Det uforløste potentiale - Nextwork

De højtuddannede ledere stiller store krav til sig selv
De højtuddannede ledere nøjes imidlertid ikke med at stille høje krav til deres chefer, bestyrelser
og medarbejdere. De stiller også store krav til sig selv. Undersøgelsen viser, at
kun omtrent halvdelen tør erklære sig enige i at være fuldt påklædte til opgaven. Samtidig
giver over 60 pct. udtryk for at kunne bruge opkvalificering. Jvf. figur 1.2.
Højtuddannede ledere stiller store krav til sig selv
Fire ud af ti er forholdsvis kritiske, når
det drejer sig om deres egne kvalifikationer
til opgaven *
Meget uenig (2%)
Helt
enig
(12%)
Enig
(51%)
Uenig
(9%)
Hverken eller
(26%)
Mandagmorgen
Figur 1.2: * Spørgsmålet lyder: Lederen er fuldt ud kvalificeret til medarbejderudviklingsopgaven.
** Spørgsmålet lyder: Lederen ønsker at opkvalificere sig yderligere til at løfte mederarbejderudviklingsopgaven.
Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003
Mere end seks ud af ti ledere ønsker at
opkvalificere sig yderligere til at løfte
medarbejderudviklingsopgaven **
Enig
(50%)
Helt
enig
(10%)
Uenig
(11%)
Hverken eller
(29%)
I en ny undersøgelse om personaleledelse inden for staten, giver lederne udtryk for
samme forbehold. Det er således forholdsvis få ledere, der oplever sig som verdensmestre
i den del af personaleledelsesopgaven, der handler om at udvikle og motivere medarbejderne.
Jvf. figur 1.3.
Flest overskudsledere, men stadig for mange underskudsledere
De ledere, der indgår i Mandag Morgens undersøgelse, kan inddeles i fire typer. Hver type
er karakteriseret ved sit forhold til det at lede andre og synet på de vilkår, virksomheden
giver. Typerne kan endvidere beskrives i forhold til kendte baggrundsvariabler som:
Alder, køn, uddannelsesmæssig baggrund, branchetilknytningsforhold, antal år som
leder og antal år i nuværende lederjob.
Inddelingen viser to ekstreme grupperinger af ledere, hvis perspektiver på og opfattelse
af, hvordan ledelsesopgaven forløses, er meget forskellige. Vi har valgt at kalde disse
grupperinger af ledere for henholdsvis “den motiverende leder” og “den frustrerede
leder”.
Her imellem identificerer analysen også to “mellemgrupperinger” af ledere, hvis besvarelser
og perspektiver er tættere på gennemsnittet, men alligevel forskellige. Disse grupper
har vi kaldt “den ihærdige leder” og “den skeptiske leder”.
Det uforløste potientale | 23