Modelo prático para tomada de decisão ética em questões ...

Estudos53de duas situações em que chegamosao ponto em que tivemos que ir aopresidente e lhe dizer: ‘Estamos numimpasse – decida’.” A estrutura de umaorganização e o nível de acesso àcoalizão dominante também podemafetar a forma como as decisões sãotomadas. Por isso essa área tambémfoi explorada nesta pergunta.As relações públicas não foramincluídas na coalizão dominante naOrganização A, mas o profissional derelações públicas de mais alto níveltinha uma linha direta de relacionamentocom um membro da coalizãodominante: o chefe do departamentojurídico. O vice-presidente derelações públicas estava na organizaçãohavia aproximadamente vinteanos, tinha onze altos executivos emlinha direta de relacionamento egerenciava uma departamento comaproximadamente 130 profissionais derelações públicas.Na Organização A, o relacionamentodas relações públicas com acoalizão dominante foi prejudicadopor causa da estratificação formal daestrutura organizacional. Porque o pessoalde relações públicas reportava-sea um membro da coalizão dominanteque é do departamento jurídico, suacontribuição sobre os valores depúblicos e públicos estratégicos forada organização não poderia ser representadana tomada de decisão deassuntos estratégicos. Este déficitpotencial deixou a organização abertapara dilemas éticos ao falhar emconsiderar os interesses dos públicos epúblicos estratégicos. Além disso,subordinar as relações públicas aodepartamento jurídico é problemático,pelo fato de as definições de éticausadas não serem aquelas baseadasna filosofia moral ou na visão deontológicada organização, como discutidorapidamente. Em vez disso, aética e os valores da organização foramrelegados às normas legais,baseando-se na aplicação punitiva.Assim sendo, a estrutura organizacionalna Organização A não foi ideal para ogerenciamento das questões emergentese colocou alguns obstáculos àtomada de decisão ética.Comentando a falta de relacionamentode linha direta de reporteao presidente na Organização A, avice-presidente de relações públicasdisse: “Entendo que aproximadamente80% das pessoas na minha posiçãoem outras empresas se reportam diretamenteao presidente. Mas acho quefunciona neste caso porque tenhototal acesso a ele quando eu acharjustificado.” A vice-presidente estimouque 75% a 80% das questões emergentesforam gerenciado por ela e seudepartamento de relações públicas eque somente um pequeno número dequestões necessitaram ser levados aatenção do presidente.O acesso ao presidente é disponibilizado,mas raramente usado; umaverdadeira função de conselheiro deética foi utilizada com baixa freqüência.O acesso e a contribuiçãodo pessoal de relações públicas foram,portanto, prejudicados porque oalto gestor de questões emergentesnem sempre podia ter a autonomianecessária para tomar decisões éticas.Na Organização B, o alto profissionalde relações públicas eramembro da coalizão dominante. Ogestor executivo de questões emergentesestava na organização haviadez anos e lhe era confiada a tomadade decisões e a função de conselheirodo presidente. Embora a estruturaorganizacional da Organização B fossedescentralizada, o gestor executivo dequestões emergentes tinha um poderinquestionavelmente grande sobre asquestões emergentes globais. Esteexecutivo observou que a tomada dedecisão era participativa e colaborativaem toda a organização e que “telefonemasa terceiros” eram estimulados.O participante enfatizou:“Tentamos promover uma cultura emModelo prático para tomada de decisão ética em questões emergentes nas relações públicas