciais<br />

para diminuir os custos gerados pelo excesso ou falta de estoques.


O nível ótimo de estoque é o que:<br />

• Garante um estoque suficiente para obter as vendas esperadas;<br />

• Não apresenta excessos de capital, ou seja, produtos com estoques muito<br />

acima dos níveis de estoque de segurança;<br />

• Apresenta níveis baixos e aceitáveis de ruptura, ou seja, produtos sem<br />

estoques;<br />

• Proporciona bons índices de giro de estoque e de retorno sobre o investimento.<br />

2.2.2 Gestão Estratégica de Estoque na Indústria<br />

Com respeito ao planejamento da produção, confronta-se com a necessidade de<br />

planejar um equilíbrio ótimo entre as vendas, os estoques e a produção. O problema é<br />

especialmente complexo neste ponto, porque, das três variáveis mencionadas, apenas<br />

uma é conhecida, qual seja, o volume de vendas.<br />

Se um equilíbrio ótimo não for alcançado no planejamento deste triplo conjunto de<br />

operações, muitos outros aspectos do plano de lucro podem ser afetados de modo<br />

adverso. Um programa de produção bem equilibrado é necessário para uma<br />

fabricação em termos econômicos. Custos baixos de produção geralmente resultam<br />

da padronização de produtos e de níveis estáveis de produção. Os representantes de<br />

vendas são, em geral, agressivos ao solicitar novos produtos e alterações nos<br />

produtos já vendidos de uma empresa. Pode haver uma pressão, tanto do setor de<br />

vendas como do de fabricação, para níveis mais elevados de estoques. Entretanto, é<br />

essencial que exista uma coordenação entre os planos de vendas, planos de produção<br />

e política de estoques.<br />

Os estoques de produto acabado, matéria-prima e material em processo não serão<br />

vistos como independentes. Todas as decisões tomadas sobre um dos tipos de<br />

estoque, influenciarão os outros tipos. Às vezes acabam se esquecendo dessa regra<br />

nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.<br />

O controle de estoque tem também o objetivo de planejar, controlar e replanejar o<br />

material armazenado na empresa.<br />

A administração geral da empresa deverá determinar ao departamento de controle de<br />

estoque o programa de objetivos a serem atingidos, isto é, estabelecer certos padrões<br />

que sirvam de guias aos programadores e controladores e também de critérios para<br />

medir o desenvolvimento do departamento.<br />

Estas políticas são diretrizes que, de maneira geral, são as seguintes:<br />

• Metas da empresa quando a tempo de entrega dos produtos ao cliente;


• Definição do número de depósitos de almoxarifados e da lista de materiais a<br />

serem estocados nele;<br />

• Até que nível deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa<br />

demanda, ou uma alteração de consumo;<br />

• As definições das políticas são muito importantes para o bom funcionamento<br />

da administração de estoques.<br />

Para se organizar um setor de controle de estoque, inicialmente deve-se descrever<br />

suas principais funções:<br />

• Determinar o que deve permanecer em estoque. Número de itens;<br />

• Determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade;<br />

• Determinar a quantidade de estoque que será necessário para um período prédeterminado;<br />

• Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque;<br />

• Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as<br />

necessidades;<br />

• Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informações<br />

sobre sua posição;<br />

• Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos<br />

materiais estocados;<br />

• Identificar e retirar do estoque os itens danificados.<br />

Existem determinados aspectos que devem ser especificados, antes de se montar um<br />

sistema de controle de estoque.<br />

Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em uma fábrica. Os<br />

principais tipos encontrados em uma empresa industrial são: matéria-prima, produto<br />

em processo, produto acabado e peças de manutenção.<br />

2.2.3 Gestão Estratégica de Estoque no Varejo<br />

Juracy Parente (2000) comenta a existência de três métodos que podem ser utilizados<br />

para determinar os níveis adequados de estoque:<br />

• Método da relação estoque/vendas;<br />

• Método da variação percentual;<br />

• Método do estoque básico.


Método da relação estoque/vendas: esse é um método simples, pois define o estoque<br />

por meio da aplicação do índice estoque/vendas sobre as vendas previstas do<br />

período. Esse índice indica o volume de estoque que o varejista deverá ter no início do<br />

mês para sustentar um volume de vendas no período do mês.<br />

Método da variação percentual: é particularmente adequado para situações de forte<br />

sazonalidade nas vendas, ou seja, quando o volume de vendas varia muito, de mês<br />

para mês. O método ajusta o estoque às variações de vendas, procurando, porém,<br />

amortecer o impacto dessas variações. A fórmula é:<br />

Estoqueobj.<br />

começo / mês = ( Estoque médio)<br />

×<br />



( 1+<br />

Vendas planejadas p / mês)<br />

( Média deVendas mês)<br />

Método do estoque básico: é aplicado quando a gerência acredita que um dado nível<br />

de estoque (estoque básico) deve estar sempre disponível e quando o giro é menor do<br />

que seis vezes ao ano. Esse método é semelhante ao anterior, porém provoca<br />

maiores oscilações nos níveis de estoque porque responde mais diretamente ás<br />

variações de vendas.<br />

( Estoque médio) + ( Vendas plan.<br />

mês − Média vendas mês)<br />

EstoqueObj.<br />

Começo / mês = /<br />

2.3 GESTÃO DE ESTOQUE NO VAREJO<br />

A gestão de estoques no varejo é a procura do constante equilíbrio entre a oferta e a<br />

demanda. Este equilíbrio deve ser sistematicamente aferido através de, entre outros,<br />

os seguintes quatro importantes indicadores de desempenho:<br />

• Giro dos estoques<br />

• Prazo médio de estocagem<br />

• Cobertura dos estoques<br />

• Nível de serviço ao cliente<br />

Giro dos estoques: é um indicador do número de vezes em que o capital investido em<br />

estoques é recuperado através das vendas. Usualmente é medido em base anual e<br />

tem a característica de representar o que aconteceu no passado, sendo calculado pela<br />

fórmula mostrada a seguir:


Custo das mercadorias vendidas<br />

GIRO =<br />

Custo do estoque médio no período<br />

( últimos<br />

( últimos<br />

12 meses)<br />

13 meses)<br />

Quanto maior for a freqüência de entregas dos fornecedores, logicamente em menores<br />

lotes, maior será o índice de giro dos estoques, também chamado de índice de<br />

rotatividade de estoques.<br />

Importante perceber que, se a venda for lucrativa, isto é, se o valor recebido pela<br />

venda for superior ao custo direto da mercadoria, esta diferença é considerada como<br />

margem de contribuição da venda e servirá para pagar os custos fixos da empresa,<br />

além de contribuir também para o lucro final do negócio. Assim, o giro é fundamental<br />

para obter lucro em ambiente competitivo, onde as margens de lucro unitárias tendem<br />

a diminuir.<br />

Um alto índice de rotação dos estoques é fator fundamental na redução da<br />

necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nível de vendas.<br />

Prazo médio de estocagem: é a indicação do tempo médio necessário para a completa<br />

renovação dos estoques da empresa:<br />

PME =<br />

Custo<br />

Estoque médio<br />

dos produtos vendidos<br />

x 360<br />

Quanto maior for este índice, maior será o prazo que os diversos produtos<br />

permanecerão estocados e conseqüentemente, mais elevadas serão as necessidades<br />

de investimentos em estoques. Esse indicador afere, na realidade, a eficiência com<br />

que os estoques são administrados e a influência que exercem no retorno sobre o<br />

ativo.<br />

Ao se dividir 360 (ou 12, se o prazo de estocagem vier expresso em meses) pelo<br />

prazo de estocagem, tem-se o giro (rotação) dos estoques, o que identifica o número<br />

de vezes que os estoques giraram (se renovaram) no ano considerado. (Alexandre<br />

Assaf Neto, 2003)<br />

Cobertura dos estoques: é a indicação do período de tempo que o estoque, em<br />

determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento.<br />

Este índice é, muitas vezes, calculado de maneira errônea, com uma fórmula baseada<br />

em média de vendas passadas. No varejo, a existência de demandas sazonais e de


eventos de grande impacto nas vendas, distorce completamente as médias de vendas<br />

passadas, o que inviabiliza o uso destas para o cálculo da cobertura. Assim,<br />

recomenda-se o cálculo utilizando a projeção de demanda futura, conforme fórmula:<br />

Cobertura<br />

dos Estoques<br />

=<br />

Estoque em det er min ada data<br />

Pr evisão de vendas futuras<br />

( quantidade ou valor )<br />

( quantidade ou valor )<br />

Quanto menor for o estoque em relação à projeção de vendas tem-se menor cobertura<br />

em dias, semanas, etc. Isto significa que se corre o risco de faltar mercadoria para<br />

atendimento ao cliente quando a cobertura de estoques for muito baixa, mas, no caso<br />

contrário, com o índice de cobertura muito alto, também se corre o risco de ter<br />

estoques obsoletos em face das mercadorias "saírem de moda" ou por perderem<br />

qualidade com o tempo de exposição na loja ou de permanência em depósito.<br />

Nível de serviço ao cliente: O indicador de nível de serviço ao cliente para o ambiente<br />

do varejo de pronta entrega, isto é, aquele segmento de negócio em que o cliente quer<br />

receber a mercadoria imediatamente após a escolha, seja pelo self-service ou pelo e-<br />

commerce, demonstra o número de oportunidades de venda que podem ter sido<br />

perdidas pelo fato de não existir a mercadoria em estoque.<br />

Como é impossível no ambiente de varejo de pronta entrega saber se o cliente<br />

gostaria de comprar uma mercadoria que não existe em estoque, o indicador de nível<br />

de serviço somente pode medir o número de ocorrências de faltas de estoque de uma<br />

