Hovedrapport Juni 2007 - Dansk Facilities Management

HERRE I EGET HUS
Organisering af den kommunale Facilities Management funktion
(den kommunale driftsherre)
Hovedrapport
Juni 2007
Poul Henrik Due
1/53

Indholdsfortegnelse
0. Indledning.................................................................................................................................... 4
1. Sammendrag ............................................................................................................................... 4
2. Projektet....................................................................................................................................... 8
2.1 Baggrund ................................................................................................................................ 8
2.2 Formål og målgrupper ............................................................................................................ 9
2.3 Deltagere ................................................................................................................................ 9
2.4 Projektets forløb...................................................................................................................... 9
3. Facilities Management i kommunerne .................................................................................... 10
3.1 Hvad er Facilities Management (FM).................................................................................... 10
3.2 Hvad er FM i en kommune? ................................................................................................. 12
3.3 Hvorfor kan Facilities Management have relevans for en kommune?.................................. 12
3.4 Facilities Management som strategisk fokusområde for kommunerne................................. 13
3.5 Strategisk forankring............................................................................................................. 14
3.6 Nye krav giver nye udfordringer og nye muligheder ............................................................. 15
3.7 Kommunalreformen og FM ................................................................................................... 15
3.8 Kvalitetsreformen og FM....................................................................................................... 16
4. Arbejdsgruppens forslag til model for strategisk forankring af Facilities Management i
kommunerne ................................................................................................................................. 17
4.1 Udgangspunktet for modellen............................................................................................... 17
4.2 Interessentanalyse................................................................................................................ 17
4.3 Behovsafdækning ................................................................................................................. 19
4.4 Alment gyldige hensyn.......................................................................................................... 20
4.5 Organisering af FM-funktionen ............................................................................................. 20
4.6 FM-funktionens ageren......................................................................................................... 23
4.7 Den lokale forankring af indsatsen ....................................................................................... 25
5. X-feltet mellem arbejdsgruppens model for strategisk forankring af FM og kommunernes
hverdag 2007 ................................................................................................................................. 26
5.1 De 4 organisationsmodeller ..................................................................................................26
5.2 Model ”Kommunale ejendomme”.......................................................................................... 26
5.3 Forretningsfører-modellen .................................................................................................... 28
5.4 Udvalgsstyre-modellen ......................................................................................................... 30
5.5 Selvstyre-modellen ............................................................................................................... 32
5.6 Opgaver varetaget af FM-funktionen i forretningsfører-, udvalgsstyre- og selvstyremodellerne
.................................................................................................................................. 33
6. Processen mod en strategisk forankring af FM..................................................................... 36
6.1 Indledning ............................................................................................................................. 36
6.2 Forandringsledelse ............................................................................................................... 36
6.3 Det vigtigste først.................................................................................................................. 36
7. Central eller decentral varetagelse af opgaverne .................................................................. 39
7.1 Parametre der bør overvejes ved etablering af grænsefladerne mellem central og decentral
varetagelse af opgaver ............................................................................................................... 39
7.2 Central eller decentral varetagelse af konkrete områder...................................................... 39
8. De vigtigste værktøjer .............................................................................................................. 42
8.1 Værktøjer i forandringsprocesser ......................................................................................... 42
8.2 Økonomiske styringsværktøjer ............................................................................................. 43
8.3 Aftalemæssige værktøjer...................................................................................................... 44
8.4 Værktøjer til drift og vedligehold ........................................................................................... 45
2/53

9. Sammenhængen mellem bygherre- og driftsherreopgaverne ............................................. 46
9.1 Mulighederne i dag efter kommunalreformen ....................................................................... 46
9.2 De nye samarbejdsformer set i lyset af kommunalreformen ................................................ 47
10. Oplæg til den videre indsats.................................................................................................. 48
11. Konklusion .............................................................................................................................. 49
12. Lister over referencer, illustrationer, tabeller og links........................................................ 50
Bilag 1. Projektdeltagere .............................................................................................................. 52
Bilag 2. Strategisk ledelse............................................................................................................ 53
3/53

Hvis man er herre i eget hus, har man fokus på ejendommens faciliteter og drift. Man har indgående
kendskab til, hvad der foregår i den enkelte ejendom og prioriterer indsatsen på en sådan måde, at
ejendommen til enhver tid nøje opfylder behovene under skyldig hensyntagen til brugerne, tid og
økonomi. Arbejdsgruppens indsats har påvist et uudnyttet potentiale i kommunerne og forsøger i
denne rapport at give inspiration til, hvordan kommunerne bliver ”herre i eget hus”.
0. Indledning
Rapporten er resultatet af et etårigt udviklingsprojekt finansieret af BoligfondenKuben og
gennemført af Dansk Facilities Management netværk i samarbejde med repræsentanter for 16
kommuner og en region samt Peder Stephensen og Poul-Erik Faurholt som inspiratorer i perioden
juni 2006 til juni 2007. Udover denne rapport er udarbejdet et strategisk uddrag af rapporten stilet
til politikere og direktioner i de enkelte kommuner. Rapporten kan hentes på hjemmesiderne:
www.boligfonden.dk og www.dfm-net.dk.
Hovedrapporten er tænkt som et inspirations- og opslagsværk til brug for kommunalt ansatte
beskæftiget indenfor byggeri, ejendomsforvaltning og –drift, samt de dertil relaterede
serviceydelser, bl.a. renhold, kantine og postfunktion i deres arbejde med udvikling af områderne.
Der gives en indføring i værktøjet Facilities Management (forkortet FM), der fortælles om det
potentiale, der kan blive resultatet af en implementering af FM som strategisk ledelsesværktøj og
foreslås en model for en FM-funktion. Derudover fortælles om, hvordan kommunerne kan
implementere strategisk forankret FM indenfor de eksisterende organisationsmodeller. Til sidst
gives der inspiration til processen mod en strategisk forankring af funktionen samt introduktion af
en række relevante værktøjer og inspiration til kommunernes kobling mellem bygherre og
driftsherre-funktionerne.
Mange kommuner har iværksat udviklingsaktiviteter indenfor FM-området og mange af
projektdeltagerne, samt andre der har vist interesse for emnet, vil gerne dele ud af deres
erfaringer. Der er derfor indlagt en række ”links” i rapporten – det vil sige e-mailadresser til
specifikke personer, som læsere er velkomne til at kontakte for yderligere oplysninger og sparring i
indsatsen i egen kommune.
Specifikke spørgsmål til rapporten kan rettes til DFM netværks sekretariat ved Poul Henrik Due,
telefon 7220 2248; e-mail: poul.h.due@teknologisk.dk.
1. Sammendrag
Nærværende projekt blev oprindeligt inspireret af projektet ”Organisering af en professionel
kommunal bygherrefunktion”, finansieret af BoligfondenKuben, som blev afsluttet i sommeren
2006. I projektet blev identificeret fire modeller (arketyper) for organisering af bygherrefunktionen –
model ”Kommunale ejendomme”, ”Forretningsfører-modellen”, ”Udvalgsstyre-modellen” og
”Selvstyre-modellen”. Under projektets gang blev det erfaret, at ejendomsforvaltning er en meget
vigtig del af kommunernes arbejde med de fysiske rammer, og der blev i projektet peget på
Facilities Management som et af de nye strategiske værktøjer, kommunerne kan anvende i deres
arbejde mod nye måder at organisere indsatsen på.
På den baggrund tog Dansk Facilities Management netværk initiativ til en ansøgning til
BoligfondenKuben om finansiering af projektet og ansøgningen blev imødekommet. Projektet
omfattede i alt 7 arbejdsmøder og 3 seminarer.
Arbejdsgruppens udgangspunkt er Dansk Facilities Management netværks (DFM netværk)
definition som lyder: ”Facilities Management er koordineret styring af alle former for fysisk og
teknologisk støtte til virksomhedens primære arbejdsprocesser: Ejendomme og lokaler,
informationsteknologi og interne services”.
4/53

DFM netværk har organiseret aktiviteterne indenfor 5 forvaltningsområder: Investeringsforvaltning
(herunder bygherre-rollen), Finansiel/administrativ forvaltning, Arealforvaltning, driftsforvaltning og
serviceforvaltning.
Facilities Management (FM) er en helhedstænkning i driften af rammerne i relation til kommunens
kerneaktiviteter med fokus på synergi og sammenhæng, hvor indsatsen tænkes under ”én hat” og
resultatet er en effektivisering og optimering af kvaliteten af indsatsen med fokus på brugernes
behov.
På baggrund af en vurdering af de samlede omkostninger til kommunernes ejendomsforvaltning og
–drift, inklusiv de relaterede serviceydelser og DFM netværks vurdering af potentialet forbundet
med implementering af professionel FM, har Arbejdsgruppen identificeret et uudnyttet årligt
potentiale – kvalitetsmæssigt og effektivitetsmæssigt - i størrelsesordenen 7 til 14 mia. kr. i
kommunerne i Danmark. Hertil kommer, at kommunerne forvalter ejendomme af en værdi i
størrelsesordenen af 200 mia. kr. Området har imidlertid traditionelt ikke haft ledelsen bevågenhed.
Udgifterne til ejendomsforvaltning og –drift m.m. er blevet betragtet som nødvendige omkostninger
– ikke som investering i kommunens langsigtede stræben mod at realisere de politiske visioner og
mål.
Med afsæt i kommunernes udfordringer og muligheder i forbindelse med kommunalreformen og
kvalitetsreformen, har arbejdsgruppen udarbejdet et udkast til en organisering af en strategisk
forankret kommunal FM-funktion inklusiv de opgaver, en sådan funktion med fordel kan varetage
på det strategiske, taktiske og operationelle niveau. Udgangspunktet er en interessent-analyse og
en behovs-analyse med fokus på ”roller”, idet de samme personer kan spille forskellige roller i
relation til kommunen og dens service overfor medarbejdere, borgere og brugere.
De to væsentligste sammenhænge for FM-organisationens ageren er sammenhæng med
politikernes intentioner og med kundernes behov nu og i fremtiden. Arbejdsgruppen foreslår derfor
en centralt styret organisatorisk enhed, der er forankret tæt ved kommunens øverste
ledelsesniveau, og har tæt kontakt til kundefladen på såvel det strategiske som taktiske og
operationelle niveau. Dette opnås blandt ved etablering og drift af en række ”kundeforaer”, med det
hovedformål at sikre forventningsafstemning, og at FM-funktionen til stadighed er opdateret på de
eksisterede og fremtidige udfordringer, kunderne møder.
Arbejdsgruppen foreslår, at FM-funktionen på det strategiske niveau blandt andet forestår
udformning af vision, mission, værdier og mål i relation til FM-funktionen med udgangspunkt i
kommunens ditto for kerneaktiviteterne, fastlæggelse af en kommunikations- og
informationsstrategi og løbende vurderinger af kommunens langsigtede behov for bygningsarealer
og lokaler. Det foreslås desuden, at der etableres et strategisk ”planlægningssekretariat”, der med
hjælp fra det taktiske niveau til stadighed vedligeholder det fulde overblik over blandt andet aktiver,
deres værdi, anvendelse og tilstand. På det taktiske niveau foreslås FM-funktionen blandt andet at
varetage køb, salg og leje af ejendomme samt udformning af vejledninger, beskrivelser og
lignende og på det operationelle niveau den praktiske udførelse af FM-aktiviteterne.
FM-organisationen skal til enhver tid levere overbevisende resultater, hvis den skal opnå og
fastholde politikernes og ledelsens bevågenhed. Dette kræver et pro-aktivt tankesæt og en
servicekultur. For nogle FM-funktioner i dagens kommuner kræver dette et ændret tankesæt –
både for FM-funktionen og dens omgivelser. Men FM-funktionen kan med den rette indsats selv
iværksætte forandringsprocessen fra en omkostningsbelastende funktion til en værdsat
værdiskabende serviceorganisation.
5/53

Malmø kommunes Serviceforvaltning er et godt eksempel på en organisation, som er lykkes med
at opbygge en servicekultur og har opnået igennem mere end 10 år at levere en solid service til
sine kunder i konkurrence med det private arbejdsmarked.
For at sikre den bedst mulige forankring af projektets resultater hos kommunerne, har
arbejdsgruppen valgt at vise veje til at skabe en strategisk forankring af FM-indsatsen i hver af de
4 modeller. Modellerne er naturligvis opstillede arketyper og hver kommune har sin egen udgave af
en af disse eller en blanding af flere. Hver kommune må derfor også – i det omfang det fanger
kommunens interesse – finde sin egen vej mod en strategisk forankring af FM-området. En
nødvendighed, hvis investeringerne i kommunens fysiske rammer og relaterede serviceydelser
skal anvendes bedst muligt.
Udgangspunktet for vurderingerne er de beskrivelser, der er udarbejdet i forbindelse med
”Bygherreprojektet”. Arbejdsgruppen peger på model ”Kommunale ejendomme” som den, der
bedst opfylder betingelserne for en succesfuld implementering af strategisk forankret FM i
kommunerne. Frederiksberg og Københavns kommuner er eksempler på denne model, men også
en række andre kommuner er ved at etablere ejendomsenheder – dog med meget varierende
ansvarsområder.
For at opnå en strategisk forankring af FM-funktionerne i ”Forretningsfører-modellen”, skal der ske
en fordeling af de strategiske opgaver mellem de respektive fagudvalg/-forvaltninger og den nye
FM-enhed. Der kan enten være tale om en nyoprettet enhed, hvorved der opnås en tredeling af
ansvarsfordelingen (fagforvaltninger – FM-funktion – forretningsfører) eller man kan vælge at
udvide forretningsførerenhedens ansvarsområde til også at dække det strategiske niveau.
I ”Udvalgsstyre-modellen” må der ske en fordeling af de strategiske og de taktiske opgaver mellem
de respektive fagudvalg/-forvaltninger og FM-funktionen. De respektive fagudvalg/-forvaltninger
har ansvaret for gennemførelse af de operationelle opgaver.
”Selvstyre-modellen” levner gode muligheder for at styre indsatsen for optimering af denne, men
det kræver, at der fra centralt hold er vilje (og mod) til at give FM-funktionen de nødvendige
beføjelser og midler. Det vil sige, at der stilles specifikke krav til de decentrale virksomheder og
ofte at fjerne midler fra enheder, der måske har mange års erfaring med selv at kunne prioritere
anvendelsen af midlerne.
Arbejdsgruppens bearbejdning af ansvarsfordelingen omkring de strategiske opgaver viser, at der
er stort overlap mellem de strategiske og taktiske opgaver, som skal varetages af FM-funktionerne
i de forskellige modeller. Hvis potentialet skal udnyttes, vurderes det at kræve en central
varetagelse af mange af disse funktioner i et samarbejde med forretningsførerenheder,
fagforvaltninger og de kommunale institutioner.
Forløbet af forandringsprocessen er meget vigtig for muligheden for en succesfuld gennemførelse.
I projektet er aspekter af den forandringsproces, som mange kommuner er i gang med på FMområdet,
og som flere sandsynligvis vil iværksætte i fremtiden, blevet bearbejdet. De bearbejdede
aspekter er forandringsledelse og kommunikations- og informationsledelse.
Grænsefladerne mellem central og decentral varetagelse af opgaverne er placeret meget
forskelligt i de forskellige kommuner, men der er en række forhold, man bør tage i betragtning, når
man vælger den ene eller anden løsning. Arbejdsgruppen har vurderet fordele og ulemper ved
henholdsvis central og decentralt varetagelse af opgaverne. Ved den centrale styring af opgaverne
er det essentielt at agere på en sådan måde, at medarbejderne tager ejerskab af opgaverne.
6/53

Ved hel eller delvis decentral varetagelse bør man blandt andet sikre klart beskrevne og
afgrænsede ansvarsområder og udfærdige klare vejledninger til de ansvarlige, samt sikre, at den
fornødne dokumentation af opgavernes udførelse og effekten af disse.
I professionel FM anvendes en række værktøjer. I forbindelse med forandringsprocesserne kan
værktøjer som Business Process Reenginering (BPR), Total Quality Management (TQM) og LEAN
være aktuelle. I selve driften af FM-området kan økonomiske værktøjer som aktivitetsbaserede
kontoplaner, nøgletal og benchmarking og totaløkonomi være af værdi. Derudover er det vigtigt, at
aftalerne mellem FM-funktionen og kunderne er på plads. Service Level Agreement (SLA) er et
vigtigt værktøj i den forbindelse.
Kommunalreformen har og vil fremover have stor indflydelse på mange aktiviteter i kommunerne.
Herunder også samspillet mellem bygherre- og driftsherre-rollen De større kommuner giver bedre
muligheder for at samle den nødvendige ekspertise for en professionel indsats, og det er
arbejdsgruppens vurdering, at det giver bedre muligheder for at sammentænke processen drift –
byggeri – drift, i særdeleshed, hvis FM anvendes som det samlende værktøj.
Der er de senere år afprøvet en række nye samarbejdsformer og udarbejdet en række vejledninger
m.m. om disse. De vigtigste er Partnering, Offentlig Privat Partnerskab (OPP) og
driftspartnerskaber. I rapporten gives en række links til steder, hvor der kan hentes supplerende
informationer om disse samarbejdsformer.
Afslutningsvis peger arbejdsgruppen på en række udviklingsbehov i kommunerne, herunder
udvikling af en række nye værktøjer til sikring af den bedst mulige implementering af FM.
Arbejdsgruppen nævner:
• Vejledning i processen mod succesfuld implementering af strategisk forankret FM
• Vejledning i kortlægning af status i kommunerne
• Paradigmaer for indgåelse af serviceaftaler – interne som eksterne
• Vejledning i indførelse af intern husleje
• Strategi for udnyttelse af de nye samarbejdsformer
Der vurderes at være megen erfaring at hente i kommunerne og mange medarbejdere, der gerne
deler ud af deres erfaringer. Der er dermed et godt udgangspunkt for fælles initiativer, og DFM
netværk vil i forlængelse af projektet gennemføre en række aktiviteter for behovsafdækning og
iværksættelse af nye initiativer med kommunerne i fokus.
7/53

