42Örgütlerde değişimi ve <strong>yeni</strong>lenmeyi gerçekleştiren kişiler dönüşümcü <strong>lider</strong>ler olaraktanımlanmaktadırlar. (Koçel, 2001:483)Etkileşimci <strong>lider</strong>lik, geleneklere ve geçmişe bağlı, dönüşümcü <strong>lider</strong>lik isegeleceğe, <strong>yeni</strong>liğe, değişime ve reforma dönüktür. Dönüşümcü <strong>lider</strong>likte, çalışanlarınyaratıcı ve <strong>yeni</strong>likçi yönleri üzerinde durulurken, etkileşimci <strong>lider</strong>likte rutinfaaliyetlerin daha etkin ve verimli yapılması hedeflenmektedir. (Eren, 2001:457)Dönüşümcü <strong>lider</strong>ler örgütler için iyi olduğuna inandıkları şeyleri izleyenlerin debenimsemesini sağlamaktadırlar ve gelecek ile ilgili vizyonları bulunmaktadır(Ergeneli, 2006:235)Dönüşümcü <strong>lider</strong>, grup içindeki insanların birbirleriyle olan ilişkilerinigeliştiren ve aralarındaki iletişimi arttırıp düzenleyen bir yapıya sahiptir. Dönüşümcü<strong>lider</strong> aynı zamanda, grubun ve organizasyonun kendini tanımlayabilmesi ve güvenduygusunu arttırmasına önem vererek astları sadece var olma amacı gütmektenuzaklaştırarak, başarı ve gelişmeye doğru yönlendirir, yaratıcıklarının geliştirilmesinisağlayacak bir zemin oluştururlar. (Yıldız, 2002: 233)Dönüşümsel <strong>lider</strong>lik tarzı, günümüz dünyasının belirsizlik ve krizleriiçerisinde değişimlere uyum sağlayabilmek için gerekli özellikleri (süreciokuyabilme, değişimi görebilme, cesur, güçlüklerle baş edebilme yeteneğine sahipolma gibi) yapısında barındıran <strong>lider</strong>lik biçimidir. Dönüşümcü ya da değişimci<strong>lider</strong>ler, kendilerine bağımlı astlar yaratmak yerine, bağımsız düşünebilen, eleştiriyeaçık tutum içinde olan, böylece örgüte önemli katkıları olabilen, yaratıcı ve <strong>yeni</strong>likçiözelliklere sahip astlardan bir grup oluşturmayı amaçlamaktadırlar. Risk almaktan vehata yapmaktan korkmazlar. Hatalar kendileri için bir gelişme fırsatıdır. Kısacadönüşümcü <strong>lider</strong>ler reformcu, değişimci ve <strong>yeni</strong>likçi bir yapıya sahiptirler.(Tengilimoğlu, 2005: 6)Literatür taraması yapıldığında, Dönüşümsel <strong>lider</strong>in özelliklerine ilişkindeğişik görüşlere rastlanmıştır. Bazı yazarlar Dönüşümsel <strong>lider</strong>lik ile Karizmatik<strong>lider</strong>lik olarak bir ayrıma gitmişler bazıları ise eş anlam yüklemişlerdir. Bazıları isedönüşümsel <strong>lider</strong>liğin karizmatik <strong>lider</strong>liği kapsadığını, ancak karizmatik <strong>lider</strong>linfarklı bir <strong>lider</strong>lik süreci olduğunu ileri sürmüşlerdir. (Erçetin, 1998: 56-58) Buçalışmada Karizmatik <strong>lider</strong>lik anlayışı başka bir başlık altında değerlendirecektir.