mercadoria, conforme demonstrado pela fórmula abaixo:<br />

Nível<br />

(*<br />

)<br />

nº<br />

de skus em vendas × nº<br />

de dias úteis do período<br />

serv . cliente =<br />

x 100<br />

nº<br />

de skus em estoque × nº<br />

de dias úteis do período<br />

*Skus – Stock keeping unit – nível mais detalhado de identificação de um item, o que<br />

torna um item diferente entre si.<br />

Um indicador de nível de serviço ao cliente de 100% significa que o sortimento de uma<br />

loja esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras palavras, que durante o<br />

período analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na loja não teria deixado de<br />

comprar alguma mercadoria por falta da mesma. Considera-se que todos os skus que

estavam sendo comercializados, permaneceram devidamente expostos na área de<br />

vendas.<br />

Um sistema informatizado que permita calcular o nível de serviço ao cliente também<br />

deve permitir que se calcule o valor das vendas perdidas, por meio da multiplicação do<br />

preço dos produtos que estiveram em falta pelo número de dias em que esta falta<br />

ocorreu e ainda multiplicando pela média de demanda diária de tais itens.<br />

2.4 DESPERDÍCIO DE CAPITAL<br />

Desperdício de capital significa recursos parados ou improdutivos que se concentram<br />

em: atrasos e inadimplências nas contas a receber, excessos de estoques e<br />

equipamentos e instalações ociosas ou mal localizadas.<br />

Para os materiais obsoletos, no caso deste estudo, a única destinação é a<br />

“liquidação”, “queima-de-estoques”, onde se perde tempo e recursos investidos da<br />

empresa, após são vendidos por preços de custos ou abaixo do custo, para que haja<br />

descarte total do produto.<br />

Segundo Juracy Parente (2000), “os excessos de estoques são especialmente<br />

nocivos porque provocam outros desperdícios – de instalações, de manuseios,<br />

seguros e da própria obsolescência dos produtos”.<br />

A restrição de capital para novos investimentos faz com que as empresas tenham que<br />

maximizar o retorno do capital empregado. Para isto, é necessário gerar o máximo<br />

possível de resultado com o mínimo possível de capital. Do ponto de vista operacional,<br />

isto é equivalente a maximizar o lucro e ao mesmo tempo minimizar os ativos. Assim,<br />

a idéia de desmobilizar ativos tem ganhado força dentro das empresas.<br />

Para isto, algumas práticas tornaram-se comuns ao longo dos últimos<br />

anos, tais como:<br />


• Vender ativos fixos, como prédios e fazer opção por alugálos;<br />

• Terceirizar atividades intensivas na utilização de ativos que<br />

não façam parte do core business da companhia;<br />

• Optar por leasing ou aluguel de meios de produção;<br />

• Reduzir os níveis de estoques, conseqüentemente diminuindo<br />

esta conta do ativo.<br />

A diminuição do nível de estoque é, aparentemente, entre os tópicos<br />

citados, a maneira mais fácil e rápida de se reduzir os ativos. Além<br />

disto, no mais longo prazo, quando as outras contas do ativo<br />

conseguem ser reduzidas, a conta de estoque deve decrescer pelo


menos na mesma proporção das demais. Caso contrário ela se torna<br />

mais representativa no ativo total, deixando o retorno sobre o<br />

patrimônio líquido mais sensível a variação na conta estoque,<br />

forçando, ainda mais a sua redução. (LIMA, 2003)<br />

2.5 CUSTO FINANCEIRO DOS ESTOQUES<br />

Segundo Maurício Pimenta Lima (2003), antes de calcular o custo financeiro de<br />

estoque é importante destacar que, por se tratar de um custo de oportunidade, ele não<br />

está ligado a um desembolso e também não aparece em nenhuma conta ou nota de<br />

pagamento.<br />

2.5.1 Custo de Oportunidade<br />

O conceito de custo de oportunidade se refere a uma possível perda<br />

de rendimentos pela opção por uma determinada alternativa em<br />

detrimento de outra. Seu cálculo pode ser feito em função da<br />

diferença de resultado entre duas alternativas: a que de fato se<br />

concretizou e a que teria se concretizado caso a opção tivesse sido<br />

diferente. Para se analisar esta diferença é preciso considerar as<br />

possíveis receitas e custos das duas alternativas.<br />

Assim, o custo financeiro do estoque faz referência a um possível<br />

rendimento que o capital imobilizado teria, caso fosse aplicado em<br />

algum outro projeto da empresa. Neste caso, a aplicação em outro<br />

projeto seria a alternativa à decisão tomada de investir o capital em<br />

uma conta do ativo.<br />

Para visualizar o conceito pode-se imaginar um exemplo no qual um<br />

pequeno comerciante, dono do imóvel da sua loja, deve decidir se<br />

continua ou não com o seu negócio. É claro que para este comercio<br />

valer a pena o seu resultado mensal deve ser superior a um possível<br />

aluguel do seu prédio, pois em caso contrário, seria melhor fechar a<br />

loja e alugar o prédio. Neste exemplo, o aluguel é visto como uma<br />

alternativa e, por isto, o seu possível valor poderia ser considerado<br />

como um custo de oportunidade da utilização do imóvel para o seu<br />

negócio.<br />

C<br />

o<br />

Onde:<br />

= Vm×<br />

t<br />


C o<br />

= Custo deoportunidade<br />

de mercado<br />

Valor V m = de<br />

Taxa deoportunida<br />

to =<br />

De maneira abrangente, se considera que o custo de oportunidade de<br />

um ativo é calculado multiplicando-se o seu valor de mercado pela<br />

taxa de oportunidade da empresa. (LIMA, 2003)


2.5.2 Taxa de Oportunidade<br />

Todo investimento gera um ativo, podendo ser financiado, ou por<br />

terceiros (tendo sua contrapartida no passivo), ou por acionistas<br />

(tendo sua contrapartida no patrimônio líquido), ou por uma parcela<br />

de cada uma destas contas. Assim, a taxa de oportunidade é a média<br />

ponderada entre a taxa média de juros referente ao passivo (dívidas e<br />

obrigações) e a taxa de retorno esperada dos acionistas, referente ao<br />

patrimônio líquido, sendo utilizados como ponderadores as<br />

respectivas proporções destas contas sobre o ativo. (LIMA, 2003)<br />

Outra possibilidade, em vez de utilizar a taxa de oportunidade da empresa para<br />

calcular o custo financeiro de estoque, pode-se considerar a taxa de rendimento de um<br />

possível investimento no qual este capital pudesse ser empregado, ou então, a taxa de<br />

juros de uma conta de financiamento do passivo que pudesse ser abatida, caso este<br />

valor não fosse imobilizado em estoque. Estas opções são mais apropriadas para<br />

análises mais pontuais, que envolvem o conceito de custo marginal, em um horizonte<br />

de curto prazo.<br />

Exemplificando o calculo da taxa de oportunidade, e ao considerar um investimento<br />

que foi financiado em sua totalidade, gera-se um ativo. Neste caso, 60% deste ativo foi<br />

financiado por terceiros, tendo desta forma sua contrapartida o passivo. Os outros<br />

40%, foram financiados pela própria empresa, tendo como contrapartida o patrimônio<br />

liquido.<br />

Para este exemplo foi considerado as seguintes taxas:<br />

Remuneração esperada pelos terceiros: 10% ao ano.<br />

Remuneração esperada pelos acionistas: 15% ao ano.<br />

Calculo da taxa de oportunidade:<br />

TO = ( PP x remuneração média do ativo)<br />

+ ( PPL x remuneração esperada pelos acionistas)<br />

Legenda:<br />

TO: taxa de oportunidade<br />

PP: proporção do passivo<br />

PPL: proporção do patrimônio líquido<br />

TO = (60% x 10%) + (40% x 15%) = 12%


2.5.3 O cálculo do Custo Financeiro de Estoque<br />

No caso de uma empresa varejista, o custo financeiro de estoque pode ser calculado<br />

multiplicando-se o valor dos produtos em estoque pela taxa de oportunidade da<br />

empresa, independente do prazo da decisão que se pretende tomar. Pois neste caso,<br />

o estoque é valorado com base no preço de compra, o qual, na grande maioria das<br />

vezes, é um custo totalmente variável. Assim, em uma análise de custo marginal, o<br />

mesmo valor do bem poderia não ser imobilizado, caso este não fosse comprado.<br />

V<br />

CFE = ×<br />

Onde:<br />

e<br />

t<br />


CFE = Custo<br />

V = Valor dos<br />

e<br />

= Taxa<br />

to<br />

financeiro do estoque<br />

produtos em estoque<br />

deoportunidade<br />

2.6 ESTRUTURA DE EQUIPE MULTIFUNCIONAL<br />

As pessoas estão sendo solicitadas a desenvolver, cada vez mais, novas<br />

competências, tais como: capacidade de trabalhar em equipe, multifuncionalidade,<br />

criatividade, colaboração, inovação, aquisição de novos conhecimentos, aprendizado<br />

de novas tarefas, apresentação de sugestões e comprometimento com os objetivos<br />

estratégicos, dentre outras.<br />

Para os cargos multifuncionais, a empresa visa incentivar o colaborador a procurar<br />

qualificar-se cada vez mais, adquirindo habilidades. Dentro dessa linha,<br />

estabeleceram-se as habilidades que as empresas normalmente requerem de seus<br />

funcionários. São elas:<br />

• Realização de trabalhos;<br />

• Aquisição de conhecimentos;<br />

• Desempenho satisfatório em nível de qualidade: produtividade e<br />

comportamento.