2. Projektet
2.1 Baggrund
Nærværende projekt blev oprindeligt inspireret af projektet ”Organisering af en professionel
kommunal bygherrefunktion”, finansieret af BoligfondenKuben, som blev afsluttet i sommeren
2006. Formålet var at anvise veje til, hvordan kommunerne får mest ud af de ressourcer, der
afsættes til området.
I ”Bygherreprojektet” blev identificeret fire modeller, som hver især – alt efter de lokale
forudsætninger – kan udgøre en fornuftig ramme om den kommunale organisering af opgaverne:
• Model ”Kommunale ejendomme”
• Forretningsfører-modellen
• Udvalgsstyre-modellen
• Selvstyre-modellen
De 4 modeller blev analyseret i relation til fordele og ulemper samt i relation til de ledelsesmæssige
udfordringer, de hver især medfører. Det blev valgt ikke at anbefale en specifik model, men at lade
den enkelte kommune selv afgøre, hvad der passer bedst til de lokale forudsætninger – hvordan
man vil tackle ledelsesudfordringerne.
Under ”Bygherreprojektets” gang blev det erfaret, at ejendomsforvaltning er en meget vigtig del af
kommunernes arbejde med de fysiske rammer, hvilket titlen på den endelige rapport fra
bygherreprojektet vidner om: ”Fire forskellige veje i kommunernes ejendomsforvaltning og
organisering af byggeopgaver”. Hertil kom, at der i projektet peges på Facilities Management som
et af de nye strategiske værktøjer, kommunerne kan anvende i deres arbejde mod nye måder at
organisere indsatsen på.
Der var derfor oplagt at få belyst de muligheder, der kan ligge i at anvende Facilities Management
(FM) som et strategisk ledelsesværktøj i kommunernes nyorganisering af deres
ejendomsforvaltning og de relaterede serviceydelser.
På den baggrund tog Dansk Facilities Management netværk(v/Ole Emil Malmstrøm) og netværkets
sekretariat initiativ til en ansøgning til BoligfondenKuben om finansiering af et projekt med titlen:
”Organisering af den kommunale Facilities Management funktion (den kommunale driftsherre)”.
I ansøgningen om finansiering af det aktuelle projekt er problemformuleringen udformet som
følger:
”Den kommunale driftsherre skal – under kommunens politiske ledelse – forvalte kommunens
ejendomsportefølje i en optimal balance mellem ejendommens tekniske og funktionelle værdier,
økonomien og ikke mindst i forhold til brugerne og deres behov nu og i fremtiden. De større
kommunale enheder vil få helt nye betingelser og muligheder at fungere under og at organisere sig
på. Dette bør give muligheder for at organisere drift, vedligehold og nybyggeri i relation til
kommunens øvrige faciliteringsopgaver – at nytænke kommunens Facilities Management i
sammenhænge, med udgangspunkt, helhedssyn, innovation, synergi og brugernes behov.
Opgaverne varetages på meget forskellige måder i kommunerne i dag. Det postuleres, at:
• Byggeri kræver eksperter – det ved man. Drift kan enhver finde ud af, så den del varetages ofte
af personer uden formel erfarings- og uddannelsesmæssig baggrund.
• Mange kommunalt ansatte har med tiden fået overdraget FM-opgaver, de grundlæggende ikke
har forudsætninger for at løse.
• Organiseringen af FM-opgaverne i kommunerne skyldes i højere grad tilfældigheder og historie
end velovervejede strategiske valg.
8/53

• Meget få ved, hvordan det virkeligt står til med varetagelsen af FM-funktionerne og hvilken
effekt den har.
Ligeledes postuleres det, at:
• Der er meget at hente kvalitetsmæssigt og økonomisk ved en professionalisering af FMfunktionerne
i kommunerne”.
Ansøgningen resulterede i et tilsagn om en projektfinansiering fra fonden på 400.000 kr. Projektet
er blevet gennemført i perioden juni 2006 til juni 2007.
2.2 Formål og målgrupper
Projektets overordnede mål er at skabe et solidt erfaringsgrundlag for kommunernes vurdering og
valg af løsninger i forbindelse med organisering af byg- og driftsherre(FM)opgaver i fremtiden, set i
lyset af de nye krav til kommunerne udtrykt i bl.a. kommunalreformen og kvalitetsreformen.
Projektets målgrupper er:
• Nuværende og fremtidige kommunalpolitikere
• Lederne af de kommunale forvaltninger, herunder Facilities Management funktionerne
• De medarbejdere i kommunerne, som varetager de konkrete bygherre- og FM-funktioner
2.3 Deltagere
Projektet er gennemført i regi af Dansk Facilities Management netværk (DFM netværk), og den
primære indsats er gennemført af en arbejdsgruppe bestående af repræsentanter for 16
kommuner samt en repræsentant for Region Nord – alle med praktisk erfaring i
ejendomsforvaltning. Resultaterne er bearbejdet og sammenskrevet af sekretariatet for DFM
netværk i tæt samarbejde med en ”strategisk inspirator”.
Arbejdsgruppens indsats er blevet fulgt, støttet og kommenteret af en bredt sammensat
følgegruppe.
De deltagende personer fremgår af bilag 1.
2.4 Projektets forløb
Projektet er gennemført i perioden juni 2006 til juni 2007. Aktiviteterne har omfattet i alt 7
arbejdsgruppemøder, heraf 4 heldagsmøder og 3 korte møder i forlængelse af projektets
seminarer: Opstartseminar (31. august 2006), midtvejsseminar (18. januar 2007) og
afslutningsseminar (17. april 2007). Derudover blev den strategiske vinkling af problemstillingerne
drøftet af 6 personer fra arbejdsgruppen på et ekstra møde.
Arbejdet har taget sit udgangspunkt i effekten på det operationelle niveau af kommunernes måde
at håndtere FM-funktionerne på i dag (”Den ved bedst, hvor skoen trykker, som har den på”) og de
udfordringer dette giver på såvel det operationelle som det taktiske niveau. På den baggrund har
arbejdsgruppen opstillet en række scenarier for at skabe de bedst mulige rammer for
kommunernes kerneaktiviteter med hensyn til såvel organisering af indsatsen som FMmedarbejdernes
ageren. Sidst i processen er mulighederne på det strategiske niveau, i
sammenhæng med kommunernes overordnede visioner og mål samt de udfordringer og
muligheder bl.a. kommunalreformen og kvalitetsreformen medfører, blevet drøftet og beskrevet.
Det har været væsentligt for deltagerne, at så mange kommuner som muligt ville kunne finde
inspiration i det endelige resultat og at der derved opnås konkrete gevinster i kommunerne som
følge af projektet.
9/53

Arbejdsgruppedeltagerne har deltaget meget aktivt på arbejdsmøderne og mødedeltagelsen har
været stor.
3. Facilities Management i kommunerne
3.1 Hvad er Facilities Management (FM)
Arbejdsgruppens udgangspunkt er Dansk Facilities Management netværks (DFM netværk)
definition, som lyder: ”Facilities Management er koordineret styring af alle former for fysisk og
teknologisk støtte til virksomhedens primære arbejdsprocesser: Ejendomme og lokaler,
informationsteknologi og interne services”.
Definitionen har fået en europæisk ”storebror” i form af den europæiske CEN-definition: ”FM is the
integration of processes within an organization to maintain and develop the agreed services which
supports and improve the effectiveness of the primary activities”.
Fig. 1. Professionelt FM kan skabe den bedst mulige kobling mellem
virksomhedens medarbejdere, dens mål og faciliteter.
De to definitioner dækker det samme, nemlig fokus på kommunens kerneforretning i
organiseringen og driften af FM-funktionerne for en medvirken til, at kommunen realiserer sine
politiske visioner og mål.
DFM netværk har organiseret aktiviteterne indenfor FM i 5 hovedforvaltningsområder:
• Investeringsforvaltning
• Finansiel/administrativ forvaltning
• Arealforvaltning
• Driftsforvaltning
• Serviceforvaltning
De konkrete aktiviteter er vist i figur 2.
10/53

Fig. 2. FM-aktiviteterne fordelt på forvaltningsområder (Per Anker
Jensen, 2001, s. 13).
Det er en udbredt opfattelse, at FM er lig med drift af ejendomme, men som det ses ovenfor
omfatter det meget mere end det. Ejendomsdrift tager alene udgangspunkt i bygninger, hvorimod
FM tager udgangspunkt i det, der foregår i ejendommene og dermed er behovsanalyser og
kundetilfredshed lige så vigtige opgaver som den mere teknisk betonede ejendomsdrift (Per Anker
Jensen, BYG-DTU, 2006).
Det betyder, at FM er en helhedstænkning i driften af rammerne i relation til kommunens
kerneaktiviteter med fokus på synergi og sammenhæng, hvor indsatsen tænkes under ”én hat” og
resultatet er en effektivisering og optimering af kvaliteten af indsatsen. Bemærk, at bygherrerollen
varetages under Investeringsforvaltningen.
En vellykket organisering og ledelse af FM-funktionerne skaber desuden værdi for såvel ledelse
som medarbejdere i form af f.eks.:
• Velholdte bygninger og lokaler der i indretning og udstyr er indbydende for såvel eksterne som
interne brugere og som bidrager til medarbejdernes arbejdsglæde og effektivitet.
• Fleksible lokaler som let og uden de store omkostninger kan tilpasses ændringer i organisation
og anvendelsesformål.
• Uproblematisk daglig drift af ejendommene, herunder renhold, som skaber et godt indeklima.
• Attraktiv kantine.
• Velfungerende services som reception, intern post og køb af kontorrekvisitter.
• Optimering m.m.
11/53

3.2 Hvad er FM i en kommune?
Drøftelserne i arbejdsgruppen har vist, at grænsefladerne mellem FM og kerneforretningen i
kommunerne trækkes meget forskelligt. Der er dog visse fællestræk. I langt de fleste kommuner
betragtes følgende aktiviteter som ”ikke-kerne”:
• Arealdisponering
• Indretning af lokaler og anskaffelse af inventar
• Flytninger
• Indvendig og udvendig vedligehold af kommunens ejendomme
• Drift af tekniske anlæg på/i kommunens ejendomme
• Forsyning af el, vand og varme (i kommunens ejendomme)
• Håndtering af affald herunder genbrugsindsamling (i kommunens ejendomme)
• Indvendig og udvendig renhold af ejendomme
• Vinduespolering
• Miljøindsats (i relation til kommunens ejendomme)
• Vedligehold og drift af telefoner og IT-anlæg
• Alarmer og vagttjeneste
• Betjentfunktion og reception
• Håndtering af kommunens interne post
• Drift af kantiner m.m.
• Kontorservice
Arbejdsgruppen har valgt ikke at komme med anbefalinger til denne grænsedragning med afsæt i
strukturen i fig. 2. Det må være op til den enkelte kommune, ud fra dens nuværende og fremtidige
virkelighed, at foretage fornødne grænsedragning under skyldig hensyntagen til en ensartet
struktur.
3.3 Hvorfor kan Facilities Management have relevans for en kommune?
Den kommunale driftsherres udfordring er, at denne – under kommunens politiske ledelse – skal
forvalte kommunens ejendomsportefølje i en optimal balance mellem ejendommens tekniske og
funktionelle værdier, økonomien og ikke mindst i forhold til brugerne og deres behov nu og i
fremtiden. Herunder alle de serviceydelser, der knytter sig til driften af disse rammer.
Og som man vil se, er der tale om en stor og kompleks opgave. BoligfondenKuben og
Bygherreforeningen (juni 2006) anslår, på baggrund af et samlet kommunalt bygningsareal på 29,5
mio. m 2 og en værdiansættelse på 6.500 kr./ m 2 , den samlede ejendomsværdi til omkring 200 mia.
kr.
At der desuden er et stort kvalitets- og effektivitetsmæssigt potentiale i implementering af FM i
kommunerne, kan beregnes ud fra følgende:
• Primærkommunernes samt Hovedstadsrådets drifts- og anlægsudgifter udgjorde i 2006 i alt 446
mia. kr.
• FM udgifterne andrager normalt 15-30 % af en virksomheds udgifter (Per Anker Jensen, 2001,
s. 15).
• DFM netværk anslår, at en gennemgribende professionalisering af FM-funktionerne typisk vil
kunne give besparelser i driften på 10 %.
Potentialet kan dermed beregnes til mellem 7 og 14 mia. kr. om året, svarende til mellem 65 og
130 mio. kr. for en gennemsnitskommune med 50.000 indbyggere.
12/53

Ejendomme er aldrig neutrale i relation til de aktiviteter, der foregår i dem.
Enten hæmmer de eller også fremmer de disse aktiviteter.
Kilde: Karen Mosbech, 17. jan 2007 på Midtvejsseminar for projektet ”Organisering af den
kommunale Facilities Management funktion”.
Hvis disse informationer kobles med udsagnet fra Karen Mosbech, Københavns Ejendomme (se
ovenfor), bør dette område for forbedring af kvaliteten af rammerne omkring serviceringen af
kommunens borgere og brugere med en bedre service til følge, kunne få kommunernes
bevågenhed. Ikke mindst set i lyset af de voksende krav til kommunernes service overfor deres
kunder.
3.4 Facilities Management som strategisk fokusområde for kommunerne
Byggeri kræver eksperter – det ved enhver. Drift? Det kan enhver finde ud af!
Status – eller rettere mangel på samme – er nok den alt overvejende grund til, at FM-området ikke
har haft og - i de fleste kommuner – forsat ikke har ledelsens bevågenhed. Det er symptomatisk for
området, at mange virksomheder løfter det sociale ansvar netop i driften af rammerne omkring
kommunens kerneaktiviteter. Den medarbejder, som af den ene eller anden grund, ikke længere
formår at løfte sit sædvanlige job, får ikke sjældent tilbudt et job i ”posten”, i tekniske service eller
en af de andre FM-funktioner.
Selvom prisen på en ny bygning ofte kun andrager mellem 20 og 35 % af totalomkostningerne over
bygningens levetid, har bygherrerollen almindeligvis været omgæret af langt mere prestige end
driftsherreopgaverne.
Derfor har området sjældent ledelsens bevågenhed. Det er ikke et strategisk ”issue” i den
langsigtede planlægning og prioritering af kommunens aktiviteter. Stigende fokus på totaløkonomi
har de senere år dog medført en større interesse for driften af ejendommene.
Som nævnt i afsnit 3.3 drejer det sig imidlertid om meget store summer, der anvendes på drift af
ejendommene. Imidlertid betragtes disse udgifter traditionelt som omkostninger og ikke som
investeringer. Det kræver et paradigmeskifte at se på virksomhedens ejendomme med relaterede
serviceydelser som en strategisk handlingsparameter. En handlingsparameter, der kan medvirke til
at realisere virksomhedens overordnede politiske visioner og mål.
”Ejendomme er uden værdi for virksomheden – uanset den økonomiske
værdi på det eksterne ejendomsmarked – hvis ejendommene ikke
understøtter virksomhedens målsætninger”.
Martha O’Mara (1999), s. 4.
For at opnå denne kobling mellem virksomhedens overordnede visioner og mål og udførelsen af
FM-funktionerne, må indsatsen forankres på det strategiske niveau.
13/53

3.5 Strategisk forankring
Strategisk forankring af indsatsen i en virksomhed kan foregå på mange måder. Barrett & Baldry
(2003), s. 71, giver et bud på, hvordan man kan karakterisere disse sammenhænge.
Per Anker Jensen (maj 2004), s. 17, har bearbejdet denne problemstilling og dette blev fremlagt på
projektets afslutningsseminar som vist i figur 3.
Strategisk forankring af FM
Kerne
Kerne
Kerne
Kerne
FM
De 4 niveauer beskrives som følger:
• Administrativ sammenhæng: FM leverer løbende support, men inddrages ikke i
planlægningsprocessen (passiv strategisk FM).
• Èn-vejs sammenhæng: FM reagerer på virksomhedens strategiske initiativer (reaktiv strategisk
FM).
• To-vejs sammenhæng: Den strategiske planlægning forløber parallelt på virksomhedsniveau og
i FM med gensidig udveksling af information og forespørgsler (proaktiv strategisk FM).
• Integreret sammenhæng: Der foregår en dynamisk, løbende dialog både formel og uformel
imellem virksomhedens strategiske planlægning og FM planlægningen (integreret strategisk
FM).
Arbejdsgruppen har vurderet, at den mest relevante løsning for kommunerne er ”proaktiv strategisk
FM”, hvor FM-funktionen ”spiller sig selv aktivt på banen” med klare visioner og mål baseret på
kommunens overordnede ditto.
Målet for FM-organisationens virke kan på den baggrund formuleres som følger:
FM skal aktivt medvirke til at realisere kommunens visioner og politiske mål ved sammen med - og
på tværs af - respektive forvaltningsområder professionelt at udvikle og drive kommunens
ejendomme, således at ejendomsporteføljen igennem sin attraktivitet indgår som en dynamisk,
strategisk handlingsparameter i denne stræben.
FM
FM
FM
Integreret strategisk FM
Proaktiv strategisk FM
Reaktiv strategisk FM
Passiv strategisk FM
Kilde: Barett & Baldry 2003: ”Facilities Management – Towards Best Practice” – udsat for Per Anker Jensen
Fig. 3. Slide fra arbejdsgruppens præsentation på afslutningsseminaret
d. 17. april 2007.
14/53