433.4.3. Karizmatik Liderlik YaklaşımıBu yaklaşıma göre, karizmatik <strong>lider</strong>, sahip olduğu karizma (çekicilik) yaratanözellikleri ile izleyicilerini, istediği yönde davranmaya yöneltebilen kişi olaraktanımlanmaktadır. (Koçel, 2001:483)Karizma kelimesi Max Weber tarafından sosyolojiye ve yönetim biliminekazandırılmıştır. Kişisel özellikleri ortaya koyup olağanüstülük yarattığı içinkelimenin aslında psikolojik bir ifadesi vardır. Fakat karizmanın sağladığı meşruiyetve hakimiyetle yani <strong>lider</strong>lik gücü ile yönetsel bir anlam kazandığı için de, kelimesosyolojiktir. (Aslantürk ve Amman, 1999: 161) Bu <strong>lider</strong>lik türünün ilkörneklerindeki dinsel motif, Weber’in karizmanın din dışı figürlere deuygulanabileceği savı ile genellik kazanmıştır. Paksoy (2002:192) ‘Karizmatik <strong>lider</strong>iizleyicilerin, değer, hedef ve ihtiyaçlarında değişiklik oluşturan kişi’ olaraktanımlamaktadır.Karizma, <strong>lider</strong>e güvenmeyi ve koşulsuz itaati sağlayan gizemli bir çekimgücünü ifade etmektedir. (Ergeneli, 2006:233) Karizma, <strong>lider</strong>in bireysel özelliğiolarak kabul edilmektedir, bu tip <strong>lider</strong>ler kendilerine güvenirler, kendi düşüncelerineinanırlar ve insanları etkileme ihtiyaçları fazladır. (Kırel, 1998:197)Karizmatik <strong>lider</strong>lerin kullandığı otorite de karizmatik otoritedir. Bu çeşitotorite, geleneksel ve akli-hukuki otoritelerden farklı olarak, muayyen ve istisnaikutsallığa, otoriteye sahip kişinin kahramanlığına ve örnek teşkil edecek karakterine,onun açıkladığı ve getirdiği düzen ve normatif örneklere yürekten bağlılığa dayanır.Karizmatik otoritenin temeli <strong>lider</strong>lerin kişisel özellikleridir; oysa diğer otoriteşekillerinde kişisellik söz konusu değildir. Karizmatik otoritede bir ödeve çağrıniteliği vardır. Karizmatik otorite alışkanlık teşkil eden mutat uygulamalardanayrılmayı, hatta radikal olarak bunları bir kenara atmayı belirler. Karizmatik otoritekişisel maddi kazanç düşüncesini reddeder, hiç değilse buna karşı ilgisizdir. Nihayetkarizmanın hayatiyeti için en esaslı unsur otoriteye tabi olanların bunu tanımalarıdır.Bu tanıma serbestçe bahşedilmekte ve <strong>lider</strong>e karşı olan mutlak itimada, kahramanlığatapmaya, onda bir tür mucize işareti görmenin ruhi olgusuna dayanmaktadır.(Dönmezer, 1999: 274)
- Page 1: T.C.SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİT
- Page 4: iiiABSTRACTLEADER-MANAGERSHIP IN TH
- Page 7 and 8: vi5.2. Stres Yönetiminde Lider Yö
- Page 9 and 10: 1GİRİŞ1.1. Çalışmanın Konusu
- Page 11 and 12: 3kurumsal işleyişte bilgi ve insa
- Page 13 and 14: 5verimliliğini ve etkililiği art
- Page 17: 9elde tutulurlar, neden kaybedilirl
- Page 28 and 29: 20Homans (Alıntılayan Can, 1992:
- Page 30 and 31: 2220) Başaran’a göre ise (1984:
- Page 32 and 33: 24Liderlik Kuramları başlığınd
- Page 34 and 35: 26açmıştır. Daha sonraki yılla
- Page 36 and 37: 28ilişki yoktur. Liderin grup üye
- Page 38 and 39: 30Teorisi adını vermiştir. Bu te
- Page 40 and 41: 32konuyu benimsemeleri yönetim bil
- Page 42 and 43: 343.2.3. Sistem 1-4 KuramıMichigan
- Page 44 and 45: 36için örgütte anlayış, bilgi
- Page 46 and 47: 383.3.2.3. Araç (Yol)-Amaç Teoris
- Page 48 and 49: 40yeterli ve istekli ise lider az y
- Page 52 and 53: 44Karizmatik liderler, olağanüst
- Page 54 and 55: 464.2. Lider ve Yönetici Kavramlar
- Page 56 and 57: 48Yönetici ve lider kavramlarını
- Page 58 and 59: 50vardır; zekâ, eğitim ve deneyi
- Page 60 and 61: 52Liderlik ve yöneticilik, yapısa
- Page 62 and 63: 54liderlerden farklı tutumlar serg
- Page 64 and 65: 56türü, tüm örgütün karmaşı
- Page 66 and 67: 58DÖRDÜNCÜ BÖLÜMYENİ YÖNELİ
- Page 68 and 69: 60bilgi araç olmaktan çıkıp, te
- Page 70 and 71: 62Buna göre, bilgi toplumunu sanay
- Page 72 and 73: 64aşamalardaki örgüt tipleri şu
- Page 74 and 75: 66Yönetsel bilgi, örgütlerde, ku
- Page 76 and 77: 68kurumsallaşmaya (e-kurum) geçil
- Page 78 and 79: 70kurar, bizzat kendisi denetlemez.