2.6.1 A Performance dos Indivíduos Como Diferencial Competitivo<br />

ZEITHAML (1982) e BERRY & PARASURAMAN (1992) afirmam que a qualidade do<br />

serviço prestado é mais difícil de ser copiada que o conceito de um serviço, desde que<br />

a empresa possua uma cultura empresarial de fato, voltada para o cliente. Ao<br />

analisarem a competitividade modernamente propiciada pelos serviços, os autores<br />

atestam que o benefício essencial de um produto decorre da associação do serviço à<br />

mercadoria. É a sinergia do tangível com o intangível que forma o total de benefícios<br />

procurados pelos clientes, propiciando a criação de um produto diferenciado e de valor<br />

agregado, aos olhos dos clientes. Um dos aspectos intangíveis, que, sob o ponto de<br />

vista estratégico, melhor pode agregar valor a um serviço, é a confiabilidade que ele<br />

denota nos seus clientes. Essa confiabilidade pode proporcionar uma diferenciação<br />

competitiva, através da criação de benefícios significativos sob o aspecto<br />

mercadológico, como um elevado índice de retenção de clientes, crescimento do<br />

volume de negócios com os atuais clientes, sem que haja necessidade de<br />

dispendiosos esforços para conquistar novos, maior volume de comunicação boca-aboca,<br />

promovendo a empresa e uma maior possibilidade de flexibilização do preço em<br />

função do valor percebido pelo cliente. A confiabilidade decorre da habilidade da<br />

organização em propiciar a liderança do serviço no seu contexto interno, bem como da<br />

sua capacidade de criar e gerir uma infra-estrutura de pessoal para a prestação de<br />

serviços. Além da confiabilidade, outros aspectos considerados para a dimensão<br />

competitiva dos serviços são as percepções de valor por parte do cliente, quando da<br />

personalização dos serviços, bem como da sua suplementação através da agregação<br />

de valores extras, não regularmente esperados pelos clientes, que o diferenciem dos<br />

concorrentes.<br />

Os funcionários se orgulham quando percebem a sinceridade da gerência em servir<br />

clientes e tendem a melhor contribuir quando solicitados, pois percebem que a<br />

empresa os considera. ALBRECHT (1992) e ALBRECHT e BRADFORD (1992),<br />

reforçam este ponto ao analisar a necessidade de se ter funcionários convictos da<br />

qualidade do serviço proporcionado por sua organização e da importância de seus<br />

papéis na prestação desse serviço. Em relação às políticas de pessoal, o autor<br />

considera que a mudança freqüente do enfoque pretendido pela empresa, leva à<br />

perda de sua credibilidade junto aos funcionários, uma vez que nada dura o suficiente


para apresentar resultados. Outro fator apontado é a sobrecarga de programas que,<br />

ao priorizarem tudo, na prática não priorizam nada.<br />

Uma idéia clara e bem formada do serviço orienta o comportamento do funcionário e<br />

liberta-o de regras e normas, eliminando tudo que restrinja sua liberdade no serviço.<br />

Os clientes querem ser atendidos por prestadores de serviços “pensantes”, sendo,<br />

necessário para isto, programas de treinamento que evidenciem mais valores e menos<br />

regras, estimulando a criatividade e iniciativa. ZEITHAML et al. (1990) complementam<br />

esta idéia ao afirmarem que, por vezes, os funcionários são excessivamente<br />

gerenciados e minimamente liderados e que os manuais de regras de atendimento<br />

acreditam que haja bom julgamento dos servidores da linha de frente. Os autores<br />

consideram que a excelência na qualidade dos serviços prestados está relacionada à<br />

liderança que se desenvolve em toda a estrutura da organização, motivando pessoas<br />

a prestarem serviços de qualidade.<br />

2.7 LEIAUTE - ARMAZENAGEM<br />

Nas decisões de leiaute, Juracy Parente (2000) comenta que os varejistas estudam<br />

minuciosamente a posição que os diferentes departamentos vão estar distribuídos na<br />

loja, quais departamentos e categorias deverão ocupar as localizações mais<br />

privilegiadas, e quais ficarão nas áreas de menor circulação. O leiaute deverá também<br />

proporcionar um fluxo suave de tráfego de consumidores, segurança, conforto e<br />

oferecer prazer ao consumidor no ato de compra, conforme demonstrado na Figura 1.<br />

Figura 1 Leiaute da loja<br />

Fonte: Loja Diamante Azul


Os acionistas por sua vez, estão preocupados em ter leiautes nas lojas que permitam<br />

aumentar consistentemente a produtividade dos espaços disponíveis, demonstrado<br />

não só por meio de maiores vendas, mas principalmente, por maiores margens de<br />

lucros. No tocante à produtividade das vendas e serviços, ao se decidir por um leiaute<br />

é interessante considerar que algumas partes da loja têm mais valor que outras. Por<br />

exemplo, os produtos que estão localizados nas partes da frente da loja serão muito<br />

mais visíveis do que os localizados nos fundos da loja. Os varejistas, ao se depararem<br />

com a decisão sobre leiaute, acabam convivendo com o dilema estratégico do<br />

negócio: um dos maiores dilemas é o da decisão de localizar alguns departamentos e<br />

categorias em área de maior visibilidade e destaque, em detrimento de outros<br />

departamentos e categorias em áreas menos privilegiadas.<br />

Quem indica a hora da mudança é o consumidor; é ele quem vai dizer se a “cara” da<br />

loja está pouco atual, quando deixa de freqüentar o ambiente. "A mudança é para<br />

atrair novos e antigos compradores, mas cabe à loja descobrir se o problema é apenas<br />

uma questão de comunicação com o cliente ou se ainda há pendências estruturais e<br />

administrativas para serem resolvidas". (ANGELO, 2000)<br />

Pontos essenciais:<br />

O melhor leiaute é aquele que otimiza a satisfação dos vários<br />

stakeholders(*) dos varejistas. O consumidor deseja que seu<br />

processo de compra seja uma experiência confortável, divertida e<br />

estimulante, em que ele possa facilmente localizar e escolher os<br />

produtos. Para o acionista, o bom leiaute é aquele que, além de<br />

maximizar a satisfação do cliente, também estimula o volume de<br />

vendas, favorece a composição de margem, minimiza os custos<br />

operacionais e otimiza a lucratividade da loja. Para o funcionário o<br />

melhor leiaute é aquele que proporciona mais satisfação durante seu<br />

trabalho.(PARENTE, Juracy 2000; p.307)<br />

• Luminosidade (entrada de luz natural na loja);<br />

• Pintura;<br />

• Iluminação artificial da loja;<br />

• Instalações comerciais (móveis e equipamentos);<br />

• Interatividade;<br />

• Uniforme dos funcionários.<br />

(*) Stakeholders – são as pessoas que possuem interesse no sucesso da empresa e<br />

são responsáveis por ele. Incluem funcionários, acionistas, clientes, fornecedores,<br />

parceiros de negócios, consumidores finais, etc.


2.8 A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) NA GESTÃO<br />

DE ESTOQUES E OS CONTANTES DESAFIOS<br />

O varejo é uma das áreas mais dinâmicas do mercado brasileiro e nele, imperam a<br />

força criativa, versatilidade e o desafio de conviver no dia-a-dia, com processos<br />

administrativos, financeiros e comerciais. O desenvolvimento organizacional consiste<br />

na busca da melhoria dos processos, através de ações que busquem a otimização da<br />

qualidade e produtividade, as quais só se alcança no âmbito das organizações se<br />

conseguir cristalizar a consciência de que a eficácia deve ser considerada como<br />

essencial para a administração.<br />

2.8.1 Porque Usar a Tecnologia da Informação (TI)<br />

A globalização e a necessidade de fazer sempre mais, com maior precisão,<br />

segurança e com menor tempo. Abertura do mercado em 1990, grande concorrência<br />

entre as empresas nacionais e internacionais, motivando as empresas nacionais a<br />

investirem em modernização e buscando no mercado de trabalho pessoas mais<br />

capacitadas, ou investindo na capacitação daqueles já existentes.<br />

O custo com a modernização, adequação das margens de lucro “caindo”, adequação<br />

do preço final, investimento na atualização do parque industrial e ganho de<br />

produtividade, fez com que as organizações passassem a quebrar paradigmas,<br />

deixando de aplicar métodos e costumes até então adotados por décadas.<br />

A empresa do estudo em pauta, líder de mercado no seu segmento e possuidora de<br />

notório know-how, percebeu naqueles tempos que a TI seria uma estratégia de<br />

negócios e não mais uma área de processamento.<br />

2.8.2 Estratégia<br />

Apoiada pela direção da empresa, a decisão de manter-se atualizada é o diferencial<br />

ao pensar nos investimentos de curto, médio e de longo prazo, isto é, crescimento<br />

alicerçado por projetos meticulosamente estudados, pesquisados entre as melhores<br />

empresas e com seus custos totalmente otimizados dentro da organização. A decisão<br />

na atualização da Plataforma Data Center, de todo Hardware, Software, redes e<br />

telecomunicações, foi fundamental no processo estratégico de renovação dos últimos


anos, sendo que esta mega-operação de inovação foi meticulosamente conduzida<br />

passo-a-passo e conforme planejamento de investimento. A empresa em questão<br />

passou a ganhar ainda mais competitividade no mercado varejista em que atua.<br />

A operação mais delicada foi o desligamento do Computador Central, Mainframe, e a<br />

transferência de todo Banco de Dados para servidores super-potentes.<br />

A filosofia de Desenvolvimento de Software é corporativa, com visão modular, sob o<br />

ponto de vista de freqüentes inovações e toda ela desenvolvida no ambiente de Banco<br />

de Dados Oracle. Como diferencial de competitividade no negócio foi feita a opção por<br />

desenvolvimento próprio, nossos sistemas são criados com base na necessidade de<br />

operação e de interesses comerciais.<br />

A filosofia de Desenvolvimento de Hardware, por sua vez, é de processamento<br />

centralizado/cooperativo.<br />

2.8.3 Como Usar a Tecnologia da Informação (TI)<br />

O modelo operacional é compartilhar serviços-rede.<br />

Cada unidade de negócios possui PDV´s, WorkStations, Impressoras e um Servidor. A<br />

comunicação é por rede WAN e LAN. A cada final de dia, tudo é transferido para a<br />

central Plataforma Data Center – que encontra-se instalada na unidade denominada<br />

de CD, que processa tudo e devolve os bancos de dados todos atualizados.<br />

Para sistemas considerados estratégicos em termos de negócios, como, por exemplo,<br />

cadastramento de clientes, consulta de extratos, compra a prazo, pagamentos de<br />

prestações e outros, o modelo operacional é on-line.<br />

A base das informações de saída é o PDV, a partir daí é que cada módulo de sistemas<br />

são alimentados com as informações e atualizados.<br />

A base das informações de entradas é o Servidor do CD; a partir daí todas as bases<br />

são atualizadas. Com este modelo operacional a empresa consegue, sem criar retrabalho,<br />

manter sempre atualizada sua posição de estoque no CD e em cada<br />

estabelecimento - loja.