Og FM-organisationens idegrundlag kan formuleres som følger:
FM-organisationen skal ud fra et helhedssyn gennem strategisk planlægning,
organisationsudvikling og forandringsledelse med afsæt i kommunens mission, vision, værdier og
mål med fokus på brugerne og deres behov nu og i fremtiden, drive og udvikle kommunens
ejendomme og faciliteter i en optimal balance mellem den enkelte ejendoms funktionelle og
tekniske værdier og økonomi.
Betragtes FM-funktionerne som et strategisk område og ledelsen af FM-området dermed som en
strategisk ledelsesdisciplin, er det er et stærkt udgangspunkt for udnyttelse af potentialet (7–14
mia. kr. om året) i professionelt drevet FM.
Men hvad betyder strategisk ledelse og hvilke problemer bør håndteres på det strategiske niveau?
I projektet er brugt følgende definition på strategisk ledelse: ”De processer, funktioner og
beslutninger, der på den ene side er forbundet med fastlæggelse og opfølgelse af virksomhedens
overordnede mål og politikker, og på den anden side er forbundet med valg, udvikling og
disponering af de ressourcer, der skal danne grundlag for målenes realisering”. Se videre om
strategisk ledelse i bilag 2.
3.6 Nye krav giver nye udfordringer og nye muligheder
Med kommunalreformen og kvalitetsreformen er der sat yderligere fokus på kommunernes ageren
og service overfor borgerne og brugerne. Det er arbejdsgruppens vurdering, at anvendelse af de
fysiske rammer som en strategisk handlingsparameter kan medvirke betydeligt til at fremme
kommunernes muligheder for at imødekomme de udefrakommende krav. Det kræver imidlertid et
holdningsskifte i mange kommuner. En nytænkning af kommunernes håndtering af
ejendomsforvaltningen og de relaterede serviceydelser (støttefunktionerne) med udgangspunkt i
helhedssyn, innovation, synergi og brugernes behov. Pengene brugt på drift af disse funktioner er
ikke omkostninger, men investeringer i realiseringen af kommunernes overordnede politiske mål.
3.7 Kommunalreformen og FM
Sammenlægningen af en række ”mindre” kommuner til større enheder giver nye muligheder, men
også udfordringer i relation til organiseringen og driften af støttefunktionerne.
De større enheder giver bl.a. muligheder for:
• En større ejendomsportefølje der i mange sammenhænge – bl.a. grundet øget fleksibilitet – kan
medføre en bedre udnyttelse af ejendommene.
• I højere grad at anvende ejendommene som en strategisk handlingsparameter.
• Større fokus fra politisk side på FM-ydelserne grundet større økonomi. Samtidig vil
konsekvensen af ”hovsa-driften” (dag til dag brandslukning uden langsigtet planlægning og
prioritering) blive meget tydeligere.
• En styrket faglighed, vidensdeling og kompetenceudvikling grundet mulighed for at få samlet
flere specialister under samme tag.
• At den styrkede faglighed kan medføre øget professionalisering af indsatsen.
• Muligheder for større, samlede udbud.
Samtidigt har sammenlægningerne givet mulighed for skabelse af en forandringsorientering i
kommunerne, med den gejst det kan medføre. Ny personalesammensætning, nye
samarbejdskonstellationer, nye visioner etc. kan give et nyt ”drive” i kommunen, hvis det takles på
den rette måde af ledelsen.
15/53

De nye kommuner giver også en række udfordringer:
• Det er vigtigt, at forandringerne gennemføres på baggrund af et grundigt kendskab til, hvordan
FM-aktiviteterne gennemføres i dag.
• Synliggørelse af effekten af nuværende og fremtidig indsats på området.
• Forventningsafstemning er et nøgle-element i indsatsen – både i relation til kommunens
medarbejder, borgere/brugere og interne og eksterne samarbejdspartnere.
• Mennesker og FM skal tænkes sammen for at opnå optimale resultater.
• At få ”solgt” budskabet til politikere og direktion.
• At sikre den rette og rettidige information og kommunikation.
3.8 Kvalitetsreformen og FM
Regeringens kvalitetsreform er inddelt i 6 områder:
1. Klar besked om service og resultater
2. Fokus på kvalitet gennem åbenhed og innovation
3. Brugerindflydelse og frit valg
4. Bedre organisering og sammenhæng i servicetilbuddene
5. Prioritering af de offentlige opgaver og personligt ansvar
6. Bedre motivation og medinddragelse af medarbejdere
Det er arbejdsgruppens opfattelse, at FM-funktionens rette organisering og ageren aktivt kan
medvirke betydeligt til at realisere disse krav til kommunerne. Hvis de fysiske rammer omkring
kommunens service overfor borgerne er optimeret, kan kommunens ansatte koncentrere sig fuldt
om det, de er ansat til: At give borgerne den bedst mulige service indenfor de udstukne mål og
planer.
Et eksempel
En borger kommer for første gang i kontakt med det sociale system i form af kommunens
socialkontor. Personer vil i den situation ofte være nedtrykte, mangle selvtillid og være
frustrerede over deres situation. Denne person kommer ind i en velindrettet og
indbydende reception, der signalerer, at man bekymrer sig om borgeren. Den rette
stemning kan skabes ved, at der både er ”noget behageligt til øjnene, ørerne og næsen”.
Receptionisten behandler borgeren på en sådan måde, at denne forstår, at han/hun er
velkommen og på ingen måde til gene, men tværtimod betragtes som en ressource af
kommunen. Dette kan – hvis gjort rigtigt – trække personen ud af mismodet, hvilket
betyder, at denne er i meget bedre humør, når han/hun møder sagsbehandleren.
Sagsbehandleren får derved et meget bedre udgangspunkt for et positivt forløb med
borgeren. Forestil dig situationen med modsat fortegn!
Udover kommunalreformen og kvalitetsreformen er det generelt oppe i tiden, resultatorienteret at
måle, veje og dokumentere en given indsats. Arbejdsgruppen forventer, at kravene til
kommunernes dokumentation af deres daglige drift – herunder ejendomsforvaltning og -drift – vil
øges.
Professionel FM med den nødvendige strategiske forankring af indsatsen vil kunne blive et
værdifuldt aktiv for kommunerne. Fokus på antal m 2 i den enkelte bygning, hvordan de anvendes
og hvorvidt deres værdi forringes eller opretholdes vil øges, samt ikke mindst fokus på, hvorvidt
der er det rette arbejdsmiljø og indeklima.
Et godt arbejdsmiljø kan medvirke til at tiltrække og fastholde gode medarbejdere. Nyere
undersøgelse har vist, at unge ikke umiddelbart vil foretrække en offentlig arbejdsplads, hvilket gør
16/53

udfordringen så meget desto større, især set i det perspektiv, at mange offentlige ansatte går på
pension de kommende 10 år.
Udfordringerne er mange indenfor FM-området, men det er mulighederne også. Arbejdsgruppen
giver sine forslag til løsning af disse i de kommende afsnit.
4. Arbejdsgruppens forslag til model for strategisk forankring af Facilities
Management i kommunerne
4.1 Udgangspunktet for modellen
På baggrund af de i afsnit 3 beskrevne problemstillinger, har arbejdsgruppen udarbejdet et forslag
til en model, som kan være til inspiration for mange kommuner i deres stræben efter at leve op til
de øgede krav fra såvel regeringens som borgernes side.
Modellen er udarbejdet med udgangspunkt i:
• En interessent-analyse på det overordnede niveau
• En behovs-analyse med udgangspunkt i de identificerede interessenter
• ”Alment gyldige hensyn”, hvormed menes de hensyn, de fleste vil erkende som værende
vigtige, hvis interaktionen mellem mennesker skal lykkes (se afsnit 4.4)
Hertil kommer naturligvis de udefrakommende love og regler, kommunen og dens ansatte skal
overholde, men der er valgt ikke at gå i detaljer med denne del af problemstillingen.
4.2 Interessentanalyse
I mange tilfælde organiseres indsatser og leveres ydelser uden den fornødne fokus på, hvem der i
sidste ende skal have gavn af indsatsen. Det betyder ikke sjældent, at ”leverandører” planlægger
ud fra den indsats, de selv synes er relevant eller det man helst selv vil levere. Det vil oftest,
umiddelbart vurderet, komplicere tingene, at man inddrager kunderne og deres behov, men det er
ikke desto mindre nødvendigt – ja nærmest en forudsætning - hvis man vil have succes med
resultatet af indsatsen. Ikke mindst i tider, hvor der er meget fokus på kvaliteten, relevansen og
økonomien i det leverede.
Arbejdsgruppen har diskuteret, hvor vidt man bør tale om grupper af personer eller roller. Den
samme person kan spille forskellige roller i forhold til kommunens FM-funktion, eksempelvis som:
• Politiker
• Borger/bruger
• Medarbejder i kommunen
Af samme årsag har arbejdsgruppen valgt at opdele interessenterne i ”roller”. Arbejdsgruppen har
identificeret de overordnede ”roller” i forhold til FM-funktionen vist i figur 4.
17/53

Fig. 4. Interessent/rolle-identifikation og analyse.
Disse rolleinddelinger kan og bør naturligvis inddeles yderligere i forbindelse med den konkrete
afdækning i den enkelte kommune. Eksempelvis bør medarbejdere opdeles i rolle-segmenter som:
• Skoler
• Plejehjem
• Institutioner
• Forvaltningerne
• FM-organisationen
• Etc.
Indenfor hver af disse grupper, bør man endvidere segmentere yderligere på ledelsesniveauer og
særlige behov.
18/53

4.3 Behovsafdækning
Hver af disse ”roller” har deres særlige behov i relation til FM-funktionen og dens ydelser.
Arbejdsgruppen har valgt kun at gennemføre en behovsafdækning på det overordnede niveau.
Afdækningen er opdelt i:
• Interessent - rolle
• Behov
• Behovsopfyldelse – hvordan disse behov kan opfyldes
• FM-funktionens andel af denne behovsopfyldelse. FM-funktionen har eksempelvis ikke
mulighed for at dække behov indenfor den ledelsesmæssige del af medarbejdernes behov.
Afdækningen er vist i tabel 1.
Tabel 1. Behovsafdækning på det overordnede niveau.
Interessenter/roller Behov Behovsopfyldelse FM’s bidrag til
Politikerne og
direktion
Borgerne og
brugere
At skabe en
bæredygtig
kommune
Overholde
økonomiske rammer
Tiltrække, fastholde
og udvikle gode
medarbejdere
Godt og problemfrit
dagligliv
Medarbejdere Trivsel og udvikling i
arbejdslivet
Myndigheder Varetagelse af
samfundets tarv
God service til
kommunens borgere
og virksomheder
God prioritering,
planlægning og
styring
Gode trivselsskabende
vilkår for
medarbejdere
God og dækkende
service
Godt fysisk, psykisk
og udviklende
arbejdsmiljø
behovsopfyldelse
Gode og veldrevne fysiske
rammer, som understøtter
de politiske intentioner.
Gode serviceydelser til
støtte for kerneydelserne.
Overblik over
ejendomsporteføljen og
værdier.
Overblik over aktiviteter.
Oversigt over interne og
eksterne aftaleforhold.
Helhed i opgaveløsningen.
Forslag til kvalitetsforbed-
ringer og effektivisering.
Gode og veldrevne fysiske
rammer.
God intern service.
God information og
kommunikation.
Tilgængelige og indbydende
fysiske rammer i kommunale
institutioner.
Let adgang til kommunens
primære service
(hardware/software).
God service fra FMfrontpersonalet
(rådhusbetjenten,
receptionisten etc.).
Fysiske rammer og intern
service, som understøtter
deres arbejdsindsats.
Opfyldelse af krav Opfyldelse og
dokumentation for
overholdelse af kravene
indenfor FM-relaterede
områder (bygninger, teknik,
19/53

Interessenter/roller Behov Behovsopfyldelse FM’s bidrag til
behovsopfyldelse
terræn, energiforbrug,
Eksterne
samarbejdspartnere
At drive en rentabel
virksomhed
hygiejne etc.).
Gode kundeforhold Skabe grundlag for
indgåelse af vind-vind
aftaler.
Behovsafdækningen sætter fokus på, hvor vigtig en rolle effekten af driften af de fysiske rammer
med de relaterede serviceydelser spiller for kommunens servicering af borgerne. Arbejdsgruppen
har under projektet erfaret, at de fleste kommuner har et ikke fuldstændigt overblik over deres FMaktiviteter.
Et fuldstændigt overblik over kommunens aktiver og deres tilstand er en nødvendighed,
hvis man skal sikre den bedst mulige drift af disse. Og som eksemplet i afsnit 3.5 viser, har
resultatet af denne drift ofte en direkte indflydelse på borgerens oplevelse af kommunen, hvilket
ofte ”smitter af” på den måde borgeren møder kommunens ansatte på.
Det har desuden stor betydning, at dem der driver kommunens ejendomme har en indsigt i
kommunens kerneforretninger og de udfordringer, disse står overfor. I modsat fald kan FMfunktionen
kun agere reaktivt og dermed ikke medvirke konstruktivt til driften af
kerneforretningerne.
4.4 Alment gyldige hensyn
De vigtigste alment gyldige hensyn, arbejdsgruppen har peget på, er:
• Opgaverne bør løses af dem, der har den fornødne baggrund og viden
• Der skal opnås synergi i højest muligt omfang
• Der skal opnås bedst mulig kvalitet for pengene
• Der skal være sammenhæng i opgaveløsningerne
• Der skal være fuld oversigt over aktiver m.m.
• Opgaverne skal være prioriteret
• Der skal være klar sammenhæng mellem ansvar og beføjelser for ledelse og medarbejdere.
Dermed også sagt, at hvis disse hensyn ikke kan imødekommes, må man på bedst mulig vis
imødegå evt. problemer/udfordringer, der er følge af dette. For eksempel er det langtfra altid, det er
muligt at få de mest kvalificerede til at løse opgaverne, men man kan opnå samme eller næsten
samme kvalitet, ved at lade de mest kvalificerede oplære og rådgive dem, der skal løse
opgaverne, som at udforme de fornødne vejledninger m.m.
4.5 Organisering af FM-funktionen
Arbejdsgruppen peger mod den model, som menes at give det bedst mulige udgangspunkt for en
succesfuld drift af FM-funktionerne med fokus på at medvirke til realiseringen af kommunens
overordnede visioner og mål for serviceringen af borgerne.
FM som strategisk ledelsesdisciplin lægger op til en centralt styret organisatorisk enhed, og det er
arbejdsgruppens opfattelse, at strategisk forankret FM er den mest effektive måde at organisere
indsatsen på.
Organisatorisk opnås den bedste sammenhæng, når FM-organisationen er forankret tæt ved
kommunens øverste ledelsesniveau.
De to væsentligste sammenhænge for FM-organisationens ageren er:
• Sammenhæng med politikernes intentioner
20/53

• Sammenhæng med kundernes behov nu og i fremtiden
For at sikre førstnævnte sammenhæng, er FM-funktionens udgangspunkt for indsatsen de
visioner, værdier og mål direktion og politikere har opstillet for kommunens servicering af borgerne.
For at sikre sammenhæng med kundernes behov, foreslås etableret ”kundeforaer” på strategisk,
taktisk og operationelt niveau.
Modellen for den strategisk forankrede FM-funktion er vist i figur 5.
Niveauer:
Vision/mission
FM-funktionen
Strategiske
Taktiske
Operationelle
Politikere +
direktion
Strategier
(overordnet for
ejendomsportefølje og
services
Taktiske opgaver
(Vejledninger, beskrivelser,
rammer, aftaler m.m)
Operationelle opgaver
(Planlægning og udførelse)
Fig. 5. Model for en strategisk forankret FM-funktion.
Strategisk
kundeforum
Taktisk
kundeforum
Operationelt
kundeforum
På det strategiske niveau varetager FM-funktionen, der ledes af en FM-direktør:
• Udformning af vision, mission, værdier og mål i relation til FM-funktionen med udgangspunkt i
kommunens ditto for kerneaktiviteterne.
• Udarbejdelse af strategiplan.
• Fastlæggelse af en kommunikations- og informationsstrategi i relation til såvel politikere,
direktion som kunder/brugere, forvaltninger og pressen. Dette blandt andet for at sikre, at
”toppen” til stadighed ser potentialet i den professionelt drevne FM-funktion og derved støtter,
sikrer og fastholder den strategiske forankring af funktionen således, at funktionen til stadighed
har ”fingeren på pulsen” i forhold til såvel ”toppen”, som kunderne og øvrige Interessenter og
influenter.
21/53

