Jornal das Oficinas 171

Colaboração Centro CESVIMAP
www.cesvimap.com
tores como carga de trabalho e/ou absentismo,
se bem que, a longo prazo,
pode denotar problemas estruturais:
falta de experiência ou de formação
dos funcionários, distribuição inadequada
de instalações, ausência de
procedimentos standard de trabalho
sólidos...
Uma vez compreendidos os números,
haverá que determinar, de forma verdadeira,
o porquê das deficiências, assim
como os objetivos de rendimento
a estabelecer a curto— prazo. Não
há nada mais desanimador do que
definir objetivos inalcançáveis. Por
exemplo, para mobilizar a equipa de
pintura pode não ser recomendável
comentar que a nossa margem bruta
nos materiais de pintura é baixa. No
entanto, será recomendável informar
acerca do custo dos materiais por
hora trabalhada (proporcionando.
também, a informação sobre as horas
de intervenção por ordem de reparação
ou OR).
O passo seguinte será definir o caminho
a tomar, estabelecendo objetivos
a longo prazo para os KPI, que proporcionarão
uma visão geral da estratégia
e uma meta para trabalhar nela.
Estes planos irão centrar-se na eliminação
das ineficiências e no aumento
do rendimento, para gerar maiores
receitas na oficina.
Todo o KPI deve ser referenciado com
a periodicidade a medir (diariamente,
semanalmente, mensalmente), que
departamento ou pessoa é responsável
pelo processo que se está a medir e
que destinatários terá, ou seja, quem
vai receber e rever os dados. Não parece
lógico gastar tempo e recursos a
Previsão de mão de obra
Horas disponíveis
Horas aUsência
Horas Presença
Horas
improdutivas
Horas produtivas
EXEMPLO DE INDICADORES QUE NÃO DEVEM FALTAR
ECONÓMICOS
Margem bruta da peça
de substituição
PRODUÇÃO
Eficácia
(Rendimento/Ganhos)
ECONóMICOS
Net Promoter Score
(NPS)
recolher dados para que, posteriormente,
se desconheça quem assume a
tomada de decisões perante um problema.
A transparência dos dados é um fator
de sucesso. Portanto, os objetivos dos
indicadores KPI selecionados devem
ser partilhados com a equipa, revistos
num ambiente aberto e honesto, sendo
promovida a retroalimentação e a
atuação consequente. O sucesso não
surge sozinho.
Mecânica
Carroçaria
Pintura
Proporciona a margem bruta de
desconto da peça de substituição.
Permite analisar como se gere
internamente a peça de substituição
e a gestão dos fornecedores
Mede a correlação entre o tempo
comercialmente estabelecido em
cada reparação e o que é realmente
despendido. Informa sobre como
se está a realizar o trabalho e a
margem operativa das reparações
Procura a resposta a esta pergunta
simples: “Qual a possibilidade
de recomendar a nossa oficina a
familiares ou amigos?”
Com uma escala de 0 a 10
Horas Faturadas
NPS =
Faturação peças de substituição - Custo peças de substituição
*100
Faturação peças de substituição
Eficácia =
Promotores – Detratores
N.° total de inquéritos
Horas faturadas
Horas despendidas
(115-120%)
Rever, manter e fazer crescer
Os negócios são complexos e o crescimento
desafiante. Frequentemente,
as empresas estão imbuídas da cultura
da gratificação imediata. Os indicadores
a longo prazo, com maior
frequência do que o desejado, podem
ficar um pouco de lado, em favor de
ajustes sobre os indicadores a curto
prazo. Isto conduz a benefícios imediatos,
mas, também, quão fácil é voltar
aos velhos comportamentos ineficientes,
uma vez dados alguns passos
positivos em frente.
A parte fácil é a medição e correção
imediata. No entanto, pode cair-se no
perigo de perder interesse nos meses
seguintes e voltar aos velhos hábitos.
Por isso, é necessário avaliar, continuamente,
o nosso rendimento a intervalos
regulares. Os relatórios periódicos
permitem fortalecer os
projetos e influenciar os números. Em
particular, é recomendável marcar
reuniões regulares, que cumprirão
dois objetivos: dar a oportunidade de
comemorar o sucesso (isso já é valioso
por si só, visto que o positivismo gera
sucesso); proporcionar o fórum para
discutir sobre os projetos existentes
por detrás dos números e avaliar
como contribuem realmente para o
resultado final.
(22-24%)
*100
Promotores (9-10): É provável que recomendem ativamente a nossa
empresa
Passivos (7-8): É pouco provável que recomendem ativamente a nossa
empresa
Detratores (0-6): É provável que dissuadam os amigos para que não
utilizem os nossos serviços
Apesar da importância dos KPI, existem
dois problemas potenciais:
Esforço excessivo. Quando as
empresas perceb em a importância
dos KPI é habitual que comecem a
medir absolutamente tudo. Isto dará
lugar a muitas banalidades e a uma
“sobrecarga de dados”.
Falta de monitorização. Não é
bom decidir que KPI controlar e medi-lo
uma única vez. Trata-se de um
processo contínuo de monitorizar o
referido KPI, para ajudar a identificar
tendências e determinar se estamos
ou não no caminho certo para alcançar
as nossas metas.
A “viagem” dos KPI realmente benéfica
é a longo prazo e de forma permanente.
É construir sucesso sobre sucesso
(incluindo os pequenos) como
um padrão do nosso negócio. Em
resumo, o facto de todos assumirmos
a nossa responsabilidade pessoal em
relação aos KPI é fundamental para
a instituição dos mesmos como uma
parte crucial do nosso funcionamento,
que beneficiará o nosso balanço final.
Os KPI são uma ferramenta vital
para todos os negócios, independentemente
da sua dimensão. l
www.jornaldasoficinas.com Fevereiro I 2020 63