PDV<br />

SAÍDA<br />

SERVIDOR<br />

LOJA<br />


DATA<br />

CENTER<br />


LOJA BASE<br />

ATUALIZADA<br />

CD<br />

ENTRADA<br />


TRANSF.<br />

LOJA<br />


CD<br />

CONTAS A<br />

PAGAR<br />

BAIXA<br />

PEDIDO<br />

FLUXO DE<br />

CAIXA<br />

Figura 2 Fluxo operacional para a atualização da posição de estoque<br />

Fonte: Desenvolvida pelo autor<br />

E com esta rotina diária de atualização, a organização garante que o sistema de<br />

gestão de estoque esteja sempre atualizado e que os relatórios possam ser utilizados<br />

como forte ferramenta de gestão.<br />

A filosofia de gestão de TI é de racionalidade, não é foco da empresa permitir o ócio<br />

de hardware, as informações disponíveis são aquelas essenciais para o negócio. O<br />

desafio é o de utilizar estas informações, agregando valor às operações da empresa.<br />

As máquinas são disponibilizadas em primeiro plano para o atendimento dos clientes,<br />

e nosso objetivo é utilizá-las em 100% do tempo, em modelo compartilhado.<br />

O grande avanço das tecnologias da informação e comunicação elevou a<br />

competitividade a níveis jamais imaginados, mas vem causando desequilíbrios<br />

estruturais nas Corporações e provocando profundas e freqüente mudança nos<br />

ambiente corporativos.


Destaca-se como “principais instrumentos de gestão” os sistemas comerciais,<br />

estoques, crediário e recursos humanos - estes possibilitam a tomada de decisão em<br />

tempo razoável, de forma a permitir maior eficiência no conjunto dos negócios.<br />

2.8.4 Fator de Sucesso<br />

A arte de motivar e incentivar as equipes a utilizar as ferramentas oferecidas pela TI, é<br />

uma constante na empresa em estudo, e se a Tecnologia da Informação<br />

disponibilizada for bem utilizada, será um diferencial na unidade de negócio.<br />

A organização em questão é reconhecida por sua capacidade de realização, onde tem<br />

forte foco em desenvolvimento de tecnologia para munir as diversas áreas da empresa<br />

com informações fundamentais para a gestão do negócio. Diferente de outras<br />

organizações, a Diamante Azul consegue realizar importantes projetos envolvendo a<br />

área de TI, sem ter que adquirir no mercado a receita pronta, esta visão, na gestão do<br />

negócio de varejo e com o apoio da tecnologia da informação gera significativo valor<br />

às suas operações e grande motivação as equipes envolvidas, sendo fator competitivo<br />

em seu ramo de negócio. Alguns destaques:<br />

• Utiliza o mínimo de terceirização para implantação e treinamento do time.<br />

• No quesito Desenvolvimento de software, a gerência do projeto é sempre da casa,<br />

“analistas” podem ser terceirizados.<br />

• Helpdesk e assistência técnica são terceirizadas.<br />

• As soluções de software são em sua maioria desenvolvidas internamente.<br />

• A estratégia de desenvolvimento é por modulo.<br />

• Os colaboradores são valorizados e tem alta motivação, isto permite uma gestão<br />

muito participativa, onde é presenciado muitas sugestões de melhorias e<br />

inovações, voltado a operacionalização dos sistemas.<br />

• E por fim, a prontidão e o atendimento parceiro do Departamento de Tecnologia é<br />

notório no ambiente organizacional.<br />

O modelo desenvolvido com o apoio de tecnologia da informação, utilizado no sistema<br />

de gestão de estoques, não é o mais comum, porque os módulos são desenvolvidos<br />

de acordo com as necessidades das lojas. Existe um sistema de controle de estoques<br />

muito bom e que fornece as lojas toda condição de realização de controles e ações<br />

com enfoque comercial, possibilitando com isto que a gestão com foco na redução da<br />

idade dos produtos com mais de 75 dias e de melhoria no índice do giro do estoques,<br />

seja uma realidade.


3 PROPOSIÇÃO<br />

3.1 GIRO DO ESTOQUE<br />

Benefícios da gestão de estoques:<br />

• Redução dos estoques envelhecidos;<br />

• Melhoria do giro dos estoques;<br />

• Redução da falta de produtos na loja gerando aumento de vendas;<br />

• Diminuição de estoques/aumento de capital de giro:<br />

o No fabricante, em trânsito, no centro de distribuição, na retaguarda da<br />

loja, na gôndola.<br />

• Diminuição de erro de estimativa de vendas;<br />

• Produção dos fornecedores baseada em pedidos programados com maior<br />

antecedência;<br />

• Diminuição do custo logístico e administrativo:<br />

o Racionalização de transportes;<br />

o Diminuição do manuseio de produtos;<br />

o Redução generalizada de erros e re-trabalhos;<br />

o Diminuição do custo de gestão de pedidos;<br />

o Liberação de tempo dos compradores e vendedores para atividades de<br />

maior valor agregado.<br />

Cada vez mais os estoques são considerados prioridades nas organizações, os<br />

gestores estão dedicando muito tempo às questões relacionadas a giro de estoques,<br />

isto em função dos altos custos financeiros e de investimentos, e também pelo motivo<br />

da necessidade de ser eficiente e apresentar resultados de produtividade e giro dos<br />

estoques conforme expectativa dos acionistas. É a busca constante de melhores giros,<br />

com a aplicação de ferramentas de gestão e motivação da equipe.<br />

Os estoques costumam manter uma participação significativa no total<br />

dos investimentos ativos da maior parte das empresas industriais e<br />

comerciais. Na realidade, por demandarem vultuosos volumes de<br />

recursos (imobilizados) aplicados a itens de baixa liquidez, devem as<br />

empresas promover rápida rotação em seus estoques como forma de<br />

elevar sua rentabilidade e contribuir para a manutenção de sua<br />

liquidez. No entanto esse objetivo requer atenções mais amplas,<br />

principalmente ao se procurar evitar que se estabeleçam volumes<br />

insuficientes para o atendimento das vendas. (ASSAF NETO,<br />

Alexandre 2003; p.520)


Tendo em vista as ferramentas facilitadoras de uma correta gestão de estoques, e ao<br />

ser identificado uma quantidade significativa de estoques com mais de setenta e cinco<br />

dias de idade, na Loja Diamante Azul, e considerando que o giro adequado é fator<br />

significativo de sobrevivência à organização em tempos de alta competitividade e<br />

custos elevados do capital, através deste estudo deseja-se responder às questões:<br />

É possível gerar valor às organizações, através da gestão de estoques a partir do<br />

ponto de vendas , com o suporte de ferramentas e foco no giro do estoque?<br />

Registram-se diferenças no desempenho da loja, após avaliação das planilhas de<br />

desempenho e indicadores? A que se atribui esta diferença?


4 ESTUDO DE CASO–EMPRESA VAREJISTA DIAMANTE AZUL<br />

O estudo será conduzido em uma das lojas de uma grande empresa varejista<br />

denominada neste trabalho de Loja Diamante Azul, instalada no Vale do Paraíba que<br />

corresponde a 8% do mercado regional, parte da qual é mostrada na Figura 3. Tratarse-a<br />

somente dos artigos de vestuários com mais de setenta e cinco dias de idade em<br />

estoque e em sua maioria, artigos da coleção verão. Para este estudo respeita-se em<br />

sua totalidade a filosofia da organização em termos de: distribuição do leiaute e<br />

atividades de visual e merchandising.<br />

Figura 3 Ambiente da loja<br />

Fonte: Loja Diamante Azul<br />

Neste ambiente serão realizadas todas as intervenções estratégicas em relação ao<br />

objetivo, de melhorar a performance dos estoques com mais de setenta e cinco dias<br />

de idade. Desenvolvendo junto aos colaboradores as seguintes tarefas: reorganização<br />

física dos produtos com mais de setenta e cinco dias de idade na área de vendas e<br />

reservas, localização de todos os produtos em questão, e identificação. A fundamental


importância será a disponibilidade de ferramentas direcionadas com a finalidade de<br />

focar a gestão de estoque.<br />

Através de treinamento e motivação dos gestores e colaboradores, pretende-se<br />

alcançar o envolvimento e comprometimento da equipe: sugerindo, criticando e agindo<br />

de forma equilibrada para que desenvolvam a percepção da importância em organizar<br />

e desempenhar as vendas e ações adequadas para a redução do estoque com mais<br />

de setenta e cinco dias de idade.<br />

Preocupadas com os altos índices de investimentos em estoques, as empresas<br />

varejistas desenvolvem ferramentas a partir da política de gestão de estoque, que<br />

possibilita a realização das ações operacionais de manuseio dos estoques. No caso<br />

deste estudo, existe a disponibilidade muito rica de informações onde é dada grande<br />