• Udarbejdelse af forslag til en ”virksomhedskontrakt” mellem kommunens ledelse og FMfunktionen
for at sikre en forventningsafstemning.
• Løbende vurdering af kommunens langsigtede behov for bygningsarealer og lokaler, herunder
investeringsanalyser og vurderinger af ejendomsporteføljen, udarbejdelse af forslag til
omdisponeringer, planer for nybyg, tilbygning, ombygning, modernisering, nedrivning og
relokalisering, udarbejdelse af anlægsplaner, samt drifts- og langsigtede vedligeholdsplaner for
de enkelte ejendomme. Det optimale er, at de langsigtede planer følges op af flerårige
bevillinger.
• Etablering og operationalisering af strategisk kundeforum, hvor FM-funktionens ledelse møder
ledelsesrepræsentanter for hvert af de væsentligste kundesegmenter i kommunen
(administrationen, skoleinspektører, institutionsledere etc.) for sikring af
forventningsafstemning, herunder kvalitets- og servicemål som grundlag for FM-funktionens
pro-aktive ageren på det strategiske niveau. Det vil naturligvis i den forbindelse være
formålstjenstligt at inddrage politikere og direktion.
Man kan desuden knytte et ”strategisk planlægningssekretariat” til FM-direktøren/-chefen, som
med hjælp fra det taktiske niveau skal vedligeholde det fulde overblik over:
• Aktiver, deres tilstand og værdi
• Aktiviteter og effekten af disse (nøgletal)
• Aftaler med såvel interne som eksterne udførende
• Love, regler etc. af relevans for FM-funktionens virke
• Love og regler for kommunens kernevirksomhed i det omfang, indsigt i disse eksterne krav er
en forudsætning for levering af den optimale service i relation til kunden
• Kunder og deres specifikke behov relateret til de enkelte ”segmenter” (skoler, plejehjem,
administration etc.)
• Kundernes tilfredshed med de leverede ydelser
Dermed lægges der op til en ”alt-omfattende” FM-funktion, som arbejdsgruppen betragter som den
bedste løsning, hvis man ønsker at udnytte potentialet i en samlet drift af FM som værktøj.
Indenfor denne model er der flere organisationsmuligheder – f.eks. i en sammenhængende
linieorganisation eller i en bestiller – udførende – modtager – model (BUM-modellen).
På det taktiske niveau løses følgende opgaver:
• Køb, salg og leje af ejendomme.
• Udlejning af ejendomme.
• Planlægning og udbydelse af byggesager (nybyggeri, ombygning etc.) inkl. indtænkning af
driftserfaringer.
• Udformning af de overordnede driftsmæssige rammer for ejendomsforvaltningen.
• Disponering af de økonomiske rammer.
• Udformning af de fornødne beskrivelser, vejledninger o.l.
• At skabe grundlaget for aftaler med interne og eksterne udførende og leverandører.
• Indgåelse af aftaler med de enkelte institutioner.
• Indgåelse af aftaler med såvel interne som eksterne udførende (drift).
• Planlægning af alle overordnede aktiviteter, herunder sammentænkning af alle relaterede
opgaver til et ”synergisk hele”.
• Tegning af de fornødne forsikringer af aktiver.
• Evt. udstikke rammer for et callcenter.
22/53

• Udformning af incitamentsaftaler med kunderne.
• Skabe og vedligeholde et fuldstændigt overblik over kommunen og den omverden den agerer i,
herunder analyse og tolke trends indenfor kommunens kerneområder med udgangspunkt i den
viden, der rekvireres i det strategiske og taktiske kundeforaer, f.eks.:
- Aktiver, deres størrelse, anvendelse, tilstand og værdi
- Aktiviteter og effekten af disse (nøgletal)
- Aftaler med såvel interne som eksterne udførende
- Forbrug af el, vand og varme
- Love og regler for kommunens kernevirksomhed i det omfang, indsigt i disse eksterne krav er
en forudsætning for levering af den optimale service i relation til kunden
- Kunder og deres specifikke behov relateret til de enkelte ”segmenter” (administrationen,
skoler, plejehjem, institutioner etc.)
- Kundernes tilfredshed med de leverede ydelser
- Ejendomsforvaltningens medarbejdere og deres uddannelsesmæssige og erfaringsmæssige
status
• Intensiv og fortløbende kommunikation med - og information til - alle kundesegmenter.
• Intensiv og fortløbende kommunikation med - og information til - alle ejendomsforvaltningens
medarbejdere.
• Udarbejdelse og vedligeholdelse af uddannelsesplaner for ejendomsforvaltningens
medarbejdere.
• Bearbejdning af alle relevante informationer til et brugbart hele for det strategiske
ledelsesniveau inkl. formidling af disse informationer til ledelsen af ejendomsforvaltningen.
• Drift af det taktiske kundeforum, hvor ejendomsforvaltningen møder ledere for de væsentligste
kundesegmenter i kommunen, f.eks. i form af fagråd og tilsvarende for skoler, institutioner etc.
for sikring af forventningsafstemning og for at skabe grundlag for ejendomsforvaltningens proaktive
ageren på det taktiske niveau.
På det operationelle niveau løses følgende opgaver:
• Evt. drift af et callcenter som central bestillingscenter for interne serviceydelser.
• Den praktiske udførelse af ejendomsforvaltningen med fokus på helhed og sammenhæng i
samarbejde med de personer, der selv skal stå for en del af indsatsen (f.eks. indvendigt
vedligehold) samt evt. eksterne udførende.
• Drift af netværk indenfor ejendomsadministrationen – f.eks. netværk af tekniske serviceledere
med henblik på fælles opkvalificering, erfaringsudveksling og udveksling af tjenester i
hverdagen.
• Drift af det operationelle kundeforum, hvor repræsentanter for frontpersonalet og personer fra
ejendomsforvaltningens taktiske niveau møder grupperinger såsom ”miljøambassadører”
(personer i institutionerne, der har særligt fokus på vandbesparelse og lign.) med henblik på
forventningsafstemning og gensidig inspiration til optimering af indsatsen mod fælles mål.
4.6 FM-funktionens ageren
FM-organisationen skal til enhver tid levere resultater, der fastholder politikernes og ledelsens
bevågenhed. Dette kræver et pro-aktivt tankesæt og en servicekultur. For nogle FM-funktioner i
dagens kommuner kræver dette et ændret tankesæt – både for FM-funktionen og dens omgivelser.
Men FM-funktionen kan med den rette indsats iværksætte forandringsprocessen fra en
omkostningsbelastende funktion til en værdsat værdiskabende serviceorganisation.
23/53

Den proaktive FM-organisation:
• Tager udgangspunkt i kommunens visioner, missioner, værdier og politiske mål
• Kender sine kunders behov (de erkendte såvel som de ikke-erkendte)
• Sikre sig, at der er den fornødne forventningsafstemning
• Sikre sig, at der er sammenhæng mellem den leverede kvalitet og den oplevede
• Ved hvad kunderne synes om den leverede service - brugertilfredshedsundersøgelser
• Tænker FM – det vil sige helhed og sammenhæng i forhold til den enkelte kunde
• Er let tilgængelig
• Har kort reaktionstid overfor kunderne
• Håndterer alle henvendelser seriøst
• Stiller de fornødne krav til kunderne i det omfang kundernes ageren har indflydelse på FMorganisationens
evne til at levere den forventede ydelse (eksempelvis oprydning forud for
rengøring og information om organisationsændringer)
• Fokuserer på ”hvordan tingene kan lade sig gøre” og ikke på ”hvorfor de ikke kan lade sig
gøre”
• Giver den fornødne information og sikrer den fornødne kommunikation for at sikre et
gnidningsløst leverandør/kundeforhold
Dette kræver i relation til medarbejderne, at:
• De har kendskab til kommunens mission, vision og politiske mål samt FM-funktionens ditto
• De er veluddannede og trygge i deres ansættelse
• De har forståelse for, hvad service er og agerer i en servicekultur
• De tager ejerskab af opgaverne, igen en fælles udarbejdelse af klare beskrivelser af, hvilke
rammer medarbejderne arbejder indenfor, tydelig argumentation for, hvorfor disse rammer er
sat som de er, samt klar information om medarbejdernes råderum og indflydelse indenfor disse
rammer
• At de af ledelse og kunder behandles som selvstændigt tænkende væsener
Det at være tryg i sin ansættelse kræver i dagens Danmark måske et par ord med på vejen. Der
synes at være en generel trend imod, at ”trygge” medarbejdere læner sig tilbage i velbehagelighed
og gør så lidt som muligt. Det er imidlertid arbejdsgruppens erfaring, at langt de fleste
medarbejdere gerne vil gøre en god indsats og sædvanligvis gør deres bedste for at udfylde sin
rolle. Det er desuden oppe i tiden, at medarbejdere skal være ”forandringsparate”. Det er de fleste
også, hvis de er trygge i deres ansættelse – hvis der er klare mål og rammer om deres arbejde og
de i forbindelse med ændringer ved, at der også er en plads til dem i fremtiden.
Mange af de nævnte krav til ledelse og medarbejdere i FM-funktionen i relation til kunderne falder
helt naturlige at opfylde, hvis det lykkes at etablere en stærk servicekultur i virksomheden. Et godt
eksempel på dette (som dog ikke er dansk) er Malmø kommune, hvor direktør Ingmark Simonson
har ledet ”Serviceforvaltningen” i Malmø (SEF) i mere end 10 år. Visionen for deres virksomhed er:
”Vi skal aktivt medvirke til, at det går godt for vores kunder. Det indebærer, at SEF ikke blot skal
levere det, som kunden direkte efterspørger, men også engagere sig i, hvordan kunden oplever sin
situation i dag og i fremtiden, så SEF medvirker til at udvikle kundens virksomhed. Det indebærer
endvidere, at personen der leverer servicen udviser omtanke og medmenneskelighed og en
indsats, der er spontan og ikke baseret på instruktioner”.
24/53

Opbygning af en servicekultur kræver ofte, at der i første omgang ”kastes en bombe ind i
organisationen” for at bryde gamle, indgroede mønstre. Dernæst kræver det, at ledelsen går i
spidsen og viser vejen. Der skal udvises lederskab, hvilket indebærer, at man kommunikerer,
markedsfører, påvirker, er forbillede, viser eksempler og belønner medarbejderne. Humoristisk
sans og en positivt arbejdsklima er desuden basale forudsætninger for at skabe en servicekultur.
Det er samtidig en lang proces, der kræver stor energi og udholdenhed.
Malmøs kommunes koncept for FM i skoler er et godt og konkret eksempel til efterfølgelse. FM i
skolen blev defineret som:
• På en optimal måde at styre og lede samtlige støtte-funktioner til kernevirksomheden
• Ledelse af alt som ikke hører ind under kernevirksomheden
• På en optimal måde at håndtere samtlige støttefunktioner (alt fra rengøring og kontorservice til
ejendomsvedligehold og bogholderi for kernevirksomheden)
Derved kan skolens personale få mere tid til ”pædagogik, ledelse af den pædagogiske indsats og
til udvikling af børnene til trygge og stabile individer”.
Baggrunden for at indføre FM i skolerne i Malmø var, at skolens personale til stadighed blev mere
presset af nye krav og skolernes ledere efterhånden havde udviklet sig til multikunstnere, som
skulle varetage alle opgaver i og omkring skolerne. Ved at fordele disse opgaver mellem skolens
personale og en FM-stab, fik lærerne mere tid til eleverne og udvikling af undervisningen, hvilket i
sidste ende forventes dels at forbedre undervisningen, dels at løfte lærernes status og dermed i
sidste ende at lette rekrutteringen af nye lærere til skolerne i Malmø. FM-personalet indgår i en
professionel serviceorganisation, hvilket medfører en bedre ledelse af indsatsen og en bedre
udførelse, fordi opgaverne varetages af personale, som er veluddannet og har den rette motivation
for opgaverne.
Efter gennemførelse af et forsøgsprojekt har kommunen indført dette på alle skoler og de gode
resultater har ikke lade vente på sig. Klar aflastning af skolens personale, bedre fysisk miljø, færre
sygedage blandt lærere, bedre service for samme budget og bedre ejendomsvedligehold.
Link 1: Hør mere om, hvordan Ingmar Simonson og hans organisation er lykkedes med at
opbygge en servicekultur og drive en serviceforvaltning i fri konkurrence med private
aktører igennem mere end 10 år. Kontakt direktør Ingmar Simonson på:
ingmar.simonson@malmo.se
Den rette og rettidige information og kommunikation er nøgleelementer i forhold til såvel
medarbejdere som kunder. Det er i den forbindelse af stor vigtighed, at man fokuserer på
modtagerens succeskriterier. Hvad skal der til, for at modtageren modtager informationen
konstruktivt? Der skal det til, at kunder ser leverandøren som den, der hjælper med at opfylde
disse succeskriterier.
4.7 Den lokale forankring af indsatsen
Største udfordring er den lokale forankring af indsatsen. Der kan synes langt fra de centralt trufne
beslutninger til planlægningen og udførelse på de enkelte institutioner i kommunen.
25/53

Det er imidlertid arbejdsgruppens erfaringer, at der med den rette inddragelse, information og
kommunikation kan opnås en god lokal forankring af indsatsen med en ”tagen ejerskab” af
opgaverne – såvel af de ansatte i FM-organisationen som af de personer, der i de enkelte
institutioner tager sig af en del af driften (f.eks. indvendigt vedligehold).
Det drejer sig grundlæggende om at behandle de involverede som selvstændigt tænkende
væsener. Det kan synes som ”logik for perlehøns”, men man kan så spørge sig selv om, hvorfor
det ofte ikke sker i virkeligheden. ”Jo mindre de ved, desto bedre” er en ikke ukendt holdning
blandt ledere og derfor disse linier. Man vil ofte kunne lykkes med den lokale forankring, hvis man:
• Fortæller, hvilke ydre rammer der er fastlagt for de involveredes indsats
• Hvorfor disse rammer er fastsat, som de er
• Og i de tilfælde, hvor ledelsen godt ved, at de udstukne rammer ikke er sat, som de
involverede forventer eller ønsker: Hvorfor man har valgt ikke at gøre som forventet/ønsket.
• Hvilke frihedsgrader/muligheder der ligger i de udstukne rammer.
5. X-feltet mellem arbejdsgruppens model for strategisk forankring af FM og
kommunernes hverdag 2007
5.1 De 4 organisationsmodeller
Som nævnt i baggrunden for projektet, tager projektet bl.a. udgangspunkt i de 4 modeller, der blev
opstilet under projektet ”Organisering af en professionel kommunal bygherrefunktion” i 2006:
• Model ”Kommunale ejendomme”
• Forretningsfører-modellen
• Udvalgsstyre-modellen
• Selvstyre-modellen
For at sikre den bedst mulige forankring af projektets resultater hos kommunerne, har
arbejdsgruppen valgt at vise veje til at skabe en strategisk forankring af FM-indsatsen i hver af de
4 modeller. Modellerne er naturligvis opstillede arketyper og hver kommune har sin egen udgave af
en af disse eller en blanding af flere. Hver kommune må derfor også – i det omfang det fanger
kommunens interesse – finde sin egen vej mod en strategisk forankring af FM-området. En
nødvendighed, hvis investeringerne i kommunens fysiske rammer og relaterede serviceydelser
skal anvendes bedst muligt.
5.2 Model ”Kommunale ejendomme”
Kommunale ejendomme er en selvstændig forvaltningsenhed, som varetager ejerrollen for de
kommunale bygninger. Den kan være organiseret i et egentligt selskab, men kan også være en
forvaltningsmæssig enhed med sit eget budget.
Aktiviteterne skal som udgangspunkt hvile i sig selv. Lokaler/bygninger udlejes til brugerne mod
betaling af husleje – principielt markedslejen. Brugerne er ansvarlige for daglig drift og indvendigt
vedligehold i samme omfang, som det er sædvanligt på det private udlejningsmarked.
Kommunale ejendomme er ikke bundet til at fremskaffe lokaler alene ved at opføre bygninger, men
kan også købe, leje eller lease til videreudlejning.
Som sådan minder den meget om arbejdsgruppens model, og arbejdsgruppen peger derfor på
model ”Kommunale ejendomme” som den, der bedst opfylder betingelserne for en succesfuld
implementering af strategisk forankret FM i kommunerne.
26/53

Der henvises til figur 5, s. 14, idet der ikke er grafisk forskel mellem den af arbejdsgruppen
udarbejdede model og model ”Kommunale ejendomme”.
Frederiksberg og Københavns kommuner er eksempler på denne model.
Frederiksberg kommune etablerede FK-Ejendom pr. d. 1. januar 2004 med afsæt i en FM-strategi.
FK-Ejendom har stor erfaring med de udfordringer, som følger med ved centralisering af budgetter
i en ny enhed. Virksomheden bruger intern husleje og vedligeholdelsesbudgetter som
styringsredskab i forhold til at sikre de fysiske rammer for de kommunale services. Foruden
varetagelsen af kommunens drift, består FK-Ejendom også af en anlægsgruppe, der rådgiver
bygherren (fagforvaltningen) i forbindelse med byggesager. Anlægsgruppen tilbyder
projekteringsydelser såvel som bygherrerådgivning. Endvidere varetager FK-Ejendom
ejendomsadministration af kommunens 1.200 lejemål, samt har ansvaret for køb og salg af
ejendomme og de lejeretlige forhold herom.
Link 2: Hør mere om FM-Ejendoms erfaringer med denne model ved at kontakte Henrik
Schødts, FK-Ejendom på: hesc03@frederiksberg.dk
I Københavns kommune etableredes 1. januar 2006 ”Københavns Ejendomme”, idet enheden dog
rent organisatorisk er placeret under Kultur og Fritidsforvaltningen og ikke centralt under
overborgmesteren. Dette skyldes, at forvaltningen havde den største ejendomsportefølje af de 5
forvaltninger, hvis ejendomsenheder blev fusioneret til Københavns Ejendomme i 2006.
Københavns Ejendomme har valgt at benytte intern husleje som styringsredskab og
adfærdsregulerende incitament til begrænsning af arealforbruget.
Link 3: Hør mere om Københavns Ejendommes erfaringer med denne model ved at kontakte
Jørgen Stokbro, Københavns Ejendomme på: jostok@kff.kk.dk
En række andre kommuner har etableret eller er ved at etablere ejendomsenheder, men med
meget forskellige udgangspunkter. Det er ligeledes meget forskelligt, hvilke aktiviteter, der - udover
ejendomsdrift og –vedligehold – indgår eller tænkes at indgå i ejendomscentrene.
Link 4-9: Følgende kommuner er nogle af dem, der har eller er i færd med at etablere
ejendomsenheder:
• Fredericia kommune: Kontakt Christian Zoffmann for yderligere oplysninger:
tecz@fredericiakom.dk
• Frederiksberg kommune: Kontakt Henrik Schødts for yderligere oplysninger:
hesc03@frederiksberg.dk
• Greve kommune: Kontakt Hanne Ullum for yderligere oplysninger: hau@greve.dk
• Hillerød kommune: Kontakt Birgitte Dyrvig Carlsson for yderligere oplysninger:
bdca@hillerod.dk
• Høje-Taastrup kommune: Kontakt Tove Sanderbo for yderligere oplysninger: tovesa@htk.dk
• Odense kommune: Kontakt John Douglas for yderligere oplysninger: jdp@odense.dk
27/53

