Hovedrapport Juni 2007 - Dansk Facilities Management

More documents

Recommendations

Info

3.2 Hvad er FM i en kommune? Drøftelserne i arbejdsgruppen har vist, at grænsefladerne mellem FM og kerneforretningen i kommunerne trækkes meget forskelligt. Der er dog visse fællestræk. I langt de fleste kommuner betragtes følgende aktiviteter som ”ikke-kerne”: • Arealdisponering • Indretning af lokaler og anskaffelse af inventar • Flytninger • Indvendig og udvendig vedligehold af kommunens ejendomme • Drift af tekniske anlæg på/i kommunens ejendomme • Forsyning af el, vand og varme (i kommunens ejendomme) • Håndtering af affald herunder genbrugsindsamling (i kommunens ejendomme) • Indvendig og udvendig renhold af ejendomme • Vinduespolering • Miljøindsats (i relation til kommunens ejendomme) • Vedligehold og drift af telefoner og IT-anlæg • Alarmer og vagttjeneste • Betjentfunktion og reception • Håndtering af kommunens interne post • Drift af kantiner m.m. • Kontorservice Arbejdsgruppen har valgt ikke at komme med anbefalinger til denne grænsedragning med afsæt i strukturen i fig. 2. Det må være op til den enkelte kommune, ud fra dens nuværende og fremtidige virkelighed, at foretage fornødne grænsedragning under skyldig hensyntagen til en ensartet struktur. 3.3 Hvorfor kan Facilities Management have relevans for en kommune? Den kommunale driftsherres udfordring er, at denne – under kommunens politiske ledelse – skal forvalte kommunens ejendomsportefølje i en optimal balance mellem ejendommens tekniske og funktionelle værdier, økonomien og ikke mindst i forhold til brugerne og deres behov nu og i fremtiden. Herunder alle de serviceydelser, der knytter sig til driften af disse rammer. Og som man vil se, er der tale om en stor og kompleks opgave. BoligfondenKuben og Bygherreforeningen (juni 2006) anslår, på baggrund af et samlet kommunalt bygningsareal på 29,5 mio. m 2 og en værdiansættelse på 6.500 kr./ m 2 , den samlede ejendomsværdi til omkring 200 mia. kr. At der desuden er et stort kvalitets- og effektivitetsmæssigt potentiale i implementering af FM i kommunerne, kan beregnes ud fra følgende: • Primærkommunernes samt Hovedstadsrådets drifts- og anlægsudgifter udgjorde i 2006 i alt 446 mia. kr. • FM udgifterne andrager normalt 15-30 % af en virksomheds udgifter (Per Anker Jensen, 2001, s. 15). • DFM netværk anslår, at en gennemgribende professionalisering af FM-funktionerne typisk vil kunne give besparelser i driften på 10 %. Potentialet kan dermed beregnes til mellem 7 og 14 mia. kr. om året, svarende til mellem 65 og 130 mio. kr. for en gennemsnitskommune med 50.000 indbyggere. 12/53
Ejendomme er aldrig neutrale i relation til de aktiviteter, der foregår i dem. Enten hæmmer de eller også fremmer de disse aktiviteter. Kilde: Karen Mosbech, 17. jan 2007 på Midtvejsseminar for projektet ”Organisering af den kommunale Facilities Management funktion”. Hvis disse informationer kobles med udsagnet fra Karen Mosbech, Københavns Ejendomme (se ovenfor), bør dette område for forbedring af kvaliteten af rammerne omkring serviceringen af kommunens borgere og brugere med en bedre service til følge, kunne få kommunernes bevågenhed. Ikke mindst set i lyset af de voksende krav til kommunernes service overfor deres kunder. 3.4 Facilities Management som strategisk fokusområde for kommunerne Byggeri kræver eksperter – det ved enhver. Drift? Det kan enhver finde ud af! Status – eller rettere mangel på samme – er nok den alt overvejende grund til, at FM-området ikke har haft og - i de fleste kommuner – forsat ikke har ledelsens bevågenhed. Det er symptomatisk for området, at mange virksomheder løfter det sociale ansvar netop i driften af rammerne omkring kommunens kerneaktiviteter. Den medarbejder, som af den ene eller anden grund, ikke længere formår at løfte sit sædvanlige job, får ikke sjældent tilbudt et job i ”posten”, i tekniske service eller en af de andre FM-funktioner. Selvom prisen på en ny bygning ofte kun andrager mellem 20 og 35 % af totalomkostningerne over bygningens levetid, har bygherrerollen almindeligvis været omgæret af langt mere prestige end driftsherreopgaverne. Derfor har området sjældent ledelsens bevågenhed. Det er ikke et strategisk ”issue” i den langsigtede planlægning og prioritering af kommunens aktiviteter. Stigende fokus på totaløkonomi har de senere år dog medført en større interesse for driften af ejendommene. Som nævnt i afsnit 3.3 drejer det sig imidlertid om meget store summer, der anvendes på drift af ejendommene. Imidlertid betragtes disse udgifter traditionelt som omkostninger og ikke som investeringer. Det kræver et paradigmeskifte at se på virksomhedens ejendomme med relaterede serviceydelser som en strategisk handlingsparameter. En handlingsparameter, der kan medvirke til at realisere virksomhedens overordnede politiske visioner og mål. ”Ejendomme er uden værdi for virksomheden – uanset den økonomiske værdi på det eksterne ejendomsmarked – hvis ejendommene ikke understøtter virksomhedens målsætninger”. Martha O’Mara (1999), s. 4. For at opnå denne kobling mellem virksomhedens overordnede visioner og mål og udførelsen af FM-funktionerne, må indsatsen forankres på det strategiske niveau. 13/53
Page 1 and 2: HERRE I EGET HUS Organisering af de
Page 3 and 4: 9. Sammenhængen mellem bygherre- o
Page 5 and 6: DFM netværk har organiseret aktivi
Page 7 and 8: Ved hel eller delvis decentral vare
Page 9 and 10: • Meget få ved, hvordan det virk
Page 11: Fig. 2. FM-aktiviteterne fordelt p
Page 15 and 16: Og FM-organisationens idegrundlag k
Page 17 and 18: udfordringen så meget desto størr
Page 19 and 20: 4.3 Behovsafdækning Hver af disse
Page 21 and 22: • Sammenhæng med kundernes behov
Page 23 and 24: • Udformning af incitamentsaftale
Page 25 and 26: Opbygning af en servicekultur kræv
Page 27 and 28: Der henvises til figur 5, s. 14, id
Page 29 and 30: Niveauer: Vision/mission Strategisk
Page 31 and 32: Forslag til de opgaver FM-funktione
Page 33 and 34: Midlerne fordeles af økonomifunkti
Page 35 and 36: Opgaver Forretningsfører-model Udf
Page 37 and 38: Ingen processer fortsætter ret lan
Page 39 and 40: 7. Central eller decentral varetage
Page 41 and 42: Opgaver Fordele Ulemper Løsninger
Page 43 and 44: - Konkrete, procesorienterede præs
Page 45 and 46: gennemføres og hvor ofte de skal g
Page 47 and 48: 9.2 De nye samarbejdsformer set i l
Page 49 and 50: 5. Tovholderens sammenskrivning af
Page 51 and 52: Links Link 1: Direktør Ingmar Simo
Page 53: Bilag 2 Strategisk ledelse De proce

Hovedrapport Juni 2007 - Dansk Facilities Management

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?