ênfase a esses tipos de ferramentas, permitindo analisar informações consistentes por<br />

diversas perspectivas, o que torna o sistema eficiente e oferece ao colaborador a<br />

possibilidade de agir para reduzir o tempo de idade dos produtos relacionados no<br />

relatório operacional.<br />

O “Relatório Operacional de Artigo” relaciona os seguintes aspectos de análise:<br />

departamental, seção, artigo, descrição do artigo, idade do artigo, entrada no mapa,<br />

estoque inicial, objetivo, venda acumulada, saldo do estoque e preço unitário de<br />

vendas, a qual é demonstrada no Anexo 1.<br />

Esse relatório fornece ferramentas que propõem a realizar qualquer manuseio no diaa-dia<br />

de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade. Pode ser utilizado com<br />

objetivos individuais como: localização e identificação dos produtos, e também<br />

avaliação do desempenho da equipe, seção e departamento. A informação de idade<br />

do artigo norteia as equipes na localização do produto e a ação para realização de<br />

vendas, melhorando o giro dos estoques, propósito da política de gestão de estoques.<br />

O relatório é alimentado pelos gestores comerciais, que incluem eletronicamente os<br />

artigos de baixo giro e com idade comprometida, a seguir, o departamento de vendas<br />

ao tomar conhecimento de cada atualização, tem como objetivo a agilidade para<br />

liquidação dos produtos desse relatório.<br />

Após a separação do estoque, identificação e organização por seção no ponto de<br />

vendas, as equipes devem adequar o leiaute da loja respeitando a filosofia macro,<br />

porém com proposta agressiva em termos comerciais passando a ocupar espaço<br />

estratégico de forma a propiciar condições de melhoria contínua, como demonstrado<br />

nas Figuras 4 e 5, a seguir.


Figura 4 Localização de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade<br />


Figura 5 Localização de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade<br />



A área de reserva será reorganizada e otimizada com base nos espaços disponíveis,<br />

de forma a permitir que os produtos com mais de setenta e cinco dias de idade sejam<br />

organizados através de uma estratégia comercial e de execução consistente. Este<br />

trabalho tem a finalidade de demonstrar em sua totalidade o volume de estoque a ser<br />

manuseado e colabora para a reposição dos produtos na área de vendas conforme<br />

demonstrado nas Figuras 4 e 5 na página anterior, onde se espera obter maior<br />

eficiência nos quesitos de localização dos produtos, conhecimento do estoque<br />

existente pela equipe e maior agilidade na reposição, parte da qual é mostrada na<br />

Figura 6, abaixo.<br />

Figura 6 Reorganização e otimização de espaço na área de reserva<br />



Considerando que a organização de produtos na área de reserva baseia-se em<br />

volume de produtos a serem manuseados e que exige um trabalho de reposição mais<br />

freqüente, a busca incansável da melhor otimização do pouco espaço disponível tornase<br />

indispensável.<br />

O “Relatório Operacional de Artigos por Vendedor” (Anexo 2), contém as seguintes<br />

informações: número do vendedor, data da venda, número da nota, caixa, artigo,<br />

descrição e quantidade vendida. A partir deste relatório pode-se controlar tanto o<br />

desempenho da equipe diariamente, quanto o desempenho individual e de cada seção<br />

envolvida, para que ao final possa-se obter dados estatísticos e manter a equipe<br />

motivada, incentivando o espírito crítico e visão de melhorias.<br />

Em função da alta complexidade registrada na gestão de estoques em lojas de varejo<br />

e para atender a necessidade de se ter um conjunto de dados estatísticos e que<br />

ajudasse na elaboração de uma ampla avaliação da proposta, sentiu-se a necessidade<br />

de ter os números iniciais do estoque com mais de setenta e cinco dias e a<br />

conseqüente venda diária e semanal destes produtos. A partir desta necessidade<br />

passou-se a obter o resultado do desempenho de vendas dos produtos com mais de<br />

setenta e cinco dias de idade, por meio do sistema comercial, com acesso a<br />

subsistema de administração de estoque é possível consultar o “Controle diário de<br />

vendas – resultado operacional de loja” (Anexo 3).<br />

O acompanhamento do relatório objetiva a comparação do desempenho da loja em<br />

relação a região e aos meses anteriores.<br />

Ao aplicar ações relacionadas a melhoria do giro dos estoques com mais de setenta e<br />

cinco dias de idade, como a reorganização de espaços, localização de produtos,<br />

prioridade de exposição na área de vendas em local considerada nobre e sempre com<br />

o apoio da equipe, verifica-se a necessidade de um conjunto de ações promocionais<br />

de vendas, onde através de campanhas internas e externas, incluí-se estes produtos<br />

de forma atrativa, transferindo-os de seu local habitual, para uma área nobre da<br />

organização do leiaute, ou seja, a frente e os corredores sinalizando-os com preço<br />

competitivo e criando clima favorável junto à equipe com objetivo de aumentar o giro<br />

destes produtos, conforme pode ser visto na Figura 7, onde é demonstrado a<br />

adequação de área de exposição com a respectiva transferência dos produtos das


áreas sinalizadas com triângulo na cor vermelho, para as áreas sinalizadas com<br />

círculos na cor amarela.<br />

Figura 7 Esforço promocional de vendas a partir da organização dos espaços<br />

físicos<br />

Fonte: Loja Diamante Azul, com adaptações realizadas pelo autor<br />

Legenda Figura 7:<br />

Áreas nobres localizadas na organização do leiaute, como porta e corredores.<br />

Áreas consideradas menos nobres na organização do leiaute.<br />

Organização dos equipamentos, a saber: araras, gôndolas e móveis de caixas.<br />

Indica a localização dos corredores.<br />

As empresas, quando definem a política de gestão de estoque, estabelecem padrões<br />

e regras que passam a ser a estratégia de gestão da empresa, entre as várias<br />

ferramentas de controle, convive-se com a maioria delas no âmbito operacional, mas<br />

ao considerar a complexidade e a importância financeira que está envolvida com os


ativos – estoques, e a própria evolução que se tem observado neste campo de gestão<br />

de estoques no setor varejista, se faz necessário o controle de giro anual de estoques<br />

para que o gerente da loja possa tomar as decisões necessárias.<br />

Outra informação disponível na organização é o “Relatório de gestão de estoque por<br />

loja” (Anexo 4), que oferece ao gestor as possibilidades de ações para a melhoria do<br />

desempenho, com informações como: estoque por idade, departamental, seção, nível,<br />

artigo, quantidade em estoque, quantidade de vendas e giro anual por produto.<br />

Permite ainda, avaliar se o giro anual encontra-se adequado ao objetivo da empresa<br />

estabelecido anualmente.<br />

No “Relatório posição do estoque da loja” (Anexo 5), encontram-se registros de<br />

entrada e saída dos estoques da loja, sua utilidade está mais relacionada com o<br />

controle físico do estoque da loja e tem como objetivo manter o estoque atualizado<br />

para consulta e conferência.<br />

A emissão mensal tem a finalidade de registrar os produtos por artigo, descrição,<br />

estoque anterior, entradas seja por transferência entre lojas, fornecedor e/ou<br />

devoluções, saídas seja por transferências entre lojas e/ou vendas, estoque final, além<br />

de registros específicos como o de ajustes por falta de produtos, produtos em trânsito,<br />

valor de vendas e valor de custo. É um relatório com dados contábeis que obedece a<br />

regimes de contabilização (ferramenta esta que não é alvo neste caso) porém, está<br />

sendo citado em função da importância no conjunto das ferramentas de gestão de<br />

estoques.<br />

O estudo foi realizado no período de 24 de maio a 19 de junho de 2004, totalizando<br />

vinte e sete dias, período este que consideramos ideal para a seleção de todos os<br />

dados necessários, análises e avaliações das ações práticas de gestão de estoque<br />

com enfoque comercial, e observações pertinentes. Justifica-se ainda a decisão do<br />

tempo de estudo, em função da complexidade do tema, adicionado ao grande número<br />

de dados e análises envolvidas, no entanto, com a certeza de se trabalhar com dados<br />

confiáveis. Os dados obtidos através de observações e feedback dos colaboradores<br />

são fundamentais para o complemento do trabalho e nos permite uma avaliação mais<br />

apropriada do estudo em questão ao se somar com os resultados quantitativos.<br />

Cabe ainda, o registro de que não foi criada nenhuma nova ferramenta, estas já<br />

existentes e sendo aplicadas na Loja Diamante Azul, o que se questiona é a aplicação<br />

de um modelo de gestão de estoques, focada em estoques com mais de setenta e<br />

cinco dias de idade e estratégias para sua rotação.


5 RESULTADOS<br />

Após quatro semanas de estudo, foram analisadas informações desde março de 2004<br />

através de relatórios e levantamento de dados que demonstraram:<br />

• Março de 2004 (vendas normais)<br />

• Abril de 2004 (acréscimo de estoque com mais de setenta e cinco dias de<br />

idade)<br />

• Maio de 2004 (início do estudo)<br />

• Junho de 2004 (término implantação do estudo)<br />

A empresa em estudo, Loja Diamante Azul esta representada graficamente pela cor<br />

amarela.<br />

Será feito um comparativo, demonstrando o desempenho da Loja Diamante Azul nos<br />

meses citados, e seu desempenho com as outras lojas da mesma empresa varejista<br />

da região.<br />

O mês de março de 2004 apresentou vendas normais do estoque com mais de setenta<br />

e cinco dias de idade, nota-se que em abril de 2004 houve um aumento considerável<br />

de estoques adquirido de outras lojas para que pudesse ser verificado a eficiência do<br />

estudo, e se a localização da loja poderia influenciar seu equilíbrio mensal de vendas.<br />

Esse estoque adicional correspondeu a 171% de aumento dos estoques, comparado à<br />

evolução bimestral: bimestre um (bim1) março de 2004 e abril de 2004, bimestre dois<br />

(bim 2) maio de 2004 e junho de 2004, como verificado na Figura 8. Observa-se a<br />

seguir qual a influência que este estoque adicional trará para os resultados das vendas<br />

da Loja Diamante Azul, com relação às demais Lojas da Região.<br />

Este aumento superou até o total da evolução de estoques da Região que foi de<br />

27,10%.<br />

Para uma análise mais apurada se faz necessário comparar a Figura 8 com as Figuras<br />

9 e 10.