5.3 Forretningsfører-modellen
I forretningsførermodellen fastholdes ejerskabet hos de respektive fagudvalg/-forvaltninger, men
byggeri, drift og vedligehold af kommunale bygninger varetages af en forretningsførerenhed, som
de kendes i den almene boligsektor.
Budgetkompetencen bliver formeldt hos udvalg/fagforvaltning, men forretningsføreren kan fordele
midlerne i overensstemmelse med planer og behov. Renoveringsplaner og større arbejder
besluttes af fagudvalg/kommunalbestyrelse efter indstilling fra forretningsfører. Der findes dog flere
varianter af denne model.
Brugerne har ansvaret for den daglige drift og indvendigt vedligehold i samme omfang som
sædvanligt på det private udlejningsmarked.
For at opnå en strategisk forankring af FM-funktionerne, skal der ske en fordeling af de strategiske
opgaver mellem de respektive fagudvalg/-forvaltninger og den nye FM-enhed. Der kan enten være
tale om en nyoprettet enhed, hvorved der opnås en tredeling af ansvarsfordelingen
(fagforvaltninger – FM-funktion – forretningsfører) eller man kan vælge at udvide
forretningsførerenhedens ansvarsområde til også at dække det strategiske niveau.
Vælges den førstnævnte løsning, skal der ligeledes foretages en fordeling af de taktiske opgaver
mellem de respektive fagudvalg/-forvaltninger, FM-funktionen og forretningsførerne. Vælges
sidstnævnte løsning, er der kun fagforvaltningerne og forretningsførererenheden, der skal deles
om opgaverne. Forretningsførerne har ansvaret for gennemførelse af de operationelle opgaver.
Dette er søgt illustreret i figur 6.
28/53

Niveauer:
Vision/mission
Strategiske
Taktiske
Operationelle
Fagudvalget
Taktisk
kundeforum
Operationelt
kundeforum
Politikere +
direktion
Strategier
(overordnet for
ejendomsportefølje og
services
Taktiske opgaver
(Vejledninger, beskrivelser,
rammer, aftaler m.m)
Operationelle opgaver
(Planlægning og udførelse)
Fig. 6. Strategisk forankret FM-funktion i forretningsfører-modellen.
Strategisk
kundeforum
FM-funktionen /
Forretningsførerenhed
Taktisk
kundeforum
Forretningsførerenhed
Midlerne til ejendomsforvaltningen fordeles i denne model traditionelt til de respektive fagudvalg/forvaltninger
og derfra til de enkelte forretningsførere. Ikke desto mindre kan man opnå udnyttelse
af noget af potentialet ved den af arbejdsgruppen skitserede model gennem (som vist i figur 7), at
overføre nogle af de opgaver, der traditionelt løftes i de enkelte fagudvalg/-forvaltninger, men hvor
prioritering og koordinering på tværs er en fordel, til FM-funktionen.
I det omfang det vælges at holde den nye FM-funktion adskilt fra forretningsførerenheden, vil
denne model medføre, at forretningsførerne modtager dele af informationen og bestemmelser fra
FM-funktionen og dele fra fagudvalget/-forvaltningen med de udfordringer, dette kan medføre. Man
kan også vælge at lade alle fælles bestemmelser gå til fagudvalgene/-forvaltningerne og derfra til
forretningsførerne, men det kan være med til at svække implementeringen af fælles regler og
bestemmelser i kommunen.
Dermed kan ejendomsporteføljen med tilhørende serviceydelser til en vis grad anvendes i
strategisk øjemed.
Forslag til de opgaver, som FM-funktionen med fordel kan varetage, fremgår af afsnit 5.6, side 33.
29/53

Arbejdsgruppen ser følgende ulemper ved forretningsfører-modellen:
• Helhedsorienteringen i bygningens livscyklus går derved tabt og de forskellige bygherrer (red.
udvalg) kan anlægge hver deres byggestandard. Forretningsføreren overtager først den
nyopførte bygning, når den overgår til drift, og har derfor ikke indflydelse på, om der i byggeriet
tages hensyn til den efterfølgende drift. Dette er dog kun tilfældet i det omfang, at
forretningsføreren ikke er med som intern rådgiver i forbindelse med byggesagen.
• Beslutningsprocessen er bureaukratisk og tung, bl.a. i forbindelse med vedligeholdsprioritering,
budgettering og –planlægning, idet disse skal forelægges for det enkelte udvalg, der har
ejerskabet og beslutningskompetencen for dets ejendomme.
• Risiko for at de forskellige udvalg prioriterer forskelligt. Der er derfor ofte behov for at fastlægge
overordnede rammer ved f.eks. nøgletal og ensartede prioriteringssystemer på tværs af
ejendomme og forvaltninger.
Der er udpeget følgende strategiske muligheder:
• ”Forretningsfører-modellen” har et godt afsæt for strategisk FM, idet modellen forudsætter et
centralt overblik over ejendommene, deres værdi, anvendelse, størrelse og tilstand.
• ”Forretningsfører-modellen” giver umiddelbart gode muligheder for kontakt til
beslutningstagerne/politikerne hos brugerne.
• God mulighed for at strategier og taktikker udarbejdes af medarbejdere med den nødvendige
faglige og tekniske indsigt og med fokus på FM.
Link 10: Tidligere Helsinge/Græsted-Gilleleje kommune, nu Gribskov kommune, er i færd med
at etablere en FM-organisation ud fra en ”udvidet” forretningsfører-model. Kontakt Karen Fhær
Jensen for yderligere oplysninger: kfjen@Gribskov.dk
5.4 Udvalgsstyre-modellen
I det traditionelle udvalgs-styre er det fagudvalgene/-forvaltningen der varetager ejerrollen over de
bygninger og lokaler, der stilles til rådighed for brugerne. Brugerne har ansvaret for den daglige
drift og indvendigt vedligehold i samme omfang som sædvanligt på det private udlejningsmarked.
Budgetansvaret for drift og vedligehold ligger i udvalg/fagforvaltning. Budgetbeløbene er allokeret
til konkrete bygninger, eventuelt med en pulje til fælles formål og/eller akutte opgaver.
Forvaltningen står for sagsbehandlingen. Styringen af byggesager – eventuelt også af drift og
vedligehold – kan i et aftalt omfang placeres hos en forvaltningsenhed med særlige byggetekniske
kompetencer.
Dette betyder, at der må ske en fordeling af de strategiske og de taktiske opgaver mellem de
respektive fagudvalg/-forvaltninger og FM-funktionen. De respektive fagudvalg/-forvaltninger har
ansvaret for gennemførelse af de operationelle opgaver.
Dette er søgt illustreret i figur 7.
Midlerne til ejendomsforvaltningen fordeles i denne model traditionelt til de respektive fagudvalg/forvaltninger.
Ikke desto mindre kan man opnå udnyttelse af noget af potentialet ved den af
arbejdsgruppen skitserede model gennem (som vist på figur 7) at overføre nogle af de opgaver,
der traditionelt løftes i de enkelte fagudvalg/-forvaltninger, til FM-funktionen.
Dermed kan ejendomsporteføljen med tilhørende serviceydelser til en vis grad anvendes i
strategisk øjemed.
30/53

Forslag til de opgaver FM-funktionen med fordel kan varetage, fremgår af afsnit 5.6, side 33.
Niveauer:
Vision/mission
Strategiske
Taktiske
Operationelle
Fagudvalget
Taktisk
kundeforum
Operationelt
kundeforum
Politikere +
direktion
Strategier
(overordnet for
ejendomsportefølje og
services
Taktiske opgaver
(Vejledninger, beskrivelser,
rammer, aftaler m.m)
Operationelle
opgaver
(Planlægning og
udførelse)
Fig. 7. Strategisk forankret FM-funktion i udvalgsstyre-modellen.
Arbejdsgruppen ser følgende ulemper ved udvalgsstyremodellen:
• Manglende overblik over aktiver
• Opgaver spredt på flere personaler
• FM er ikke styrende
• Arealforvaltning ikke mulig
• FM-kompetencer spredt ud
Gruppen har udpeget følgende fordele ved modellen:
• Godt kompromis for mange brugere – tæt på udvalget
• FM bliver en hjælp for institutionerne
• Serviceydelser kan nemt tilpasses
• Brugerrelationerne er stærke
FM-funktionen
Strategisk
kundeforum
Taktisk
kundeforum
Link 11: Gentofte kommune har erfaringer med udvalgsstyremodellen og anvender den som
udgangspunkt for at indtænke strategisk forankring af FM-indsatsen. Få yderligere
informationer hos Steen Tougaard: stt@gentofte.dk.
31/53

5.5 Selvstyre-modellen
I selvstyre-modellen varetages ejerrollen af bygningernes brugere. De enkelte brugerenheder
(rådhus, skoler, institutioner, forsyningsenheder) vil typisk være organiseret som en virksomhed,
der udfører sin mission under en resultatkontrakt med kommunen.
Budgetansvar (driftsbudget) for drift, vedligehold, service og forsyning ligger i virksomheden. Det er
også virksomheden, som skal søge om anlægsbevilling og fungere som bygherre ved nybyggeri,
om- og tilbygning.
En stabsenhed i kommunen, bemandet med medarbejdere med kompetencer indenfor
bygherrefunktioner og ejendomsforvaltning, varetager rådgivningsopgaver i forbindelse med
budgetlægning, byggesager, drift og vedligehold.
Modellen er illustreret i figur 8.
Som modellen anvendes i nogle kommuner, stilles der meget få direkte krav til de enkelte
virksomheder, men anvendes modellen med udgangspunkt i de muligheder, der ligger i en
professionelt drevet, central FM-funktion, levner det gode muligheder for at styre indsatsen for
optimering af denne. Men det kræver, at der fra centralt hold er vilje (og mod) til at give FMfunktionen
de nødvendige beføjelser og midler. Det vil sige, at der stilles specifikke krav til de
decentrale virksomheder og der kan fjernes midler fra enheder, der måske har mange års erfaring
med selv at kunne prioritere anvendelsen af midlerne.
Niveauer:
Vision/mission
FM-funktionen
Strategiske
Taktiske
Virksomhederne
Operationelle
Politikere +
direktion
Strategier
(overordnet for
ejendomsportefølje og
services
Taktiske opgaver
(Vejledninger, beskrivelser,
rammer, aftaler m.m)
Operationelle opgaver
(Planlægning og udførelse)
Fig. 8. Strategisk forankret FM-funktion i selvstyre-modellen.
Strategisk
kundeforum
Taktisk
kundeforum
Operationelt
kundeforum
32/53

Midlerne fordeles af økonomifunktionen i kommunen direkte til den enkelte virksomhed.
Ejendomsporteføljen kan kun i ringe grad anvendes strategisk.
I det følgende er angivet de kommentarer, arbejdsgruppen har til denne model.
Hvis denne model skal fungere med strategisk forankring af indsatsen, skal der foreligge:
• Politiske visioner for FM – bl.a. for at opnå ensartethed i indsatsen
• Centralt udformede strategier og taktiske planer
• Krav til anvendelsen af midlerne i den enkelte virksomhed
• Krav til dokumentation af anvendelse af midler samt nøgletal for forbrug af el, vand og varme
• Krav til dokumentation af tilstand af ejendom m.m.
Muligheder ved selvstyremodellen:
• Decentralt operationel organisering
Fordele ved selvstyremodellen:
• Decentralt afkast af decentral investering
• Fleksibel udnyttelse af personale (en person løser flere opgaver)
• Nye synergier (f.eks. rådgiver servicerer samme institution på flere felter)
• Kan gennemføres på baggrund af overordnede retningslinier og aftaler om central/decentral
ansvarsfordeling
• Modellen medfører stor lokal indflydelse
Opmærksomhedspunkter/risici ved modellen:
• Pengene bruges til andet end de er beregnet til
• Uensartede niveauer
• For mange løser den samme opgave (f.eks. i tilstødende virksomheder/institutioner)
• Ringe faglighed
• Færre stordriftsfordele
• Færre muligheder for outsourcing, partnerskaber, udlicitering m.v.
Link 12: Få kommuner har erfaringer med den ”rene” selvstyre-model. Bornholms
regionskommune er en af dem og de har nu valgt at gå væk fra denne model. Hør om
baggrunden for dette hos Leif Gregersen: leif.gregersen@brk.dk
Forslag til de opgaver FM-funktionen med fordel kan varetage fremgår af næste afsnit.
5.6 Opgaver varetaget af FM-funktionen i forretningsfører-, udvalgsstyre- og selvstyre-modellerne
Der er en del overlap mellem de opgaver arbejdsgruppen ser som fornuftige for en strategisk
forankret FM-funktion i de 3 modeller. Det er derfor valgt at samle informationerne i tabel 2, hvor
de aktuelle opgaver for de forskellige modeller er angivet med X’er. Bemærk, at nogle forskellige i
opgavernes indhold betyder, at tilsyneladende samme opgaver er placeret i to forskellige linier –
eksempelvis drift af det strategiske kundeforum.
33/53

Tabel 2. Strategiske og taktiske opgaver for FM-funktionen.
Opgaver Forretningsfører-model
Strategiske opgaver
Udformning af vision, mission, strategier m.m. i relation til
den samlede ejendomsportefølje med udgangspunkt i
kommunens ditto for kerneaktiviteterne. Disse er
X
udgangspunkt for de respektive fagudvalg/-forvaltningers
eller virksomheders håndtering af egne ejendomme.
Fastlæggelse af en kommunikations- og
informationsstrategi i relation til såvel politikere og direktion
som kunder og pressen. Dette blandt andet for at sikre, at X
”toppen” til stadighed ser potentialet i den professionelt
drevne ejendomsforvaltning, og derved sikrer og fastholder
den strategiske forankring af funktionen og for at sikre, at
funktionen til stadighed har ”fingeren på pulsen” i forhold til
såvel ”toppen”, som kunderne og øvrige aktører.
Udformning af forslag til en virksomhedskontrakt mellem
kommunens ledelse og FM-funktionen for derved at sikre X
en gensidig forventningsafstemning.
Vurdering af kommunens langsigtede behov for
bygningsarealer og lokaler til forskellige formål –
X
investeringsanalyser og vurderinger i relation til
ejendomsporteføljen.
Drift af det strategiske forum, hvor FM-funktionens ledelse
møder repræsentanter for de respektive fagudvalg/forvaltninger
for at udveksle erfaringer med udmøntningen X
af de centrale strategier m.m. Dette også for at skabe
grundlag for en samlet rapportering til politikere og
direktion.
Drift af det strategiske forum, hvor FM-funktionens ledelse
møder ledelsesrepræsentanter for hvert af de væsentligste
kundesegmenter i kommunen (administrationen,
skoleinspektører, institutionsledere etc.) for sikring af
forventningsafstemning og for at skabe grundlag for FMorganisationens
pro-aktive ageren på det strategiske
niveau. I nogle tilfælde kan det være formålstjenstligt også
at inddrage repræsentanter for den politiske verden og
direktionen i dette forum.
Taktiske opgaver
Skabe og vedligeholde et fuldstændigt overblik over
kommunen (informationer leveret af de enkelte fagudvalg/forvaltninger
- se nedenfor) og den omverden den agerer i, X
herunder aktiver, deres størrelse, anvendelse og tilstand
og værdi, forbrug af el, vand og varme samt kundernes
tilfredshed med de leverede ydelser.
Udvalgsstyre-model
X
X
X
X
X
X
Selvstyremodel
X
X
X
X
X
34/53

Opgaver Forretningsfører-model
Udformning af fælles beskrivelser, vejledninger o.l. for
bedst mulige anvendelse af de samlede erfaringer med
X
FM-drift i kommunen.
Udformning af krav til de enkelte virksomhedernes
rapportering til FM-organisationen for sikring af etablering
af et helhedsbillede af kommunens ejendomme med
tilhørende services.
Etablering af et fælles grundlag for aftaler med interne og
eksterne udførende og leverandører.
Udformning og vedligeholdelse af fælles værktøjer til
forvaltningernes/virksomhedernes drift.
Udformning af værktøjer til brug for virksomhederne i
forbindelse ned drift, vedligehold og byggeri.
Bearbejdning af alle relevante informationer til et brugbart
hele for det strategiske ledelsesniveau inkl. formidling af
X
disse informationer til ledelsen af FM-funktionen.
Drift af et taktisk forum med repræsentanter for
forretningsførerne fra de respektive fagudvalg/forvaltninger
med henblik på at sikre, at disse har de
X
fornødne værktøjer til deres planlægning og
gennemførelse af FM-opgaverne. Dette forum kan
endvidere anvendes til fælles erfaringsudveksling.
Evt. drift af taktisk forum med repræsentanter for de
enkelte fagudvalg/-forvaltninger for fælles
erfaringsudveksling.
Etablering af et rådgivningscenter til støtte for
virksomhederne i forbindelse med drift, vedligehold og
byggesager.
Drift af det taktiske forum, hvor ejendomsforvaltningen
møder ledere for de væsentligste kundesegmenter i
kommunen, f.eks. i form af fagråd og tilsvarende for skoler,
institutioner etc. for sikring af forventningsafstemning og
for at skabe grundlag for ejendomsforvaltningens proaktive
ageren på det taktiske niveau.
Evt. drift af et operationelt forum, hvor
ejendomsforvaltningen møder tekniske serviceledere og
andre med ansvar for drift, vedligehold og byggeri for
*1.
fælles inspiration og orientering, samt evt. for at skabe
netværk for fælles løft af indsatsen.
Udvalgsstyre-model
X
X X
Selvstyremodel
X X X
*1. Det antages, at kontakten til det operationelle forum i disse to modeller varetages indenfor de enkelte
fagudvalg/-forvaltningers ansvarsområder.
X
X
*1
X
X
X
X
X
X
35/53

