Gestão Hospitalar N.º 12 2018

© FEDRA SANTOS
ortopedista. E a verdade é que a fratura do colo do fémur
tem uma componente muito mais médica do que cirúrgica.
Portanto, aos doentes complexos, com doenças raras, aos
doentes que saem dos cuidados intensivos com múltiplos
problemas nós “oferecemos” o serviço de medicina interna
como destino.
Claro que ficamos com doentes com maior gravidade,
complexidade, maior duração, mas somos muito mais
úteis assim.
No entanto, o administrador critica-nos, porque o doente
ainda não saiu da unidade médica. É natural, pois nós
acabamos por ficar com os doentes que tiveram alta das
suas especialidades, ou seja, nós ficamos com um maior
número de doentes.
Eu também já fui administrador de um hospital (mas os
meus subordinados é que mandavam) e eu dizia aos colegas
que trabalhavam comigo: “Mudem-me os indicadores.
Não me digam que a demora média é de 7 dias porque eu
não vou querer os vossos doentes. Mas diz-me que a demora
é de 14|15 dias e vou querer todos os teus doentes.”
Isto é “inpatient care”, agudização de crónicos.
O primeiro papel do internista é participar nas consultas
primárias e no “long term care”, reforçar os cuidados prolongados.
O segundo, e que também é muito importante, é
o de criar alternativas à hospitalização, “ambulatory care”.
GH: Também referiu a má gestão em equipa, o que
é muito importante. Gostaríamos de saber, de
facto, o que é isto, mas também, como se processa
esta mudança.
XC: Isto foi uma grande mudança. Nós, enquanto equipa diretiva,
éramos clínicos e vimos que o poder que cada cama
do hospital tinha limitava a gestão das camas e, portanto,
discordávamos em completo da ideia de termos doentes
pendentes de entrar num serviço com camas livres.
Para contornar a má gestão, definimos que as camas do
hospital são do hospital e não de um serviço.
Decidir isto foi uma revolução, mas nós é que decidimos
para onde vai o doente.
A unidade de admissões, a prioridade, a proporção de programados,
é tudo decidido centralmente. “Centralized bed
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