200%<br />



DIAMANTE<br />

AZUL<br />


J<br />


B C D<br />

E<br />

F<br />


A<br />

G<br />

H<br />

I<br />

L<br />

M<br />

Total<br />

27,10%<br />

-50%<br />

Evolução dos Estoques<br />

Linear (Evolução dos Estoques)<br />

Figura 8 Evolução dos estoques por bimestre- (bim2) em relação ao (bim1)<br />

Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante<br />

Azul<br />

Em março de 2004 os estoques são normais, ou seja, é base de comparação para o<br />

estudo, sendo que em abril de 2004, foi recebido o estoque adicional. Já em maio de<br />

2004 e junho de 2004, meses observados e aplicados treinamentos com a equipe de<br />

vendas, organização dos estoques na área de vendas, adequação e melhor utilização<br />

dos espaços físicos com alguns ajustes no leiaute, completa revisão e atualização dos<br />

preços dos produtos, organização dos produtos nas áreas de reservas e o foco nesse<br />

tipo de estoque no quesito relacionado a melhoria do giro, as vendas cresceram<br />

77,00%, conforme demonstrado na Figura 10.<br />

No comparativo de participação de estoques entre as Lojas da Região da Figura 9,<br />

verifica-se que das lojas que apresentaram o maior desempenho de vendas, cinqüenta<br />

por cento tiveram a sua participação de estoques em relação ao estoque da região<br />

reduzidos e a outra metade tiveram o maior incremente de estoque registrado entre<br />

as lojas da amostra avaliada, este resultado se deve ao trabalho de gestão dos<br />

estoques, o que permitiu apurar um número adequado no início do período de<br />

estoques com mais de setenta e cinco dias de idade, são elas: Loja J cresceu -<br />

46,00%, Loja C cresceu - 13,00%, Loja I reduziu – 19,86% e Loja D reduziu – 6,17%.<br />

Além da redução dos estoques com mais de setenta e cinco dias de idade da região,<br />

que representou 53,85%, devido o empenho da equipe de vendas.


A comparação em questão foi feita levando-se em consideração o estoque total da<br />

região apresentado em cada mês, e os resultados comentados foram apurados com<br />

base no desempenho dos bimestres um (março de 2004 e abril de 2004) e dois (maio<br />

de 2004 e junho de 2004).<br />

25,00<br />


Os valores indicados são percentuais ( % )<br />











%<br />


-<br />

Estoque 01/03/04 Estoque 01/04/04 Estoque 01/05/04 Estoque 01/06/04<br />

A B C D E F G H I J DIAMANTE AZUL L M<br />

Figura 9 Participação dos estoques das lojas em relação ao estoque da região<br />


Azul


Pode-se avaliar na Figura 10 o desempenho em numero de peças vendidas das lojas<br />

e região. Demonstra-se que no mês de maio de 2004, a região obteve um crescimento<br />

de 15,33% em número de peças vendidas dos produtos com mais de setenta e cinco<br />

dias de idade.<br />

jun/04<br />

3172 peças<br />

17.684 peças<br />

mai/04<br />

Crescimento de<br />


Crescimento<br />

de 15,33%<br />

1827 peças<br />

15.333 peças<br />

abr/04<br />

mar/04<br />

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 18000 20000<br />

A B C<br />

D E F<br />

G H I<br />

J DIAMANTE AZUL L<br />

M Total Linear (DIAMANTE AZUL)<br />

Figura 10 Vendas em quantidade de peças dos produtos com mais de 75 dias de<br />

idade<br />


Azul


A loja que apresentou maior volume de peças vendidas foi a J com 43,72% e<br />

contrariando a tendência a Loja Diamante Azul produziu um resultado de venda<br />

73,61% a mais, motivado pelo trabalho iniciado em 17 de maio de 2004. Pode-se<br />

atribuir este resultado ao comprometimento da equipe que não mediu esforços na<br />

execução da preparação e organização dos estoques e, que com todo engajamento e<br />

motivação conseguiu realizar o resultado positivo.<br />

Os dados representados na Figura 10 foram analisados comparando-se o mês de<br />

maio de 2004 em relação a abril de 2004.<br />

Ao avaliar a Figura 11, pode-se analisar o desempenho da Loja Diamante Azul, que<br />

atingiu 77% a mais em números de peças vendidas dos artigos com mais de setenta e<br />

cinco dias de idade. As lojas que mais se aproximaram foram:<br />

Loja D - 33,56%<br />

Loja J - 38,81%<br />

Entretanto houve algumas com desempenho negativo, sendo as mais significativas:<br />

Loja F - ( -19,05%)<br />

Loja G – ( -17,02%)<br />

A região produziu um total de 12,11% a mais em numero de peças vendidas.<br />

Essencial citar que a loja L que é da mesma empresa varejista e da mesma região,<br />

historicamente produz vendas de artigos com mais de setenta e cinco dias de idade<br />

muito superior a loja Diamante Azul, como se pode observar na figura analisada, as<br />

vendas do bimestre um (bim1) da loja L foi de 6.355 peças e a da Loja Diamante Azul<br />

foi 3.035 peças, a loja L vendeu 109% a mais. Contrariando o histórico, ao analisar o<br />

bimestre dois (bim2) verifica-se que a loja L vendeu 6.147 peças e a Loja Diamante<br />

Azul vendeu 5.372 peças, neste caso apenas 14,42% a mais. Relevante ainda<br />

mencionar que a loja L líder em vendas de artigos com mais de setenta e cinco dias de<br />

idade, teve seu desempenho negativo em 3,27% comparando o (bim2) em relação<br />

ao (bim1). A afirmativa de que a Loja Diamante Azul tem potencial e mercado para<br />

desenvolver e aplicar este tipo de ação é verdadeiro, a Figura 11 demonstra que o<br />

desempenho da Loja Diamante Azul foi de 77,00% a mais em numero de peças<br />

vendidas.<br />

A análise feita na figura 11, compara as vendas bimestralmente em número de peças.



+ 12,11%<br />





+ 77%<br />

Numero de peças<br />








- 19,05%<br />

- 17,02%<br />



-1000<br />

A<br />

B<br />

C<br />

D<br />

E<br />

F<br />

G<br />

H<br />

I<br />

J<br />

L<br />

DIAMANTE AZUL<br />

M<br />

Total<br />

(bim 1)Vendas março + abril (bim 2)Vendas maio + junho (até dia 21)<br />

Figura 11 Desempenho de vendas do número de peças – artigos com mais de 75 dias de idade (bim1) e (bim2)<br />

Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul


A Figura12 demonstra a participação das melhores lojas da Região em estoque,<br />

comparadas mês a mês, e com o total da própria região, apontando que a Loja<br />

Diamante Azul teve melhor desempenho em relação às outras; seus estoques se<br />

elevaram devido a aquisição, e mesmo assim, após a implantação do estudo, seu<br />

desempenho melhorou bastante em relação a ela própria. Os meses de maio de 2004<br />

e junho de 2004 são mais evidentes, pois participaram com 17% de estoque em<br />

relação a região.<br />

Comparando a Loja Diamante Azul com ela própria, podemos afirmar que os seus<br />

estoques de produtos com mais de setenta e cinco dias de idade, ao ser comparado<br />

ao estoque inicial de junho de 2004 com participação de 17,64%, em relação ao<br />

estoque março de 2004 que teve uma participação de 7,21%, registra-se um aumento<br />

de participação em relação ao estoque total da região de 145% nos estoques da Loja<br />

Diamante Azul, contra um crescimento de 27,10% da região em número de peças.<br />

A venda da Loja Diamante Azul no primeiro bimestre foi de 3.035 peças, contra 5.372<br />

peças no segundo bimestre, o que permite afirmar um crescimento de 77,00% nas<br />

vendas da Loja Diamante Azul. A região, por sua vez, produziu uma venda no primeiro<br />

bimestre de 26.442 peças, contra 29.643 peças no segundo bimestre, registrando-se<br />

um crescimento de 12,10% nas vendas da região (Figura 11).<br />

Por outra perspectiva pode-se ainda citar o resultados de vendas obtido pela Loja<br />

Diamante Azul no mês de junho de 2004, onde atingiu o índice de 35,70% em número<br />

de peças vendidas em relação ao seu estoque inicial. A região por sua vez conseguiu<br />

o resultado de 36,63%, o que pode-se tratar como empate em termos de apuração. No<br />

entanto é essencial considerar para efeito de análise que a Loja Diamante Azul teve<br />

sua participação de estoques aumentados em 114,14% ao comparar com o estoque<br />

total da região, tendo como base de comparação (bim2) contra (bim1), o que pode ser<br />

visto na Figura 12. Em numero de peças a Loja Diamante Azul teve uma aumento de<br />

estoques de 171%, contra 27,10% da região (Figura 8).<br />

Possível analisar que o aumento de vendas da Loja Diamante Azul em 77%, contra<br />

12,11% da região, representa 5,35 vezes a mais o desempenho de vendas em relação<br />

a região (figura 11). Da mesma forma ao demonstrar o estoque da Loja Diamante Azul<br />

que aumentou em 171%, contra 27,10% da região, representa 5,30 vezes a mais o<br />

aumento de estoques em relação a região (Figura 8).