6. Processen mod en strategisk forankring af FM
6.1 Indledning
I projektet er udvalgte aspekter af den forandringsproces, som mange kommuner er i gang med på
FM-området og som flere sandsynligvis skal i gang med, blevet bearbejdet. Der er således ikke
tale om en fyldestgørende guide til, hvordan en sådan proces kan gennemføres, men en række
ideer til inspiration i processen indenfor udvalgte områder.
6.2 Forandringsledelse
Forandringsledelse er et væsentligt aspekt af at lykkes med ændringer i en bestående organisation
og ageren.
Forandringsledelse som disciplin interesserer sig primært for menneskelig adfærd. Synsvinklen er,
at en forandring først er opnået, når mennesker har ændret deres adfærd i en ønsket retning.
Hovedtanken er, at mennesker kun vil arbejde helhjertet for en forandring, som de kan identificere
sig med. Det gælder derfor om at etablere en god kontakt med de mennesker i og uden for organisationen,
som forandringen er afhængig af, hvis den skal lykkes.
Moderne forandringsledelse handler om at skabe en bred erkendelse for et forandringsbehov og
om at iscenesætte en række processer, hvor aktørerne kan udvikle ideer, løsninger og fælles
handlingsstrategier med henblik på at skabe grundlaget for ejerskab af forandringsprocessen, dens
resultater og konsekvenser.
Det er vigtigt at holde sig for øje, når man - enten som den overordnede ledelse i kommunen eller
fra den (kommende) FM-funktion – ønsker at gøre en indsats for implementering af FM i en
kommune.
Som udgangspunkt fungerer systemet jo i dag. Opgaverne løses, om end typisk i ”siloer” uden den
sammenhæng, som kan give en bedre anvendelse af de samme ressourcer. Desuden lykkes en
række aktiviteter grundet ”de gode viljer” og den rette kemi mellem personer – også indenfor
områder, hvor indsatsen ikke er forankret i en formel organisationsstruktur. Den slags
sammenhænge har det med at blive brudt i forbindelse med personaleskift.
6.3 Det vigtigste først
Processen vil givet foregå meget forskelligt i de forskellige kommuner, blandt andet fordi initiativet
til processen tages på forskellige niveauer i kommunerne. Det er arbejdsgruppens erfaring, at
følgende elementer i processen er nogle af de vigtigste for at skabe et godt grundlag for en
succesfuld gennemførelse:
1. Den gode forberedelse
2. Salg af idéen til topledelsen
3. Afsæt de fornødne ressourcer
4. Grundigt kendskab til udgangspunktet for forandringsprocessen
5. Den rette og rettidige information og kommunikation
Den gode forberedelse omfatter blandt andet:
• Så godt et kendskab til aktørernes behov og succeskriterier som muligt
• De rette, velunderbyggede argumenter, som matcher disse behov og succeskriterier
• De rette ambassadører, sparringspartnere og ”medkombatanter”
• Masser af energi og humor til en langsigtet satsning.
36/53

Ingen processer fortsætter ret lang tid, med mindre topledelsen står bag den. Hvis initiativet tages
på et andet niveau end i topledelsen, er det af essentiel betydning, at budskabet sælges til
ledelsen med baggrund i ledelsens succeskriterier. Der skal (baseret i ovennævnte grundige
forberedelse) foreligge klare argumenter for fordelene ved de foreslåede forandringer. Og oftest er
det de økonomiske aspekter, der slår hårdest. ”Økonomi flytter holdninger”. En del af
argumenterne er blevet lanceret tidligere i denne rapport.
Mange forandringsprocesser strander på mangel af ressourcer. Ikke sjældent iværksættes en ny
aktivitet (typisk af ledelsen) på den måde, at medarbejderne bliver bedt om at varetage ”denne lille
spændende ekstraopgave” ved siden af den hidtidige indsats. Opgaven kan f.eks. bestå i at
udfærdige en langsigtet strategi for et område.
Imidlertid er det i dag de færreste medarbejdere, som har god tid til deres arbejdsopgaver. Langt
de fleste bruger de meste af deres tid med vigtige opgaver, der haster (se figur 9).
Vigtig
Ikke vigtig
Haster Haster ikke
Fig. 9. Haster-vigtigt-vinduet. Inspireret af Stephen Covey (1985).
Det er i ”haster-vigtigt-vinduet” langt de fleste aktiviteter foregår i dag og det levner kun meget få
muligheder for at tænke mere langsigtet og planlægge. Det er ligeledes her, at medarbejdere
drukner i arbejdsopgaver og går ned med stress.
For at iværksætte en forandring på den ”lange bane”, må man flytte ressourcer fra ”haster-vigtigtvinduet”
til ”haster ikke-vigtigt-vinduet” og dette især på det strategiske og taktiske niveau. Det er
en klar ledelsesopgave at skabe et rum for medarbejderne, hvor man ”kan lykkes”.
Det har blandt andet Københavns Ejendomme konstateret, og derfor har virksomheden etableret
en funktion, der helt holdes udenfor den daglige ”brandslukning”. Enheden skal koncentrere sig om
at planlægge indsatsen og udstikke de langsigtede rammer for virksomhedens indsats.
Enhver forandringsproces bør være baseret på et grundigt kendskab til udgangspunktet: Hvad gør
vi i dag, hvem gør hvad, hvad har vi at gøre det med og hvilke positive og negative effekter har
dette? I forbindelse med FM er der tidligere i rapporten nævnt en række vigtige informationer:
• Aktiver, deres tilstand, anvendelse og værdi
• Aktiviteter og effekten af disse (nøgletal), herunder fordelingen af centralt og decentralt styrede
aktiviteter
• Beskrivelse af de udfordringer den nuværende organisering af støttefunktionerne indebærer
37/53

• Aftaler med såvel interne som eksterne udførende
• Love, regler etc. af relevans for FM-funktionens virke
• Love og regler for kommunens kernevirksomheder i det omfang indsigt i disse eksterne krav er
en forudsætning for levering af den optimale service i relation til kunden
• Kunder og deres specifikke behov relateret til de enkelte ”segmenter” (skoler, plejehjem,
administration etc.)
• Kundernes tilfredshed med de leverede ydelser
Den rette og rettidige information og kommunikation er et essentielt element i en
forandringsproces.
Kommunikations- og informationsledelse
Analyse, planlægning, organisering og drift af kommunikations- og
informationsprocesser, herunder indsamling, systematisering og distribuering af
værdiforøget og anvendelsesorienteret information/viden til løbende optimering af
processer, som understøtter strategier og aktiviteter til realisering af virksomhedens mål.
Bearbejdet af Peder Stephensen, PS-Experience.
Det er derfor vigtigt, at der udformes en information og kommunikationsstrategi i forbindelse med
processen. Hvis initiativet er taget ”nede” i organisationen, skal dette udformes i forhold til
ledelsen, for bedst muligt at sikre en positiv modtagelse af idéerne i topledelsen – ”bottom-updelen”
af informationen og kommunikationen.
I den forbindelse kan man med fordel skelne mellem det subjektive og det objektive
informationsbehov. Det subjektive informationsbehov er forskellen mellem det en person mener at
vide om et bestemt emne og det vedkommende anser for nødvendigt at vide, for at kunne agere.
Det objektive informationsbehov er det behov, som folk burde have i forhold til deres placering,
personlige situation og konkrete udfordringer. Der må naturligvis planlægges på baggrund af de
objektive informationsbehov i en informationsstrategi.
Når ledelsen har givet grønt lys for iværksættelse af processen, kan der med fordel udformes en
informations- og kommunikationsstrategi for ”top-down-delen” af processen for blandt andet at
sikre, at:
• Der er den fornødne forventningsafstemning
• Interessenterne ved, hvorfor der handles som der gør mht. fordeling af økonomi,
ansvarsområder etc. Især hvis der gennemføres større ændringer
• Der ikke opstår unødvendige ”murren i krogene”
• Medarbejderne føler sig trygge i opgaverne og der ikke opstår diskussioner mellem de enkelte
medarbejdere og enheder om ting, som er afgjort på et højere plan
• Borgerne blander sig på et kvalificeret grundlag
• Kunderne blander sig på et kvalificeret grundlag
• Medarbejderne blander sig på et kvalificeret grundlag
• Medarbejderne tager ejerskab af opgaverne
Ledelsens tydelige opbakning til forløbet – ikke kun i ord, men også i handling – er en
forudsætning for, at der opnås tilstrækkeligt bevågenhed ned gennem organisationen. Det skal
tydeligt signaleres, at dette er vigtigt for virksomheden og at der er klare forventninger til
medarbejdernes involvering i processen.
38/53

7. Central eller decentral varetagelse af opgaverne
7.1 Parametre der bør overvejes ved etablering af grænsefladerne mellem central og decentral
varetagelse af opgaver
Grænsefladerne mellem central og decentral varetagelse af opgaverne er placeret meget
forskelligt i de forskellige kommuner, men der er en række forhold, man bør tage i betragtning, når
man vælger den ene eller anden løsning.
Ved hel eller delvis decentral varetagelse bør man:
• Sikre klart beskrevne og afgrænsede ansvarsområder indenfor såvel økonomi som aktiviteter.
Grænsefladestyringen er essentiel
• Udfærdige klare vejledninger til de ansvarlige (f.eks. arbejdsbeskrivelse for pedeller) samt evt.
en beskrivelse af de risici, der er forbundet med at undlade at udføre de aftalte aktiviteter til
tiden (f.eks. at stoppede tagrender kan medføre store vandskader)
• Sørge for en sammenhæng mellem dem der er ansvarlige og dem, der evt. vil ”lide” i tilfælde af
manglende gennemførelse af de beskrevne aktiviteter - risikoallokering
• Evt. udforme en liste over de eksterne virksomheder, som de ansvarlige må anvende. Man skal
dog være opmærksom på ikke at komme i karambolage med diverse udbudsregler m.m.
• Sørge for konstruktiv opfølgning på udførelsen af fastlagte aktiviteter – ikke kontrol for
kontrollens skyld, men opbakning til gennemførelse af opgaven
• Sikre at den ledelsesmæssige indsats medfører, at medarbejderne tager ejerskab af opgaven
7.2 Central eller decentral varetagelse af konkrete områder
Arbejdsgruppen har bearbejdet de 5 forvaltningsområder (se figur 2, side 11) med henblik på at
udfærdige inspirationsforslag til fornuftige fordelinger, kommunens politikeres holdninger ufortalt.
Alle områder er dog ikke bearbejdet lige detaljeret, idet arbejdsgruppen har større erfaringer med
bygningsdrift og –vedligehold end med de øvrige områder.
Fordelingen af centralt og decentralt varetagne opgaver er kun delvist påvirket af, hvilken af de 4
modeller kommunen har valgt i organisering af sine opgaver. Opgaver varetaget fra centralt hold,
kan være samlet såvel under en samlet ejendomsfunktion som et fagudvalg/-forvaltning eller en
forretningsførerenhed. Arbejdsgruppen har derfor ikke bearbejdet denne problemstilling yderligere.
To af forvaltningsområderne – investeringsforvaltning og finansiel/administrativ forvaltning – er
områder, der oftest vil blive varetaget fra centralt hold. Hertil kommer, at arealforvaltning ikke giver
nogen større mening, med mindre indsatsen er centralt forankret. De to sidste forvaltningsområder
– driftsforvaltning og serviceforvaltning – omfatter elementer, der fordeler sig mellem central og
decentral varetagelse.
Driftsforvaltninger er opdelt i hovedområderne:
• Vedligehold
• Forsyning
• Renhold
• Fælles drift
• Miljø
Arbejdsgruppen har vurderet, hvilke aktiviteter der bedst lader sig varetage fra centralt hold og
hvilke der med fordel varetages lokalt. Fordelingen vil dog typisk være påvirket af, hvor vidt der er
en lokalt ansat teknisk serviceleder eller ej.
39/53

Arbejdsgruppen er kommet frem til nedenstående fordeling af vedligeholdet.
Opgaver/ansvar Centralt Decentralt
Udvendigt vedligehold:
X
• Klimaskærm
• Bærende konstruktioner
• Basisinstallationer
• Udvendige belægninger og tekniske installationer samt skure
• Fællesarealer ved boliger og administrationsbygninger
• Udvendige hegn
• Serviceaftaler
Indvendigt vedligehold:
X
• Indvendigt malermæssigt vedligehold
• Mindre indvendigt vedligehold (akut/daglig)
Renhold:
X
• Udvendig bygning
• Udvendigt terræn
• Indvendig
• Vinduespolering
Fælles drift X
Miljø X
Herudover kommer følgende relaterede områder, der ikke gives anbefalinger for:
• Lovpligtige eftersyn
• Legepladser
• Hvidevarer
• Fast/løst inventar
Derudover har arbejdsgruppen vurderet fordele og ulemper ved central, henholdsvis decentralt
varetagelse af områderne under driftsforvaltning samt hvilke løsninger der kan anvises for
minimering af evt. ulemper.
Opgaver Fordele Ulemper Løsninger
Udvendigt vedligehold
– decentralt
Udvendigt vedligehold
– centralt
• Ansvar for egne
bygninger
• Teknisk og faglig
indsigt
• Helhedssyn og
overblik
• Kendskab til
vedligeholdelsestilst
and
• Mulighed for statistik
• Objektiv prioritering
af midler
• Akutte opgaver
løses indenfor
fælles midler og
• Manglende faglig
indsigt
• Intet samlet overblik
• Ingen langsigtede
planer
• Små puljer
• Risiko for
utilfredshed med
centrale
beslutninger
• Opgaverne udføres
ikke lige, når
brugerne ønsker det
• Rådgivning og
opkvalificering
• Behovsafdækning
• Forventningsafstemning
• Brugerinddragelse –
partnerskab
• Brugertilfredshedsundersøgelser
40/53

Opgaver Fordele Ulemper Løsninger
med ”smidighed”
• Større samlede
Indvendigt vedligehold
– decentralt
Indvendigt vedligehold
- centralt
Vedligehold af
tekniske anlæg -
decentralt
Vedligehold af
tekniske anlæg –
centralt
puljer
• Ejerskab hos
brugerne
• Lille administration
• Synliggørelse
• Mulig koordinering
af opgaver
• Fleksibilitet
• Pengene bruges til
vedligehold
• Praktisk ”bøvl” for
brugerne
• Risiko for dårlig
anvendelse af
midler
• Mange små
midler/puljer
• Risiko for
utilfredshed med
centrale
beslutninger
• Administrativt enkelt • Ikke sikring af de
bedste
håndværkere
• Risiko for dårlige
løsninger
• Følges ikke op
• Ingen kontrol med
hvad pengene
bruges til
• Sikring af bedste
håndværkere
• Kvalitetssikrede
løsninger
• Central opfølgning
• Pengene bruges til
vedligehold
Renhold – decentralt • Nærhed
• Fleksibilitet
• Lokalt forankret
ansvar
Renhold - centralt • Stordriftsfordele
• Synlighed for
ledelsen
Serviceforvaltning er opdelt i områderne:
• Projekter/entrepriser
• EDB
• Sikkerheds og vagt
• Arbejdsmiljø
• Reception
• Intern post
• Kontorservice
• Akutte opgaver
kræver
henvendelse til
centralt sted
• Opgaver løses
måske ikke altid
lige, når brugerne
ønsker det
• Manglende
stordriftsfordele
• Mindre fleksibilitet
ift. lokale ønsker
• Styring af midler til det,
de er beregnet til
• Brugerinddragelse og
forventningsafstemning
• Serviceaftaler
• Kombination af
definerede
ansvarsområder
• Kontrol af hvad
pengene bruges til
• Central/decentral
kombinationsløsning
• Centralt indhandlede
tilbud som tilbydes
institutionerne
• Tilbageholdelse af
midler
• Brugerinddragelse og
forventningsafstemning
Projekter/entrepriser håndteres oftest af kommunens bygherrefunktion, hvorfor den ikke er
yderligere berørt her.
41/53

