Hovedrapport Juni 2007 - Dansk Facilities Management

6. Processen mod en strategisk forankring af FM
6.1 Indledning
I projektet er udvalgte aspekter af den forandringsproces, som mange kommuner er i gang med på
FM-området og som flere sandsynligvis skal i gang med, blevet bearbejdet. Der er således ikke
tale om en fyldestgørende guide til, hvordan en sådan proces kan gennemføres, men en række
ideer til inspiration i processen indenfor udvalgte områder.
6.2 Forandringsledelse
Forandringsledelse er et væsentligt aspekt af at lykkes med ændringer i en bestående organisation
og ageren.
Forandringsledelse som disciplin interesserer sig primært for menneskelig adfærd. Synsvinklen er,
at en forandring først er opnået, når mennesker har ændret deres adfærd i en ønsket retning.
Hovedtanken er, at mennesker kun vil arbejde helhjertet for en forandring, som de kan identificere
sig med. Det gælder derfor om at etablere en god kontakt med de mennesker i og uden for organisationen,
som forandringen er afhængig af, hvis den skal lykkes.
Moderne forandringsledelse handler om at skabe en bred erkendelse for et forandringsbehov og
om at iscenesætte en række processer, hvor aktørerne kan udvikle ideer, løsninger og fælles
handlingsstrategier med henblik på at skabe grundlaget for ejerskab af forandringsprocessen, dens
resultater og konsekvenser.
Det er vigtigt at holde sig for øje, når man - enten som den overordnede ledelse i kommunen eller
fra den (kommende) FM-funktion – ønsker at gøre en indsats for implementering af FM i en
kommune.
Som udgangspunkt fungerer systemet jo i dag. Opgaverne løses, om end typisk i ”siloer” uden den
sammenhæng, som kan give en bedre anvendelse af de samme ressourcer. Desuden lykkes en
række aktiviteter grundet ”de gode viljer” og den rette kemi mellem personer – også indenfor
områder, hvor indsatsen ikke er forankret i en formel organisationsstruktur. Den slags
sammenhænge har det med at blive brudt i forbindelse med personaleskift.
6.3 Det vigtigste først
Processen vil givet foregå meget forskelligt i de forskellige kommuner, blandt andet fordi initiativet
til processen tages på forskellige niveauer i kommunerne. Det er arbejdsgruppens erfaring, at
følgende elementer i processen er nogle af de vigtigste for at skabe et godt grundlag for en
succesfuld gennemførelse:
1. Den gode forberedelse
2. Salg af idéen til topledelsen
3. Afsæt de fornødne ressourcer
4. Grundigt kendskab til udgangspunktet for forandringsprocessen
5. Den rette og rettidige information og kommunikation
Den gode forberedelse omfatter blandt andet:
• Så godt et kendskab til aktørernes behov og succeskriterier som muligt
• De rette, velunderbyggede argumenter, som matcher disse behov og succeskriterier
• De rette ambassadører, sparringspartnere og ”medkombatanter”
• Masser af energi og humor til en langsigtet satsning.
36/53