17,18% 17,64%<br />


7,21% 9,06%<br />





Estoque 01/03/04 Estoque 01/04/04 Estoque 01/05/04 Estoque 01/06/04<br />

C D J DIAMANTE AZUL<br />

Figura 12 Participação de estoque das melhores lojas em relação ao estoque da região<br />

Fonte: Desenvolvido pelo autor utilizando-se do banco de dados da Loja Diamante Azul


As figuras 13 e 14 demonstram a participação do desempenho de vendas e evolução<br />

dos estoques da Loja Diamante Azul, em relação ao estoque total e venda da região,<br />

comparando a evolução do (bim2) em relação ao (bim1). É possível verificar que<br />

mesmo com a transferência de estoques com mais de setenta e cinco dias de idade<br />

para a Loja Diamante Azul vinda de outras Lojas da empresa, não interferiu no<br />

desempenho das vendas , o estudo aplicado surtiu efeito de 6,64% pontos percentuais<br />

a mais no desempenho de vendas da Loja Diamante Azul e demonstrou que também<br />

a transferência de estoques para Lojas com mercado mais atrativo pode melhorar o<br />

desempenho da região e especificamente das Lojas isoladamente. Vale ressaltar que<br />

ao considerar que a organização já investiu dinheiro em estoques e estes já se<br />

encontram com seus prazos de validade vencidos, demonstra que o estudo em<br />

questão aponta, que mesmo tendo re-trabalho na organização dos produtos, emissão<br />

de notas fiscais e processamentos, fretes e circulação por outras áreas, como centro<br />

de distribuição, os resultados obtidos validam como sendo uma ação positiva a<br />

decisão de transferir produtos com mais de setenta e cinco dias de idade de uma loja<br />

para outra. Nenhuma loja conseguiu no período de estudo aproximar-se da Loja<br />

Diamante Azul em desempenho de numero de peças vendidas, o melhor resultado foi<br />

o da loja J que conseguiu melhorar a sua participação em 2,06% pontos percentuais a<br />

mais comparando desempenho de vendas do (bim2) em relação ao (bim1). Este<br />

resultado embora significativo, seja ainda 4,58% pontos percentuais menor que a<br />

participação de vendas da Loja Diamante Azul em relação ao desempenho da região<br />

ao comparar o (bim2) em relação ao (bim1).<br />

No figura 13 é possível observar que a evolução dos estoques da Loja Diamante Azul<br />

ao comparar o (bim2) em relação ao (bim1) foi de 9,27% pontos percentuais. A<br />

evolução de vendas para o mesmo período comparado foi de 6,64% pontos<br />

percentuais (figura 14). Pode-se questionar que a evolução dos estoques foi superior<br />

a evolução das vendas, no entanto, cabe a argumentação de que estes estoques já<br />

estão com suas validades vencidas e que estrategicamente para a organização é<br />

vantajoso agrupa-los em lojas com potencial de mercado e com condições de aplicar<br />

as ações de gestão de estoques com enfoque comercial, utilizando-se das<br />

ferramentas de gestão.<br />

A aplicação do estudo com resultado positivo é demonstrada na Figura 14.




Evolução de 9,27<br />

pontos percentuais<br />











C D J DIAMANTE<br />

AZUL<br />


Bimestre 1(bim1)<br />


Figura 13 Comparativo de participação de estoque entre as melhores da região<br />


Azul




Crescimento de 6,64<br />

pontos percentuais<br />














Figura 14 Crescimento de vendas do (bim2) em relação ao (bim1)<br />


Azul


Um dos maiores desafios de uma organização do ramo varejista é o de manter o giro<br />

de estoque dentro de um nível adequado.<br />

As figuras 15 e 16 demonstram a evolução do giro de estoque obtido pela Loja<br />

Diamante Azul e região da amostra em questão. Na figura 15 pode-se analisar o<br />

desempenho do giro de estoques dos produtos com mais de setenta e cinco dias de<br />

idade e o que se pode constatar é que mesmo com o brutal aumento da participação<br />

de estoque da Loja Diamante Azul em 114,14% em relação ao estoque da região,<br />

contra apenas 27,10% de evolução do número de peças da região, registra-se um<br />

resultado de giro de produtos no mínimo na média da região, o que é possível<br />

classificar como bom em termos de gestão de estoques o desempenho da Loja<br />

Diamante Azul.<br />




Giro (quantidade de estoque)<br />






Região<br />

Loja "DIAMANTE AZUL"<br />

março abril maio junho<br />

Figura 15 Comportamento do giro de estoque<br />


Azul


A figura 16 mostra a simulação do crescimento da Loja Diamante Azul nos mesmos<br />

patamares do crescimento obtido pela região, ou seja, Loja Diamante Azul cresceu<br />

114,14%, região cresceu 27,10%, gerando uma diferença de 87,04% e pode gerar<br />

questionamentos, uma vez que trata parte da demonstração com “suposições”, por<br />

outro lado é uma visão interessante e o que vale ressaltar é que ao deduzir do estoque<br />

da Loja Diamante Azul os 87,04% que é a exata diferença de sua evolução de<br />

estoques para a região da amostra, a Loja Diamante Azul passa a obter um<br />

desempenho de giro de estoque nos meses de maio de 2004 e junho de 2004,<br />

superior ao já alcançado por ela, se comparado com a região, a saber: março de<br />

2004 – Loja Diamante Azul 0,53 e a região 0,35, abril de 2004 – Loja Diamante Azul<br />

0,58 e a região 0,44, maio de 2004 - Loja Diamante Azul 0,92 e a região 0,42 e junho<br />

de 2004 – Loja Diamante Azul 0,64 e a região 0,29. Finalmente demonstra-se que o<br />

giro de estoque da Loja Diamante Azul obteve melhores desempenhos, e que é viável<br />

para a empresa aplicar ações como a deste estudo, certamente pode se afirmar que<br />

foi aferido ganho de valor na operação de gestão de estoques com enfoque comercial.<br />



Giro (quantidade de estoque)<br />









Região<br />

Loja "DIAMANTE AZUL"<br />

março abril maio junho<br />

Figura 16 Giro de estoque – Simulação levando-se em consideração a evolução<br />

do estoque da região<br />


Azul


6 CONCLUSÃO<br />

A aplicabilidade de um projeto de gestão de estoques com enfoque comercial, e com a<br />

utilização das ferramentas que existem na empresa Diamante Azul, em conformidade<br />

com o método proposto, que consiste em dar foco à gestão de estoques em produtos<br />

com mais de setenta e cinco dias de idade é um desafio constante da liderança de<br />

cada loja. Desafios que só são superados com engajamento, dedicação e<br />

perseverança dos colaboradores, que se organizaram com o mais alto espírito de<br />

equipe e realizaram cada uma das etapas do trabalho proposto e com entusiasmo<br />

peculiar de uma equipe que é treinada e desenvolvida conforme planejamento.<br />

Algumas oportunidades surgiram e foram bem aproveitadas, não obstante, outras<br />

foram criadas a partir de uma visão de realizar um trabalho focado, aproveitando os<br />

recursos já existentes, organizando e, gerando através de motivação da equipe, ações<br />

de organização, controle e vendas, que ao final proporcionou um resultado<br />

significativo. O gestor da loja envolveu sua equipe e criou um ambiente muito favorável<br />

à realização de todas as atividades necessárias para o sucesso deste projeto. O<br />

objetivo do trabalho, que, em resumo, foi o de gerar valor à organização e aplicar foco<br />

na gestão dos estoques com mais de setenta e cinco dias de idade, foi atingido.<br />

As ferramentas disponibilizadas pela Loja Diamante Azul, foram utilizadas conforme<br />

proposta do objetivo do trabalho, e verificando que quando se dá foco ao<br />

planejamento, execução e controle com enfoque comercial, é possível obter resultados<br />

ainda mais importantes e consistentes com o mesmo esforço e investimento de tempo.<br />

As considerações relevantes a respeito do período que a loja esteve aplicando o<br />

método proposto foram:<br />

• Quando a equipe estava organizando os produtos na área de reserva, foi<br />

necessário atualizar muitos códigos de produtos e preços que estavam incorretos;<br />

• Havia muitos produtos com mais de setenta e cinco dias de idade, que estavam<br />

misturados na loja com produtos novos;<br />

• Muitos produtos não estavam identificados pelos colaboradores como sendo<br />

produtos vencidos;<br />

• Quando a equipe é motivada a focar a gestão de estoques, os resultados<br />

aparecem;<br />

• Atitudes simples em relação a motivação, gera um grande resultado prático;


• As reuniões com a equipe sempre tiveram o foco de motivação, as questões de<br />

organização, e adequações da execução vieram em seguida;<br />

• A organização e manutenção dos produtos com mais de setenta e cinco dias de<br />

idade nos setores, foi fundamental para o sucesso do projeto;<br />

• A equipe assumiu o compromisso de dar foco na venda dos produtos com mais de<br />

setenta e cinco dias de idade;<br />

• A equipe esteve todo o tempo estimulada, e o interesse na realização das ações<br />

foi o ponto alto.<br />

Em discussão que foi realizada com o gestor da Loja Diamante Azul, e todas as<br />

lideranças das lojas da região, por unanimidade, validaram o trabalho como um<br />

conjunto de ações que, se bem aplicado, estará gerando ganho de valor para a loja na<br />

individualidade, bem como para a área envolvida e também para a empresa como um<br />

todo. Após a apresentação dos resultados obtidos pela Loja Diamante Azul, as<br />

lideranças das lojas da região concluíram que o trabalho em questão foi positivo e<br />

gerador de valor, com significativa melhoria do giro dos estoques. Observou-se ainda,<br />

nesta discussão, que as lideranças acharam interessante o conjunto de ações, ou<br />

seja, ter o controle dos estoques, mas com o enfoque comercial.<br />

Foi recomendado à empresa alvo do estudo que aplique o modelo de gestão de<br />

estoques para produtos com mais de setenta e cinco dias de idade, nos moldes como<br />

o aplicado na Loja Diamante Azul. Cabe ressaltar que o ambiente para esta<br />

aplicabilidade está perfeito, e podemos destacar os seguintes diferenciais: equipe<br />

motivada e disposta a realizar, ferramentas e tecnologias disponíveis, ambientes com<br />

facilidades de adequação e por fim as lideranças muito motivadas e com espírito de<br />

equipe em alta. Isto tudo, se aplicado conjuntamente, agregará muito valor à<br />

organização e o giro dos estoques apresentará melhor desempenho.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS<br />