EDB – herunder datanet, telefon, IT-værktøjer og internet – kan med fordelt håndteres med en
central forankring af de overordnede beslutninger, herunder indkøb af fælles datanet,
telefonløsninger, software-pakker, adgang til internettet samt fællesindkøb af hardware-løsninger.
Det samme er tilfældet med sikkerhed og vagt, idet de færreste institutioner har en sådan
størrelse, at egne sikkerhedsaftaler kan betale sig.
Arbejdsmiljøet er en problemstilling, som med fordel håndteres lokalt, idet denne indsats dog bør
bakkes op af centrale beslutninger om krav til arbejdsmiljøet og drift af en sikkerhedsorganisation.
Der udestår fortsat en langt større integration mellem arbejdsmiljø og indeklima. Det er kendt, at
indeklimaet hænger nøje sammen med renhold, bygningsvedligehold og drift af de tekniske
installationer. Undersøgelser har tilsvarende vist, at bl.a. skolebørns indlæring påvirkes af
indeklimaforhold. Ved større luftskifte og mindre temperaturreduktioner kan opnås bedre
præstationer.
Ejendomsanvendelsen er således afhængig af både drift og vedligeholdelsen og designet af
bygningen. Ejendomsporteføljen bør alene på den baggrund disponeres strategisk med afsæt i
brugernes behov frem for bygningens ofte tilfældige rammer. Det er arbejdsgruppens vurdering, at
indeklima og arbejdsmiljø er centrale parametre for en FM-politik, som bedst varetages gennem
tæt samarbejde mellem centrale spidskompetencer/rådgivere samt de decentrale brugere – i et
partnerskab.
Reception, intern post og kontorservice er oftest områder, der kun har et større omfang i den
centrale administration. Der kan dog generelt spares penge på centrale indkøb af kontorartikler til
hele kommunen. For at sikre, at disse penge ikke bruges på administration og stridigheder mellem
indkøber og de lokale institutioner kræves dog en nøje styret indsats.
8. De vigtigste værktøjer
Professionelle FM-funktioner benytter sig af en lang række værktøjer. Her skal de mest anvendte
nævnes i relation til hovedindsatsområdet.
8.1 Værktøjer i forandringsprocesser
I forandringsprocessen anvender mange sig af:
• Business Process Reengineering (BPR) der sætter fokus på processerne i virksomheden og på
hvorvidt disse hver især skaber værdi for kunden.
• Total Quality Management (TQM), der sætter fokus på kontinuerlig forbedring af kvalitet og
effektivitet med det formål at nedbringe fejlomkostningerne.
• LEAN, som fokuserer på identifikation af værdiskabende aktiviteteter, minimere ikkeværdiskabende
aktiviteter, skabe ”flow” i virksomheden og indførelse af løbende forbedringer.
Ved at bruge BPR sætter virksomheden kunden i fokus, starter med ”en ren tavle”, nedbryder
barrierer mellem afdelinger og funktioner samt integrerer kundeservice, drift og informationsteknologi.
Ifølge Johan Hviid og Knud Sant (Børsens Bøger, 1984) kan BPR defineres som ”En
systematisk fremgangsmåde”, der tager sigte på at opnå:
• Dramatiske og vedvarende forbedringer i kunderettede resultatmål, såsom tid, kvalitet,
omkostninger og service ved at
• Analysere og rekonstruere de strategisk mest væsentlige tværgående forretningsprocesser
• Understøttet af
– Innovative anvendelser af informationsteknologi,
– Nye, procesorienterede organisationsprincipper samt
42/53

– Konkrete, procesorienterede præstationsmålinger
• Og fastholdt gennem fortløbende forbedringer.
Læs mere i den angivne kilde, som giver en god indføring i dette værktøj.
TQM er et koncept oprindeligt skabt af japanerne som et middel til at opnå større
konkurrencedygtighed. Det er blevet adopteret ikke mindst af de amerikanske virksomheder, som
har følt sig trængt af den udenlandske konkurrence. TQM har som målsætning at forbedre
kundetilfredsheden gennem systematisk og kontinuerlig bestræbelse på at forbedre kvaliteten af
alle processer, produkter, serviceydelser og de medarbejdermæssige ressourcer i hele
organisationen.
Kort fortalt indeholder TQM 5 niveauer:
1. Topledelsens engagement og leadership (som er fundamentet)
2. Fokus på kunden og medarbejderne
3. Fokus på facts (bl.a. målinger)
4. Løbende forbedring
5. Alles involvering
TQM er blandt resultatet af de 4 ”kvalitetsguruer” Crosby, Deming, Feigenbaum og Juran’s
arbejder. Der findes megen information om disse på internettet.
De to værktøjer kan med fordel anvendes i kombination med anvendelse af BPR til
omstrukturering af indsatsen og TQM til at sikre løbende forbedringer.
LEAN er engelsk og betyder trimmet. Lean-filosofien er baseret på det internationalt anerkendte
Toyota Production System, hvor ideen er et produktionssystem indrettet på at opretholde et flow
tilpasset kundernes varierede efterspørgsel. Erfaringer fra brugen af Lean i danske virksomheder
og organisationer viser dog både gode og dårlige eksempler på, hvad der kan opnås med
metoden. Risikoen ved Lean er, at fokus på spild og optimering bliver altoverskyggende, og skaber
anorektiske arbejdspladser, der genererer dårlig trivsel. Målet med Lean er at skabe gode
arbejdsprocesser, der både tilgodeser kundens behov og medarbejdernes trivsel. Læs mere om
Lean på Dansk Lean Akademis hjemmeside: www.dansk-lean-akademi.dk.
8.2 Økonomiske styringsværktøjer
I driften af FM-funktionerne benytter mange sig af økonomiske styringsværktøjer, såsom:
• Aktivitetsbaserede kontoplaner
• Nøgletal og benchmarking
• Totaløkonomi
Imidlertid er de fleste virksomheders økonomisystemer tilpasset virksomheden kerneaktiviteter og
ofte utilstrækkelige til at foretage en effektiv økonomistyring af FM-aktiviteterne. Det er derfor
nødvendigt at etablere et supplerende system til økonomistyring af FM.
Det grundlæggende i et sådant system er aktivitetsbaserede kontoplaner. Det er imidlertid ikke en
ukompliceret øvelse at opstille disse kontoplaner, idet mange erfarer, at gruppering af aktiviteterne
i enheder, der kan måles på, stiller store krav til præcise definitioner og grænsedragninger.
Såfremt økonomisystemet er udformet hensigtsmæssigt, er det muligt at anvende det til at beregne
økonomiske FM-nøgletal. DFM-nøgletal har siden 1995 indsamlet og bearbejdet nøgletal for FMaktiviteter
og fra foreningens publikationer kan hentes inspiration til egen opstilling af kontoplaner.
43/53

Det skal dog bemærkes, at de fleste kommuner må forvente at skulle revidere deres kontoplaner,
for at kunne ”finde sig selv” i DFM-nøgletals system. Læs mere på www.dfm-key.dk.
Benchmarking er ifølge Dansk Forening for Kvalitet (Kvalitetsnyt nr. 2, 1994):
• en sammenligning med de bedste
• vedrørende produkter, processer og ledelse m.m.
• samt gennemførelse af de nødvendige forbedringer
• for selv at blive blandt de allerbedste
En del af baggrunden for etablering af DFM-nøgletal var en række virksomheders ønske om at
sammenligne omkostningerne forbundet med FM-aktiviteterne i egen virksomhed med andre
virksomheders, samt at følge udviklingen i egne nøgletal. Finansministeriet berører blandt andet
Benchmarking som generel metode (ikke FM) i publikationen ”Benchmarking i den offentlige sektor
– nogle metoder og erfaringer” på sin hjemmeside
www.fm.dk/1024/visPublikationesForside.asp?artikelID=2681.
Per Anker Jensen behandler de nævnte begreber i ”Håndbog i Facilities Management” (2001), s.
50 og frem.
Totaløkonomi er en beregningsmetode baseret på tilbagediskontering af fremtidige udgifter, hvor
den såkaldte nutidsværdi beregnes. Denne værdi er udtryk for de samlede omkostninger forbundet
med anlæg og drift over en vis periode og den anvendes oftest indenfor FM til at sammenligne de
samlede omkostninger forbundet ved to eller flere mulige løsninger. Der har siden marts 2002
været stillet krav til totaløkonomisk vurdering af anlægs- og driftsomkostninger i forbindelse med
statslige byggerier (bekendtgørelse nr. 202 af 23. marts 2002, § 2, stk. 2).
I mange byggesager tages umiddelbart kun hensyn til selve anlægsudgifterne. Løsninger, der er
billige i indkøb og anlæg, kan i midlertidigt være meget dyre i drift. De fleste offentlige byg- og
driftsherrer kan derfor have stor anvendelighed af totaløkonomiske vurderinger, når der vælges
løsninger – såvel i forbindelse med nybyggeri som ombygning og renovering. Der findes en række
vejledninger og pjecer om totaløkonomi bl.a. på Erhvervs- og Byggestyrelsens og Statens
Byggeforsknings Instituts hjemmesider. Se f.eks. følgende links:
www.ebst.dk/oekonomi_og_beregninger, www.sbi.dk/byggeprocessen/evaluering/totalokonomi/.
8.3 Aftalemæssige værktøjer
For at sikre den bedst mulige sammenhæng mellem FM-funktionens kunders forventninger, de
ydelser FM-funktionen leverer – uanset om ydelserne leveres af internt eller eksternt ansatte, bør
der udformes entydige aftaler. I den forbindelse er Service Level Agreements (SLA’er) et godt
værktøj, hvor der fokuseres på kvalitetsniveauer. Nogle oversætter SLA med Service Leverance
Aftaler, men dermed kan forståelsen for vigtigheden af beskrivelse af de aftalte niveauer for
servicen, måske gå tabt.
SLA’er kan udformes som aftaler mellem interne parter og mellem en kunde og en ekstern
leverandør. Formålet er at beskrive en ydelse så entydigt som muligt og hvordan det
dokumenteres, at den aftalte ydelse er leveret. Der er essentielt, at aftalen indeholder parternes
gensidige forventningsafstemning til udkommet af kontrakten, samt at processen mod aftalens
udformning og indgåelse foregår i en positiv tillidsfuld atmosfære. Ingen aftale kan sikre mod
misligeholdelse. Hvis en aftale udformes for detaljeret, kan den derimod være hæmmende for et
godt samarbejde.
Der er to hovedindgangsvinkler til beskrivelse af den ønskede ydelse: Frekvenskrav og
udfaldskrav. Med frekvenskrav menes, at aftalen beskriver typen af ydelser, hvordan de skal
44/53

gennemføres og hvor ofte de skal gennemføres. Eksempelvis, at en græsplæne skal slås én gang
om ugen. Udfaldskrav beskriver, hvordan resultatet af indsatsen skal være.
Eksempelvis, at mængden af støvpartikler skal være under et vist niveau, græsset maksimalt må
have en vis højde eller der skal være et vist niveau i brugertilfredshedsundersøgelsen.
Der findes ikke nogen dansk standard for SLA’er, men en europæisk vejledning er på vej. Der
foreligger et forslag – prEN 15222, 2006-08: ”Guidance on how to prepare Facility Management
Agreements”. Derudover er der af NordiskFM udarbejdet en ”Nordisk SLA-guide”. Begge de
nævnte publikationer kan rekvireres i DFM netværks sekretariat. Det bør endvidere nævnes, at der
i Sverige findes ”Avtal För Fastighetsförvaltning (Aff)”, som er en meget detaljeret guide til, hvordan
aftaler kan udformes. Se mere på www.byggtjanst.se.
Derudover er der for renhold etableret en nordisk standard for rengøringskvalitet (INSTA 800).
Yderligere oplysninger kan bl.a. læses på denne hjemmeside: www.insta.dk/ominsta.html.
Et stort antal virksomheder har høstet og høster fortsat deres erfaringer med udformning af SLA’er
Både internt og eksternt – både udfaldskrav og frekvens – det vigtigste er
forventningsafstemningen. I virkeligheden er det kun nødvendigt at kigge i den ved tvister – tillid er
essentielt ved indgåelse af aftale og udfærdigelse af SLA, da man ikke kan skrive sig til ”ånden” i
et samarbejde. Hvis det ikke fungerer – taber alle – gennemsigtighed i processen er essentiel.
I flere og flere aftaleforhold indbygges vind-vind scenarier i form af incitamentsaftaler som et
værktøj til at sikre overholdelse af aftalerne. Som eksempel kan nævnes, at en kunde og
leverandør deler gevinsten ved leverandørens effektivisering af en ydelse. Derudover kan man for
at opnå en ændret adfærd hos ansatte i kommunerne for eksempel aftale, at dele af en besparelse
på energi- eller vandforbruget kommer institutionen til gode. Skolebørns mulighed for at holde fest
for de penge, der ikke er gået til at reparere efter hærværk på en skole, er et andet eksempel.
De vigtigste elementer i en aftale er, at begge parter kan gennemskue konsekvenserne af aftalen
og kan se en fordel ved at overholde aftalen i sin helhed.
8.4 Værktøjer til drift og vedligehold
Kommunerne anvender allerede i dag en lang række IT-baserede værktøjer til planlægning og
styring af drift og vedligehold af deres ejendomme. Der findes et utal af værktøjer på markedet og
det er udenfor projektets rammer at beskrive disse. Her skal dog nævnes nogle eksempler til
inspiration:
• Caretaker fra Cowi A/S – se mere information på:
www.cowi.dk/cowi/da/menu/services/raadgivningstyper/itproduktergis/itsystemtildriftcaretaker/
• Check-Up fra Carl Bro A/S – se mere information på: www.grontmijcarlbro.com/da/Menu/Ekspertiser/Byggeri/FacilitiesManagement-
Driftogvedligehold/CheckUpITBaseretEjendomsdrift/CheckUpITbaseretejendomsdrift.htm
• CoreFM fra Backbone A/S – se mere information på: www.corefm.dk
• Planon fra MCG Software A/S – se mere information på: www.mcgsoftware.dk/content/view/41/121/
• Rambyg fra Rambøll A/S – se mere information på: www.rambyg.dk/
Derudover anvender flere virksomheder – bl.a. Post Danmark – SAP også på FM-siden, selvom
programmellet ikke umiddelbart er udviklet til dette.
45/53

Det kan generelt siges, at de fleste af disse værktøjer er svære at sammenligne, da de hver især
har deres styrke på forskellige områder. Nogle er gode til at styre vedligehold inkl. aftaler med
håndværkere, andre er særligt stærke på den økonomiske styring og atter andre anvendes bedst
til arealforvaltning. Af de ovenfor nævnte systemer, dækker vurderes Planon at dække de fleste
aspekter i relation til FM.
9. Sammenhængen mellem bygherre- og driftsherreopgaverne
9.1 Mulighederne i dag efter kommunalreformen
I de fleste kommuner er der tæt kontakt mellem de afdelinger, der gennemfører kommunens
byggesager og dem, der er ansvarlige for driften af ejendommene. De større kommuner giver
bedre muligheder for at samle den nødvendige ekspertise for en professionel indsats, men ellers
vurderes kommunalreformen ikke at medføre de store forskelle. Der vil sandsynligvis stadig være
en forskel i prestige, som medfører, at der er en væsentlig større bevågenhed om bygherrerollen
end driftsherrerollen. Det er mere spændende at klippe røde bånd over end at skifte luftfilter eller
gøre rent.
Der er store fordele ved at sammentænke forløbet i cirklen ”drift – byggeri – drift”, herunder
anvendelse af den totaløkonomiske tilgang til området.
Facilities Management kan med fordel være det samlende værktøj (se fig. 10).
Fig. 10. FM-cirklen (Bygherreforeningen, 2005).
Det vil give en helhedstilgang til kommunens ejendomme og de tilhørende serviceydelser, hvor
driftserfaringer kan indgå som den værdifulde viden den er, når man bygger nyt, renoverer eller
bygger om. Det drejer sig for eksempel om erfaringer om, hvordan lokaler skal indrettes for at
medvirke til kerneaktiviteterne trivsel og effektivitet og for at sikre en effektiv rengøring. Også i
denne sammenhæng er brugernes viden af central betydning.
Det er derfor arbejdsgruppens vurdering, at udnyttelsen af potentialet i kommunesammenlægningerne
i relation til sammenhæng mellem bygherre- og driftsherreopgaverne kræver
implementering af FM som ledelsesværktøj.
46/53

9.2 De nye samarbejdsformer set i lyset af kommunalreformen
Der har de senere år været megen fokus på de nye samarbejdsformer i byggeriet:
• Udlicitering/out-sourcing
• Partnering som hovedsageligt drejer sig om byggeri
• OPP som omfatter byggeri og den efterfølgende drift i en årrække
• Drifts-/servicepartnerskaber
Udlicitering er generelt blevet anvendt som et værktøj til at opnå besparelser på ”den korte bane”.
Rengøring og kantinedrift er typiske aktiviteter, der er blevet udliciteret. Sammenlægningen til
større enheder giver mulighed for større samlede udbud, som kan udbydes med større ekspertise i
kommunerne. Det er essentielt, at kommunen selv har et nøje overblik over den ydelse der
udbydes for at sikre, at man får det, man har behov for. I hverdagens drift lykkes mange ting
grundet ikke formelt/organisatorisk forankrede sammenhænge og gode viljer.
Disse sammenhænge overses ofte i forbindelse med udlicitering, hvilket medfører, at den
gensidige forventningsafstemning ikke er på plads, til skade for såvel kunde som leverandør.
Implementering af FM vil typisk give et større overblik over disse sammenhænge og dermed
medvirke til en bedre sammenhæng mellem ydelser varetaget af eksterne servicevirksomheder og
de ydelser, kommunen vælger at gennemføre med egne medarbejdere.
Link 13: Tidligere Helsinge/Græsted-Gilleleje kommune, nu Gribskov kommune, har stor
erfaring med udlicitering af opgaver til private virksomheder. Hør om deres erfaringer hos
Kristian Buur: kbuur@gribskov.dk
Partnering er et andet ord for ”godt gammeldags tillidsfuldt samarbejde”. Det drejer sig i
hovedsagen om, at der er gennemsigtighed i forløbet til alle parters fordel. Mange forbinder
partnering med ”åbne regnskaber”, og det er også en lille del af konceptet, men åbne regnskaber
er ikke meget værd, hvis der ikke er tillid i processen. Erhvervs- og Byggestyrelsen har i 2004
udarbejdet en ”Vejledning i partnering – med særligt henblik på offentlige og offentligt støttede
bygherrer” (Link: http://www.ebst.dk/file/2141/vejl_partnering.pdf), hvor elementerne i partnering
beskrives. Det er en samarbejdsform, som indledningsvist kræver en større indsats fra alle parter
end de traditionelle udbudsformer. I vellykkede partneringforløb hentes denne større indsats ind og
mere til, men det ændrer ikke ved den kendsgerning, at samarbejdsformen oftest vælges ved
større eller mere komplekse byggerier.
De større kommuners mulighed for at samle større ekspertise samt det at medarbejderne oftere vil
være indblandede i byggesager end i de mindre kommuner, medfører større muligheder for
etablering af den fornødne ekspertise for gennemførelse af partneringudbud.
Offentlig-Privat Partnerskab (OPP) er en metode til at håndtere offentlige opgaver, der kræver
langsigtede investeringer. Idéen er, at design, finansiering, byggeri, drift, vedligehold og
serviceydelser i op til tredive år udbydes som én samlet opgave. Den private og den offentlige part
fordeler de risici, der er knyttet til projektet, således at hver risiko håndteres af den, der kan gøre
det bedst og billigst. En problematik om skat og moms har imidlertid hidtil kompliceret
gennemførelsen af OPP projekter i Danmark.
Som partnering kræver OPP en bygherre med større kvalifikationer end de traditionelle
udbudsformer, hvilket giver en fordel for de større kommuner med større mulighed for at samle den
fornødne ekspertise. Der findes mere information om OPP på Erhvervs- og Byggestyrelsens
hjemmeside: http://www.ebst.dk/erhverv_opp.
47/53

