Gestão Hospitalar N.º 12 2018

damos o rácio de profissionais. Fazemos mudanças, movemos
os enfermeiros por forma a estarem nos serviços
quando efetivamente são precisos. Este foi outro conflito...
Mas fazíamos, também, estudos de carga horária e víamos
os locais onde havia profissionais em excesso. Os
rácios só são fixos para uma unidade de cuidados intensivos,
semicritícos, para unidades de alta complexidade...
GH: É um defensor do conceito da medicina ambulatória.
Acha que este conceito traz maior desenvolvimento
para o sistema e para o doente?
XC: Esta é uma boa pergunta porque, aparentemente,
sim... Evita muitas complicações do doente, infeções, quedas,
mas forçar a aplicação deste conceito a todo o mundo,
por igual, não é correto...
O doente idoso, o doente que vive longe, o doente que não
tem cuidador não pode... Portanto, há que selecionar os
doentes que podem tirar proveito da medicina ambulatória.
Por exemplo, um hospital que opera a cirurgia major de
ambulatório à tarde está errado, deve operar de manhã.
Mas, mudar esta forma de gerir foi complicado. Explicar
isto aos cidadãos é simples, mas aos profissionais é complicado
porque eles têm os seus interesses, a medicina
privada, etc.
Bem, é um processo de se romper com as tradições, mas
com muita lógica.
Apesar das grandes mudanças internas que este conceito
traz, sou um grande defensor deste modelo, mas sei que
tem as suas limitações.
GH: Quais são as mudanças que gostaria de ver
nas práticas de gestão, na saúde, para o desenvolvimento
da medicina interna?
XC: Creio que o conceito de “clinical management” tem que
aproximar os gestores e os clínicos. Creio que o internista
tem de entender que é um grande aliado dos administradores,
porque também é um grande “sofredor”.
Se as pessoas soubessem o que os administradores sofrem
para gerir um hospital com tantos egos, certamente
que os compreendiam melhor...
Eu acho que aos gestores falta apoio de conhecimentos de
“base clínica” para gerir bem os seus recursos.
Se se tem um budget global e fixo, o gestor tem de entender
que evitar internamentos desnecessários, evitar complicações,
vai melhorar este budget porque vai conseguir fazer
mais coisas. Se não houver complicações com o doente, não
vai gastar em antibióticos, não ocupa camas... etc.
Bem, acho que se o internista e o gestor se aproximarem
podem ter um trabalho profícuo, o internista pode garantir
a qualidade dos resultados que a administração reconhece
e possibilita.
Na minha opinião, o internista deveria ser um grande
aliado da Direção, porque assume grandes problemas do
hospital, pelo que penso que é uma ótima aliança. O internista
é o melhor especialista que pode compreender
integralmente todos os problemas do doente, do hospital
e do sistema.
É importante que continuemos a trabalhar para que os
especialistas generalistas passem a ter um papel mais
importante.
No Sul já têm, mas na Europa ainda não existe esta figura
nos hospitais e é da nossa responsabilidade (ex: Portugal,
Espanha, Itália) demonstrar que este modelo é muito eficaz
e eficiente e, portanto, este é o momento, com esta
problemática tão complexa, para trabalharmos em colaboração.
Se as pessoas soubessem o que os administradores
sofrem para gerir um hospital com tantos egos,
certamente que os compreendiam melhor...
Eu acho que aos gestores falta apoio de conhecimentos
de “base clínica” para gerir bem os seus recursos.
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