Hovedrapport Juni 2007 - Dansk Facilities Management

Malmø kommunes Serviceforvaltning er et godt eksempel på en organisation, som er lykkes med
at opbygge en servicekultur og har opnået igennem mere end 10 år at levere en solid service til
sine kunder i konkurrence med det private arbejdsmarked.
For at sikre den bedst mulige forankring af projektets resultater hos kommunerne, har
arbejdsgruppen valgt at vise veje til at skabe en strategisk forankring af FM-indsatsen i hver af de
4 modeller. Modellerne er naturligvis opstillede arketyper og hver kommune har sin egen udgave af
en af disse eller en blanding af flere. Hver kommune må derfor også – i det omfang det fanger
kommunens interesse – finde sin egen vej mod en strategisk forankring af FM-området. En
nødvendighed, hvis investeringerne i kommunens fysiske rammer og relaterede serviceydelser
skal anvendes bedst muligt.
Udgangspunktet for vurderingerne er de beskrivelser, der er udarbejdet i forbindelse med
”Bygherreprojektet”. Arbejdsgruppen peger på model ”Kommunale ejendomme” som den, der
bedst opfylder betingelserne for en succesfuld implementering af strategisk forankret FM i
kommunerne. Frederiksberg og Københavns kommuner er eksempler på denne model, men også
en række andre kommuner er ved at etablere ejendomsenheder – dog med meget varierende
ansvarsområder.
For at opnå en strategisk forankring af FM-funktionerne i ”Forretningsfører-modellen”, skal der ske
en fordeling af de strategiske opgaver mellem de respektive fagudvalg/-forvaltninger og den nye
FM-enhed. Der kan enten være tale om en nyoprettet enhed, hvorved der opnås en tredeling af
ansvarsfordelingen (fagforvaltninger – FM-funktion – forretningsfører) eller man kan vælge at
udvide forretningsførerenhedens ansvarsområde til også at dække det strategiske niveau.
I ”Udvalgsstyre-modellen” må der ske en fordeling af de strategiske og de taktiske opgaver mellem
de respektive fagudvalg/-forvaltninger og FM-funktionen. De respektive fagudvalg/-forvaltninger
har ansvaret for gennemførelse af de operationelle opgaver.
”Selvstyre-modellen” levner gode muligheder for at styre indsatsen for optimering af denne, men
det kræver, at der fra centralt hold er vilje (og mod) til at give FM-funktionen de nødvendige
beføjelser og midler. Det vil sige, at der stilles specifikke krav til de decentrale virksomheder og
ofte at fjerne midler fra enheder, der måske har mange års erfaring med selv at kunne prioritere
anvendelsen af midlerne.
Arbejdsgruppens bearbejdning af ansvarsfordelingen omkring de strategiske opgaver viser, at der
er stort overlap mellem de strategiske og taktiske opgaver, som skal varetages af FM-funktionerne
i de forskellige modeller. Hvis potentialet skal udnyttes, vurderes det at kræve en central
varetagelse af mange af disse funktioner i et samarbejde med forretningsførerenheder,
fagforvaltninger og de kommunale institutioner.
Forløbet af forandringsprocessen er meget vigtig for muligheden for en succesfuld gennemførelse.
I projektet er aspekter af den forandringsproces, som mange kommuner er i gang med på FMområdet,
og som flere sandsynligvis vil iværksætte i fremtiden, blevet bearbejdet. De bearbejdede
aspekter er forandringsledelse og kommunikations- og informationsledelse.
Grænsefladerne mellem central og decentral varetagelse af opgaverne er placeret meget
forskelligt i de forskellige kommuner, men der er en række forhold, man bør tage i betragtning, når
man vælger den ene eller anden løsning. Arbejdsgruppen har vurderet fordele og ulemper ved
henholdsvis central og decentralt varetagelse af opgaverne. Ved den centrale styring af opgaverne
er det essentielt at agere på en sådan måde, at medarbejderne tager ejerskab af opgaverne.
6/53