Driftspartnerskaber – også kaldet servicepartnerskaber - er en samarbejdsform, der kan anvendes
i forbindelse med drifts- og serviceopgaver, f.eks. vedligehold af bygninger. Samarbejdsformen
bygger på, at de private og offentlige parter sammen udvikler fælles mål for løsningen af den
konkrete opgave, som bakkes op af økonomiske incitamenter. En åben kravspecifikation skal
fastlægge de overordnede krav til ydelser og resultater. I kontrakten beskrives og fordeles risici og
gevinster ved opgaveløsningen på en måde, der skaber rum for løbende at justere samarbejdet og
opgaveløsningen i forhold til ny viden og nye behov. Erhvervs- og Byggestyrelsen har udarbejdet
vejledninger i servicepartnerskaber, som er placeret på udbudsportalen: www.udbudsportalen.dk.
Samme sted findes en række erfaringer fra kommuner f.eks. Albertslund, Dragør og København.
10. Oplæg til den videre indsats
Projektet har vist, at indsatsen mod anvendelse af FM som ledelsesdisciplin giver en række
muligheder men også en række udfordringer i retning af blandt andet at:
• ”Markedsføre” ideerne overfor kommunernes topledelse
• ”Markedsføre” ideerne overfor kommunens medarbejdere – i første omgang de ansatte i støttefunktionerne
• Udforme af de nødvendige værktøjer til sikring af det bedst mulige forløb, såsom:
o Vejledning i processen mod succesfuld implementering af strategisk forankret FM
o Vejledning i kortlægning af status i kommunerne
o Paradigmaer for indgåelse af serviceaftaler – interne som eksterne
o Vejledning i indførelse af intern husleje
o Strategi for udnyttelse af de nye samarbejdsformer
o Etc.
• Gennemføre en succesfuld forandringsledelse
• Opkvalificere ledelse og medarbejderne indenfor FM og ”servicekultur”
Der er en meget stor erfaringsmængde i kommunerne, hvilket ikke mindst arbejdsgruppens
medlemmer har vist i projektet. Dermed har kommunerne selv en stor del af den viden, der skal til,
for at skabe de nødvendige værktøjer og de kan med fordel gå sammen om at udforme de
nødvendige værktøjer. Dette kræver imidlertid, at kommunerne trækker medarbejdere ud af
”haster-vigtigt-vinduet” i perioder, som dog ikke behøver at være så langvarige. Man kan med
fordel gennemføre kortvarige udviklingsforløb med stor effekt. Det kræver ”blot” medvirken fra
kommunernes ildsjæle og en tovholder/sparringspartner/indpisker/inspirator, som kan hentes
internt eller eksternt til processen.
Følgende forløb kan anbefales til udvikling af mindre værktøjer i form af vejledninger, checklister,
uddannelsesmateriale:
1. Afklaring af målet med indsatsen og hvilken forberedelse deltagerne skal gennemføre,
herunder indhentning af de fornødne informationer. Dette kan foregå på 4 timers
workshop eller pr. e-mail eller som en kombination.
2. Tovholderen sammenskriver resultatet af workshoppen, som afhandles med deltagerne til
et endeligt oplæg. Det er essentielt, at deltagerne er helt klare på, hvad arbejdet skal
munde ud i og hvem der skal gøre hvad.
3. Deltagernes forberedelse og evt. fremsendelse af materiale til de øvrige deltagere til
inspiration.
4. Workshop (1-3 dage) – helst udenfor kommunernes vante rammer og med overnatning
(ved mere end 1 dag), da det giver den fornødne intensitet i indsatsen. Hverdagens
opgaver skal på afstand, hvis man skal lykkes med disse korte udviklingsprojekter.
48/53

5. Tovholderens sammenskrivning af resultaterne. Skriftet vendes med deltagerne pr. e-mail
og rettes til. Enten til det endelige produkt, eller – hvis deltagerne er enige om, at
yderligere arbejde er nødvendigt for at få det rette produkt – til et oplæg til næste
workshop, som typisk vil være kortere end den første. I givet fald kræver det en ekstra
”runde” med sammenskrivning, deltagernes vurdering og tilretning.
6. Kommunernes anvendelse af produktet.
En sådan proces vil kunne gennemføres for et minimum af ressourcer, hvis den gennemføres over
en kort periode – eksempelvis 2 måneder.
Den endelige afklaring af den videre indsats vil blive afklaret gennem en mindre behovsanalyse
blandt arbejdsgruppens og følgegruppens medlemmer samt andre interesserede.
11. Konklusion
Arbejdsgruppen har konstateret, at der er et uunyttet potentiale af anseelige dimensioner i en
professionalisering af kommunernes ejendomsforvaltning og –drift, samt de dertil relaterede
serviceydelser. Et potentiale som med fordel kan udnyttes gennem implementering af Facilities
Management som værktøj i en strategisk forankret pro-aktiv FM-funktion. Kommunerne vil således
kunne opnå, at denne måde at organisere sig på, i endnu højere grad end hidtil, tager
udgangspunkt i og medvirker til opfyldelse af kommunens visioner, politiske mål og brugernes
behov.
Det kræver et paradigmeskifte i kommunernes måde at betragte og drive deres ejendomsportefølje
på. Arbejdsgruppens forslag til en ny FM-funktion kan umiddelbart synes langt fra den enkelte
kommunes måde at organisere indsatsen på i dag, men det er arbejdsgruppens vurdering, at en
strategisk forankring af FM-området, indledningsvist kan opnås indenfor kommunernes
eksisterende driftsorganisationer gennem etablering af en ”supplerende” enhed – en FM-funktion –
til varetagelse af udvalgte strategiske og taktiske aktiviteter vedrørende kommunens ejendomme
og relaterede serviceydelser. Alternativt kan eksempelvis kommuner med en ledelsesstruktur
baseret på Forretningsfører-modellen udvide driftsorganisationens kompetencer og beføjelser og
derigennem sikre en strategisk forankring af FM-området.
Det har været interessant for arbejdsgruppen at konstatere, at mange kommuner allerede er i fuld
gang med at omorganisere FM-området og mange kommuner sigter mod at etablere selvstændige
ejendomsenheder (FM-funktioner) – dog med varierende ansvarsområde. Projektet har klart vist,
at der samlet set er en stor erfaring i kommunerne, som kan udnyttes til fælles bedste gennem
benchmarking, sparring vedr. Best Practice, udveksling af nøgletal, organisering m.m. Det
forekommer derfor oplagt, at kommunerne iværksætter fælles aktiviteter bl.a. med henblik på
udformning og anvendelse af værktøjer til optimering af igangværende og fremtidige
forandringsprocesser i kommunerne indenfor FM-området.
I relation til de allerede igangværende som fremtidige forandringsprocesser skal arbejdsgruppen
på basis af summen af erfaringer pege på nødvendigheden af, at kommunens - og ikke mindst
driftsområdets medarbejdere – involveres i processen for herigennem at tage ejerskab af
processen og for en motiveret og professionel implementering af resultaterne.
Som opfølgning på dette projekt vil DFM netværk gennemføre en situations- og behovsanalyse
blandt et udvalgt antal af kommunerne, herunder deltagere i projektets arbejds- og følgegruppe,
med henblik på at skabe grundlaget for et videre samarbejde og udvikling indenfor FM-området i
den kommunale sektor.
49/53

12. Lister over referencer, figurer, tabeller og links
Referencer
Barrett, Peter & Baldry, David (2003): Facilities Management – Towards Best Practice. Blackwell
Publishing.
BoligfondenKuben og Bygherreforening, juni 2006: Organisering af den kommunale bygherre- og
ejendomsforvaltningsopgaver.
Bygherreforeningen (2005): ”Bygherrerollen. Notat udarbejdet for Bygherreforeningens Udviklings-
og uddannelsesudvalg af Tage Dræby og Ulrik Marxen.
Covey, Stephen R. (1985): The seven habits of highly effective people. Franklin Covey.
Hviid, Johan og Sant, Knud, Børsens Bøger (984): Business Process Reengineering – Fokus på
forretningsprocesser.
Jensen, Per Anker (2001): Håndbog i Facilities Management. DFM netværk.
Jensen, Per Anker (maj 2004): MBA-BYG Masterafhandling: Organisering af strategiske
supportfunktioner i forhold til DR’s kernevirksomhed.
Jensen, Per Anker, rapport fra BYG-DTU R-138 (2006): Ejendomsstrategier og bygningsværdier –
En analyse af DR’s byggerier fra Stærekassen til DR-Byen.
O’Mara, Martha (1999): Strategy and Place – Managing Corporate Real Estate and Facilities for
Competitive Advantage. The Free Press.
Figurer
Fig. 1. Professionelt FM kan skabe den bedst mulige kobling mellem virksomhedens medarbejdere,
dens mål og faciliteter ..................................................................................................................10
Fig. 2. FM-aktiviteterne fordelt på forvaltningsområder (Per Anker Jensen, 2001, s. 13) ......................11
Fig. 3. Slide fra arbejdsgruppens præsentation på afslutningsseminaret d. 17. april 2007....................14
Fig. 4. Interessent/rolle-identifikation og analyse....................................................................................18
Fig. 5. Model for en strategisk forankret FM-funktion .............................................................................21
Fig. 6. Strategisk forankret FM-funktion i forretningsfører-modellen ......................................................29
Fig. 7. Strategisk forankret FM-funktion i udvalgsstyre-modellen...........................................................31
Fig. 8. Strategisk forankret FM-funktion i selvstyre-modellen.................................................................32
Fig. 9. Haster-vigtigt-vinduet. Inspireret af Stephen Covey (1985).........................................................37
Fig. 10. FM-cirklen (Bygherreforeningen, 2005) .......................................................................................46
Tabeller
Tabel 1. Behovsafdækning på det overordnede niveau .........................................................................19
Tabel 2. Strategiske og taktiske opgaver for FM-funktionen ..................................................................34
50/53

Links
Link 1: Direktør Ingmar Simonson, Malmø kommune: ingmar.simonson@malmo.se
Link 2: Henrik Schødts, FK-Ejendom: hesc03@frederiksberg.dk
Link 3: Jørgen Stokbro, Københavns Ejendomme: jostok@kff.kk.dk
Link 4: Christian Zoffmann, Fredericia kommune: tecz@fredericiakom.dk
Link 5: Henrik Schødts, Frederiksberg kommune: hesc03@frederiksberg.dk
Link 6: Hanne Ullum, Greve kommune: hau@greve.dk
Link 7: Birgitte Dyrvig Carlsson, Hillerød kommune: bdca@hillerod.dk
Link 8: Tove Sanderbo, Høje-Taastrup kommune: tovesa@htk.dk
Link 9: John Douglas, Odense kommune: jdp@odense.dk
Link 10: Karen Fhær Jensen, Gribskov kommune: kfjen@Gribskov.dk
Link 11: Steen Tougaard, Gentofte kommune: stt@gentofte.dk
Link 12: Leif Gregersen, Bornholms regionskommune: leif.gregersen@brk.dk
Link 13: Kristian Buur, Gribskov kommune: kbuur@gribskov.dk
51/53

Bilag 1
Projektdeltagere
Arbejdsgruppen
• Ballerup kommune: Jørgen Bach; bac@balk.dk, og Birgit Jørgensen; bre@balk.dk
• Bornholms regionskommune: Leif Gregersen; leif.gregersen@brk.dk
• Esbjerg kommune: Jan Hansen; janh@esbjergkommune.dk
• Fredericia kommune: Christian Zoffmann; tecz@fredericiakom.dk
• Frederiksberg kommune; Henrik Schødts; hesc03@frederiksberg.dk
• Gentofte kommune: Steen Tougaard; stt@gentofte.dk
• Greve kommune: Hanne Ullum; hau@greve.dk
• Gribskov kommune: Karen F. Jensen; kfjen@gribskov.dk, og Ib Lindal; ilhan@gribskov.dk
• Hvidovre kommune: Marianne Mølgaard; mmg@hvidovre.dk
• Høje-Taastrup kommune: Tove Sanderbo; tovesa@htk.dk
• Kolding kommune: Carsten Gotborg; cago@kolding.dk
• Københavns Kommune: Jørgen Stokbro; jostok@kff.kk.dk
• Køge kommune: Hanne Stenbek; eetbhst@koegekom.dk
• Lejre kommune: Søren Ole Nielsen; soni@lejre.dk
• Odder kommune: Majken Petersen; majken.petersen@odder.dk
• Region Nord: Niels Christian Sloth; ncs@rn.dk
• Aalborg kommune: Jens Hammer; jh-kultur@aalborg.dk
Deltagere, der har skiftet job under projektets gang, men medvirket i arbejdsgruppen gennem hele
projektet:
• Mads Bo Bojesen, tidl. Frederiksberg kommune, nu Birch og Krogboe A/S; mbbo@birchkrogboe.dk
Følgegruppen
• BYG-DTU: Per Anker Jensen; pje@byg.dtu.dk
• Bygherreforeningen: Morten Gilliamsen; mgi@bygherreforeningen.dk, og Henrik L. Bang;
hlb@bygherreforeningen.dk
• Gribskov kommune: Kristian Buur; kbuur@gribskov.dk
• Dansk Vedligeholdelsesforeningen: Jørgen Klokkedal; jkl@bascon.dk
• DFM netværk: Ole Emil Malmstrøm; oem@kuben.dk
• Esbjerg kommune: Poul Larsen; pl@esbjergkommune.dk
• Københavns kommune: Karen Mosbech; karmos@kff.kk.dk
• Køge kommune: Lars Mørk; eetvlam@koegekom.dk
• Odense kommune: John Douglas; jpd@odense.dk
• Statens Forsknings- og Undervisningsbygninger: Michael Listoft; mil@ubst.dk
Faglige sparringspartnere
• Peder Stephensen, PS-Experience; ps-experience@mail.dk
• Poul-Erik Faurholt, Faurholt Consult; faurholt@oncable.dk
Projektleder
Poul Henrik Due, DFM netværks sekretariat; poul.h.due@teknologisk.dk
52/53

Bilag 2
Strategisk ledelse
De processer, funktioner og beslutninger, der på den ene side er forbundet med fastlæggelse og
opfølgelse af virksomhedens overordnede mål og politikker, og på den anden side er forbundet
med valg, udvikling og disponering af de ressourcer, der skal danne grundlag for målenes realisering.
Strategisk ledelse er det mest omfattende ledelsessystem til planlægning, udvikling og gennemførelse
af virksomhedens strategier og generelle tilpasning til skiftende omgivelser. Strategisk
ledelse er en videreudvikling af andre, mindre komplekse ledelsessystemer. I 1960´erne var det
langtidsplanlægning, og i 1970´erne strategisk planlægning, der var i fokus. Omkring midten af
1980´erne blev strategisk ledelse den dominerende filosofi.
Strategisk ledelse indeholder tre hovedområder. Strategisk planlægning, organisationsudvikling og
forandringsledelse.
Strategisk planlægning: Et planlægningssystem til formulering af virksomhedens langsigtede
strategi. Baseret på SWOT-analyse, som er en systematisk analyse af styrker/svagheder i
virksomheden og trusler og muligheder i omgivelserne. Det antages, at disse trusler og muligheder
kan forudsiges. Formålet med strategisk planlægning er at koordinere og integrere beslutninger og
strategier. Strategisk planlægning er en rationel og analytisk metode med høj anvendelse af
kvantitative metoder og værktøjer.
Organisationsudvikling: En forandringsproces i en organisation og for dens medlemmer.
Processen bidrager aktivt til forhøjelse af problemløsningspotentialet og selvfornyelsesevnen i
organisationen, hvorved medlemmer i organisationen i overensstemmelse med egne værdier og
forestillinger kan indrette organisationen således, at den både indadtil og udadtil kan modstå de
udfordringer, der kommer fra økonomiske, samfundsmæssige, sociale, humane, kulturelle og
tekniske sider.
Forandringsledelse: Udtrykker generelt ambitionen om, at ledelsen kan styre forandringsprocesser
i en ønsket retning. Forandringsledelse som disciplin interesserer sig primært for menneskelig
adfærd. Synsvinklen er, at en forandring først er opnået, når mennesker har ændret deres adfærd i
en ønsket retning. Hovedtanken er, at mennesker kun vil arbejde helhjertet for en forandring, som
de kan identificere sig med. Det gælder derfor om at etablere en god kontakt med de mennesker i
og uden for organisationen, som forandringen er afhængig af, hvis den skal lykkes.
Strategiske problemer
Barrett & Baldry (2003, s. 267-268) har udformet en checkliste til brug for vurdering af, hvorvidt
problemer er strategiske. I Per Anker Jensens (2004) bearbejdning lyder checklisten som følger:
Problemer er strategiske, hvis de opfylder de fleste af følgende karakteristika:
• Problemet optræder sjældent
• Konsekvenserne kan være meget vidtgående (radical)
• Konsekvenserne kan være meget alvorlige (serious)
• Konsekvenserne kan være meget vidtspændende (diffusion)
• Konsekvenserne kan være meget langvarige (duration)
• Løsningen vil skabe præcedens (precursiveness)
• Problemerne involverer mange interessenter (number of interest).
53/53