343.2.3. Sistem 1-4 KuramıMichigan Üniversitesi çalışmalarının devamı olarak geliştirilen bir kuramdır.Sistem-1 ‘İstismarcı Otokratik’ Sistem-2 ‘Yardımsever Otokratik’ Sistem-3‘Katılımcı’ Sistem-4 ise ‘Demokratik’ olarak tanımlanmaktadır. Burada Sistem-1astlara güvenmeyen, astların fikrini nadiren alan; Sistem-2 astların fikrini bazensoran efendi-köle güven anlayışına sahip; Sistem-3 kısmen güvenen ve genel olarakastların fikrini alan; Sistem-4 ise daima astların fikrini alan ve tam olarak güvenen<strong>lider</strong>lik anlayışlarını temsil etmektedir. (Koçel, 2001:475)Rensis Likert, Michigan Üniversitesi Sosyal Araştırma Enstitüsüyönetmeniyken, 1950’li yıllarda yaptığı çalışmalara dayanarak, önderlikte 1-4Sistemini öteki adıyla ‘Destekçi Önderlik Kuramı’nı geliştirmiştir. Bu kuram dabundan önceki kuramlar gibi tek boyutludur; kuramın etkinliğini önderin önderlikbiçimine bağlamaktadır. 1-4 Sistem Kuramı, ana görüş olarak, kümenin etkiliolabilmesi için önderin, destekçi önderlik biçimini uygulaması gerektiğini savunur.(Başaran, 1998: 54) Önderlikte1-4 Sistem Kuramı, genel çizgileriyle şu görüşleriiçermektedir. (Hersey ve Blanchard, 1982; Cole, 1988; Alıntılayan Başaran, 1998:54)İlk <strong>lider</strong>lik tipi; yetkinin önderde olduğu, önderlerin takipçilerine güvenininolmadığı, güdüleme aracı olarak korkutma ve cezanın kullanıldığı, denetimindoğrudan önderce yapıldığı, takım çalışması olmadığı, önderle izleyenler arasındailişkinin çok zayıf olduğu sömürücü sert <strong>lider</strong>liktir. Tatlı sert <strong>lider</strong>likte; yetki<strong>lider</strong>dedir ama gerektiğinde yukarıdan aşağıya devredilebilir. Liderin, izleyenleregüveni vardır, ama sağlam değildir. Tatlı sert <strong>lider</strong>likte başvurulan güdülemearaçları; gözdağı ve cezadır, ama kimi kez ödül de kullanılır. Denetim <strong>lider</strong>ce yapılır,takım çalışması yoktur, <strong>lider</strong> ara sıra izleyenlerle ilişki kurar, izleyenler ilişkilerdekorkulu ve özenlidir. Danışmacı <strong>lider</strong>likte; <strong>lider</strong>, yetkisini izleyenlere devreder,siyasayı ve genel ilkeleri kararlaştırır, izleyenler alt düzey kararları verir, <strong>lider</strong>inizleyenlere güveni sağlam ama tam değildir, izleyenler takım çalışması yapmayacesaretlendirilir, izleyenlerin öz denetimine izin verilir, <strong>lider</strong>le izleyenler arasında iki
35yönlü bir ilişki vardır. Katılımcı- takım önderliğinde ise, yetki, önder ile izleyenlerarasında paylaşılmıştır. Siyasa ve kararlar, izleyenlerin katılımıyla oluşturulur, <strong>lider</strong>inizleyenlere güveni tamdır, izleyenler kendi davranışlarını kendileri denetlerler,amaçlara ulaşılma, takım çalışmasıyla gerçekleştirilir, izleyenlerin güdülenmesindeher türlü olumlu güdüleyiciler kullanılır, <strong>lider</strong> ile izleyenler arasındaki ilişki çokyönlüdür.3.3. Liderlikte Modern YaklaşımlarBireysel Özellikler ve Nitelikler Yaklaşımı ile Davranış Yaklaşımına ilişkineleştiriler, her iki yaklaşımın karışımından oluşan ve ‘işin nitelikleri’ ile ‘durumungereklerini’ ele alan ‘Modern Yaklaşımı’ doğurmuştur. (Yıldız, 2002: 232)Aşağıda Katz ve Kahn tarafından geliştirilen Açık Sistem Yaklaşımıözetlenecek, Modern Yaklaşımlar kapsamında Durumsallık Yaklaşımları’na yerverilecektir. Durumsallık Yaklaşımları kapsamında ise Yol-Amaç Modeli, Fiedler’inDurumsallık Modeli, Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli, Hersey ve Blanchard’ınOlgunluk Modeli, Lider-Üye Değişimi Kuramı İle Vroom ve Yetton’un Lider-Katılma Modeli ele alınacaktır.3.3.1. Açık Sistem YaklaşımıAçık sistem yaklaşımı Katz ve Kahn tarafından geliştirilmiştir. Bu sistemgirdi, dönüşüm süreci, çıktı, <strong>yeni</strong>lenen girdi ve geri dönüşüm kavramları ileaçıklanmaktadır. Açık sistem, kendi çevresinden ya da başka sistemlerden bilgi,enerji ve materyal alarak bunları işler ve yine kendi çevresi ile diğer sistemlere malve hizmet olarak sunar. (Koçel, 2003: 245)Bu yaklaşımın amacı, yönetim olayının ve birimlerinin birbirleri ile olanilişkilerini ve bu ilişkilerin niteliğini incelemek, belirli bir birimdeki gelişmelerindiğer birimler üzerindeki etkilerini araştırmaktır. Bu yaklaşıma göre <strong>lider</strong>lik, örgütüilgilendiren konularda belirli ve alışılmış iktidar tanımlarından farklı bir güç veetkilemedir. Liderin tutum ve davranışlarından her biri organizasyon kademeleri vedurumları için birbirinden farklıdır ve bu eylemler sonucunda başarılı olunabilmesi