- Page 80 and 81: 72etkinliklerini dengeli bir biçim
- Page 82 and 83: 74Bireyler yaşamlarının büyük
- Page 84 and 85: 76kendisi yüzünden meydana geldi
- Page 86 and 87: 78etkinliği etkileyen stres, ekono
- Page 88 and 89: 80stresin neden olduğu hastalıkla
- Page 90 and 91: 82Stres yönetiminde stresin kontro
- Page 92 and 93: 84giderilmemesi, sonuçta örgütse
- Page 94 and 95: 86olarak gelişen örgütsel çatı
- Page 96 and 97: 883. Krizin kronikleşmesi aşamas
- Page 98 and 99: 90Örgütlerde krizi aşmak için g
- Page 100 and 101:
92Turan, 2002; 49) Vizyon sahibi ve
- Page 102 and 103:
94konusunda bilgili ve yetenekli ol
- Page 104 and 105:
96bir iletişim biçimi olarak alg
- Page 106 and 107:
98aracı olarak görmek gerekir.5.4
- Page 108 and 109:
100görenlerin karşılıklı iliş
- Page 110 and 111:
102Açıkalın (1994: 23) örgütse
- Page 112 and 113:
104Lider yönetici çatışma yöne
- Page 114 and 115:
106ortadan kaldıramaz. (Başaran,
- Page 116 and 117:
108Hakeme başvurmanın iki amacı
- Page 118 and 119:
110uygun yöntemleri kullanabilecek
- Page 120 and 121:
112yönetimi; örgüt, takımlar ve
- Page 122 and 123:
114vurdumduymazlık ve dikkatsizli
- Page 124 and 125:
116konu, motivasyon ne kadar öneml
- Page 126 and 127:
118Yine Mc Gregor tarafından savun
- Page 128 and 129:
120Demek oluyor ki insanları motiv
- Page 130 and 131:
122Mobbing, kişi ya da kişilere y
- Page 132 and 133:
124daha önce sevdiği şeylerden d
- Page 134 and 135:
126durumlarda ya da stres yaratan o
- Page 136 and 137:
128olmuştur. Hangi dönemde ele al
- Page 138 and 139:
130astları ile iletişim şekli, a
- Page 140 and 141:
132yerine ekip; emir yerine koçluk
- Page 142 and 143:
134sıradan yöneticiyle arasındak
- Page 144 and 145:
136ARSLAN, N.T., Türkiye’de Kamu
- Page 146 and 147:
138DRUCKER, P. F., Yeni Gerçekler,
- Page 148 and 149:
140KIREL, Ç., Örgütsel Davranı
- Page 150 and 151:
142_____, Gelecek Korkusu, Şok, Ç
- Page 152 and 153:
144JENNİFER, D., H. COWİE, K. ANA
- Page 154 and 155:
146İnternet Kaynakları:AKDAĞ, M.
- Page 156 and 157:
148ÖZGEÇMİŞKişisel Bilgiler:Ad