ALBRECHT, Karl e BRADFORD, Lawrence J. Serviços com qualidade: A vantagem<br />

competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992. 215 p.<br />

ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. Como as empresas podem revolucionar<br />

a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira, 1992. 254 p.<br />

ANGELO, Cláudio Felisoni de. Finanças no varejo 2 edição 2000: Cap. 17<br />

Reduzindo as perdas do estoque. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 286 p.<br />

ANGELO, Cláudio Felisoni de. Finanças no varejo 2 edição 2000: Cap. 18 Layout da<br />

loja. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 286 p.<br />

ASSAF NETO, Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, 2003.<br />

609 p.<br />

BERRY, Leonard L. & PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing - Competindo<br />

através da qualidade. São Paulo: Maltese - Norma, 1992. 212 p.<br />

CORONADO, Osmar. Controladoria no atacado e varejo: 2.7 Característica<br />

operacional das áreas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2001. 338 p.<br />

GRAZZIOTIN, Gilson. A arte do varejo – O pulo do gato está na compra. 3. ed. São<br />

Paulo: Senac São Paulo, 2003. 422 p.<br />

LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administração de Varejo: Tradução de Érika<br />

Suzuki da 3ª edição, 1998 – São Paulo: Atlas, 2000. 312 p.<br />

LIMA, Mauricio Pimenta. Artigos Cel. Rio de Janeiro, Disponível em:

SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. 1. ed. São Paulo: Pioneira<br />

Thomson Learning, 2004. 523 p.<br />

VASCONCELOS, Antônio Galvão. Estoques elevados podem fechar portas. Varejista,<br />

São Paulo, 01 outubro 2003. Disponível em: .<br />

Acesso em: 17 maio 2004.<br />

WELSCH, Glenn A. Orçamento Empresarial: Planejamento e controle do lucro;<br />

tradução de Antônio Zoratto Sanvicente. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1974. 625 p.<br />


ZEITHAML, Valaire A. How consumer Evaluation Processes Differ between Goods<br />

and Services. In: LOVELOCK, Christopher. Services Marketing. 2. edition. Prentice<br />

Hall International Inc., 1982. 324 p.<br />

ZEITHAML, Valaire, PARASURAMAN, A. e BERRY, Leonard L. Delivering Quality<br />

Service - Balancing Customer Perceptions and Expectations. New York: The Free<br />

Press, 1990. 226 p.


GLOSSÁRIO<br />

Self-service –<br />

Auto-serviço.<br />

E-commerce –<br />

Comércio eletrônico.<br />

Core business – Negócio central.<br />

Know-How –<br />

Conhecimento sobre determinado assunto.<br />

Plataforma Data Center – Local onde fica armazenado um conjunto de dados<br />

organizados de acordo com uma lógica que permita o<br />

acesso por um computador.<br />

Hardware –<br />

Equipamento. São os componentes físicos de um<br />

computador.<br />

Software –<br />

Programas, procedimentos, e a documentação relativa a<br />

operação de um sistema de computação.<br />

Mainframe –<br />

Computador de grande porte.<br />

Oracle –<br />

Banco de dados.<br />

PDVs –<br />

Terminal ponto de vendas.<br />

Workstations –<br />

Estações de trabalho.<br />

Rede Wan –<br />

Mecanismo através do qual computadores podem se<br />

comunicar.<br />

Rede Lan –<br />

Rede privada instalada em uma empresa.<br />

CD –<br />

Centro de distribuição.<br />

Helpdesk –<br />

Área existente em empresas, que possuem pessoas<br />

treinadas para auxiliar os usuários de sistemas em<br />

momentos de dificuldades. Normalmente é uma área de<br />

tecnologia de informação.<br />

Merchandising – Mercadorias. Para este estudo o sentido da palavra é o<br />

de executar o trabalho que envolve mercadorias, obtendo<br />

desempenho adequado nos quesitos de coordenação de<br />

peças, organização e utilização das técnicas existentes<br />

de arrumação de produtos.<br />

Feedback –<br />

Retroalimentação. Para este estudo o sentido da palavra<br />

é estabelecer um canal de comunicação com os<br />

colaboradores, dando a oportunidade a todos de<br />

transmitir a sua percepção a respeito das atividades<br />

envolvidas.


On-line –<br />

Leasing –<br />

Na linha, relativo ao processamento de uma informação,<br />

onde os dados entram no sistema diretamente em sua<br />

origem.<br />

É uma forma de arrendamento, cujo bem financiado fica<br />

alienado a financeira, e após sua quitação, passa a<br />

pertencer ao tomador.


ANEXO 1- RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGO<br />


RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGO<br />

Referência: ___/2004<br />

Página..: xx<br />

Loja..: _______________________________________________________________<br />

Depto: _______________________________________________________________<br />

Seção: _______________________________________________________________<br />

Emissão: __/__/2004<br />

Artigo<br />

Idade<br />

(dias)<br />

Entrada<br />

no Mapa<br />

Estoque<br />

Inicial<br />

Qtde<br />

Objetivo<br />

Venda<br />

Acumumulada<br />



% Venda<br />

Sobre<br />

ObJetivo<br />

Saldo<br />


Qte<br />

Outras<br />

E/S<br />


Desconto<br />

Concedido<br />

Preço<br />

Unitário<br />

de Venda<br />

120700-7 75 01/04/04 125,00 62,50 62,50 100 100 62,50 5,00 9.90<br />

Quantidade<br />

Preço<br />

Oferta<br />

Totais da<br />

Seção:... 125,00 62,50 62,50 100 100 62,50 5,00 9,90<br />



ANEXO 2- RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGOS POR<br />

VENDEDOR<br />


RELATÓRIO OPERACIONAL DE ARTIGOS POR VENDEDOR<br />

Página: ________<br />

Estabelecimento : _______<br />

Data:___/___/2004<br />

Vendedor Nível Data Nota Caixa Oper. Artigo Descrição - 75 dias + 75 dias<br />

900-2 C 21/06/04 00550 01 120700-7 Camiseta 1,00<br />


Total da Loja: 1,00


ANEXO 3 - CONTROLE DIÁRIO DE VENDAS – RESULTADO OPERACIONAL DE LOJA<br />


Relatório Operacional de Loja – Venda de Artigos com mais de 75 dias de idade<br />

Parâmetros % de % até Artigo Tipo OK<br />

Vendas S/Estoque ○ Valor<br />

Vendas<br />

○ Estoque com mais de ○ Quantidade<br />

S/ Objetivo<br />

setenta e cinco dias de idade<br />

CANCELA<br />

Desconto<br />

* Valores expressos em milhares de reais e ou em quantidade de peças Mês / Ano /<br />

Departamento<br />


Venda % % Venda Saldo Outras<br />

Objetivo<br />

Inicial<br />

Acumulada Venda s/ Obj. Estoque E/S<br />

Vestuário 200,00 100,00 100,00 50,00 100,00 100,00 8,23<br />


Desc.<br />

Totais :<br />

Relatório gerado para consulta diária.<br />

Seções<br />



ANEXO 4 – RELATÓRIO DE GESTÃO DE ESTOQUE POR LOJA<br />


RELATÓRIO DE GESTÃO DE ESTOQUE POR LOJA<br />

Emissão: __ / __ / ____ __:__<br />

Pág.: ____<br />

Estoque atualizado até: __ / __/ ____ - Vendas dos últimos ____ dias<br />

Loja : _____<br />

Artigo/Descrição do produto Estoque Part. % Venda Part.%<br />


Mês<br />

Idade<br />

Corporativa<br />

Dias Estoque<br />

Qtde.<br />

Dias<br />

Preço Médio<br />

Acum. Mês Total Estoque Venda<br />

129614–Cueca Samba Canção 107 29.7 46 26.6 12 26 123 196 149 7.90 7.90 4.6<br />

Giro<br />

Anual<br />

TOTAL – SANBA CANÇÃO 360 13.9 173 8.8 84 38 110 94 148 11.47 11.60 4.6<br />

TOTAL - CUECAS 2.598 61.4 1.977 55.0 850 43 70 67 112 11.00 10.76 4.7<br />



ANEXO 5 – POSIÇÃO DO ESTOQUE DA LOJA<br />


POSIÇÃO DO ESTOQUE DA LOJA<br />

Emissão: __/__/2004<br />

Página: ___<br />

Loja: ______________ Estoque : REGIME DE ESTOQUE POR CUSTO MÉDIO COMERCIALIZAÇÃO<br />

Data: ______ / 2004<br />

Seção: ________________<br />

Situação: ______________<br />

Artigo/Descrição<br />

Estoq.<br />

Rotativo<br />

Acum.<br />

Estoq.<br />

Anterior<br />

ENTRADAS<br />

SAÍDAS<br />

Receb. Outras Transf. Vendas Outras Transf.<br />


final<br />

Trânsito<br />


Final +<br />

Rotativo<br />

- Trânsito<br />

067145-Cueca 0,00 36,00 0,00 0,00 0,00 14,00 0,00 0,00 22,00 0,00 22,00 283,80 90,64<br />

Valor<br />


Valor<br />

Custo<br />



Autorizo cópia total ou parcial desta obra, apenas para fins de<br />

estudo e pesquisa, sendo expressamente vedado qualquer tipo<br />

de reprodução para fins comerciais sem prévia autorização<br />

específica do autor.<br />

JOSÉ ANGELO DE JESUS DA CRUZ<br />

Taubaté, Setembro de 2004.

José Angelo de Jesus da Cruz GESTÃO DE ... - Ppga.com.br

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