- Page 1: T.C.SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİT
- Page 4: iiiABSTRACTLEADER-MANAGERSHIP IN TH
- Page 7 and 8: vi5.2. Stres Yönetiminde Lider Yö
- Page 9 and 10: 1GİRİŞ1.1. Çalışmanın Konusu
- Page 11 and 12: 3kurumsal işleyişte bilgi ve insa
- Page 13 and 14: 5verimliliğini ve etkililiği art
- Page 17: 9elde tutulurlar, neden kaybedilirl
- Page 28 and 29: 20Homans (Alıntılayan Can, 1992:
- Page 30 and 31: 2220) Başaran’a göre ise (1984:
- Page 32 and 33: 24Liderlik Kuramları başlığınd
- Page 34 and 35: 26açmıştır. Daha sonraki yılla
- Page 36 and 37: 28ilişki yoktur. Liderin grup üye
- Page 38 and 39: 30Teorisi adını vermiştir. Bu te
- Page 40 and 41: 32konuyu benimsemeleri yönetim bil
- Page 44 and 45: 36için örgütte anlayış, bilgi
- Page 46 and 47: 383.3.2.3. Araç (Yol)-Amaç Teoris
- Page 48 and 49: 40yeterli ve istekli ise lider az y
- Page 50 and 51: 42Örgütlerde değişimi ve yenile
- Page 52 and 53: 44Karizmatik liderler, olağanüst
- Page 54 and 55: 464.2. Lider ve Yönetici Kavramlar
- Page 56 and 57: 48Yönetici ve lider kavramlarını
- Page 58 and 59: 50vardır; zekâ, eğitim ve deneyi
- Page 60 and 61: 52Liderlik ve yöneticilik, yapısa
- Page 62 and 63: 54liderlerden farklı tutumlar serg
- Page 64 and 65: 56türü, tüm örgütün karmaşı
- Page 66 and 67: 58DÖRDÜNCÜ BÖLÜMYENİ YÖNELİ
- Page 68 and 69: 60bilgi araç olmaktan çıkıp, te
- Page 70 and 71: 62Buna göre, bilgi toplumunu sanay
- Page 72 and 73: 64aşamalardaki örgüt tipleri şu
- Page 74 and 75: 66Yönetsel bilgi, örgütlerde, ku
- Page 76 and 77: 68kurumsallaşmaya (e-kurum) geçil
- Page 78 and 79: 70kurar, bizzat kendisi denetlemez.
- Page 80 and 81: 72etkinliklerini dengeli bir biçim
- Page 82 and 83: 74Bireyler yaşamlarının büyük
- Page 84 and 85: 76kendisi yüzünden meydana geldi
- Page 86 and 87: 78etkinliği etkileyen stres, ekono
- Page 88 and 89: 80stresin neden olduğu hastalıkla
- Page 90 and 91: 82Stres yönetiminde stresin kontro
- Page 92 and 93:
84giderilmemesi, sonuçta örgütse
- Page 94 and 95:
86olarak gelişen örgütsel çatı
- Page 96 and 97:
883. Krizin kronikleşmesi aşamas
- Page 98 and 99:
90Örgütlerde krizi aşmak için g
- Page 100 and 101:
92Turan, 2002; 49) Vizyon sahibi ve
- Page 102 and 103:
94konusunda bilgili ve yetenekli ol
- Page 104 and 105:
96bir iletişim biçimi olarak alg
- Page 106 and 107:
98aracı olarak görmek gerekir.5.4
- Page 108 and 109:
100görenlerin karşılıklı iliş
- Page 110 and 111:
102Açıkalın (1994: 23) örgütse
- Page 112 and 113:
104Lider yönetici çatışma yöne
- Page 114 and 115:
106ortadan kaldıramaz. (Başaran,
- Page 116 and 117:
108Hakeme başvurmanın iki amacı
- Page 118 and 119:
110uygun yöntemleri kullanabilecek
- Page 120 and 121:
112yönetimi; örgüt, takımlar ve
- Page 122 and 123:
114vurdumduymazlık ve dikkatsizli
- Page 124 and 125:
116konu, motivasyon ne kadar öneml
- Page 126 and 127:
118Yine Mc Gregor tarafından savun
- Page 128 and 129:
120Demek oluyor ki insanları motiv
- Page 130 and 131:
122Mobbing, kişi ya da kişilere y
- Page 132 and 133:
124daha önce sevdiği şeylerden d
- Page 134 and 135:
126durumlarda ya da stres yaratan o
- Page 136 and 137:
128olmuştur. Hangi dönemde ele al
- Page 138 and 139:
130astları ile iletişim şekli, a
- Page 140 and 141:
132yerine ekip; emir yerine koçluk
- Page 142 and 143:
134sıradan yöneticiyle arasındak
- Page 144 and 145:
136ARSLAN, N.T., Türkiye’de Kamu
- Page 146 and 147:
138DRUCKER, P. F., Yeni Gerçekler,
- Page 148 and 149:
140KIREL, Ç., Örgütsel Davranı
- Page 150 and 151:
142_____, Gelecek Korkusu, Şok, Ç
- Page 152 and 153:
144JENNİFER, D., H. COWİE, K. ANA
- Page 154 and 155:
146İnternet Kaynakları:AKDAĞ, M.
- Page 156 and 157:
148ÖZGEÇMİŞKişisel Bilgiler:Ad