Det uforløste potentiale - Nextwork

Intern markedsplads for medarbejdere - et spændende bud med en flipside
Mandagmorgen
For at skabe en mere dynamisk organisation, har Konkurrencestyrelsen for fire år siden indført
et internt jobmarked, som består af to såkaldte markedspladser. Et for projekter og et
for medarbejdere, hvor de ansatte konkurrerer om at få lov til at gennemføre de spændende
udviklingsforslag. Og bliver belønnet efter præstation. Én gang årligt har medarbejderne
en måned til at byde ind med idéer på markedspladsen for projektforslag. Og efter en udvælgelsesproces
lægges de udvalgte projekter ud på markedspladsen for medarbejdere,
som den næste måned kan byde ind og søge om at være med på udviklingsprojekterne. Den
endelige sammensætning af projektteamet afgøres af direktionen. Konkurrencestyrelsen
kører fortsat med ordningen og udtrykker til Mandag Morgen stor tilfredshed.
Imidlertid behøver den øgede interne konkurrence om opgaverne ikke altid kun at være af
det gode. Ifølge Christian Bason, division manager i PLS RAMBØLL, så er man ved at se udklækningen
af et nyt hieraki på de danske arbejdspladser. Hvor prestigen før lå i titel og løn,
handler det i dag om at være på det gode projekt og hele tiden være i bevægelse. Men da
bemandingen af projekter tit sker meget uformelt, findes der i dag mange steder en hård
konkurrence mellem medarbejdere, der får arbejdspladserne til at ligne interne jobmarkeder.
Selvom vi de senere år er blevet mere opmærksomme på, hvordan frie agenter og freelancere
lever et hårdt liv præget af stærk konkurrence og konstante krav om hele tiden at skulle
sælge sig selv, så bliver den samme præmis mere og mere udtalt for fastansatte medarbejdere,
der arbejder projektorienteret. De skal nemlig også hele tiden sælge sig selv for
at komme på de gode projekter. Og de, som ingen gider arbejde med, ender med at gå arbejdsløse
rundt i organisationen og i sidste instans ryge helt ud.
Christian Bason foreslår derfor, at arbejdspladser, der arbejder projektorganiseret, skaber
mere formelle og eksplicitte retningslinjer for, hvordan man bemander projekterne. Og på
den måde sikrer, at det ikke bliver et uformelt spil, der afgør, hvem der får de spændende
opgaver.
Det kan sikres ved først og fremmest at melde klart ud, hvad de forskellige projekter kræver
af kompetencer og kvalifikationer. Samtidig kan det være fornuftigt at have åbne cv'ere og
kompetenceregnskaber, så alle i organisationen kan se, hvad de forskellige medarbejdere
kan. På den måde kan det ikke blive andet end en mere synlig og dermed fair bemanding.
"Noget som både medarbejdere og arbejdspladser er langt bedre tjent med," siger Christian
Bason.
Kilde: "Konkurrencen om jobbene er rykket inden for murene", DJØFbladet nr. 5, 2003
Af Annemette Schultz Jørgensen, freelancejournalist
Udfordring: Flere kompetente folk til at bistå medarbejderudviklingen
Næsten hver fjerde leder peger på, at der mangler kompetente folk til at forestå medarbejderudviklingsindsatsen
i deres organisationer. Ikke mindst HR-afdelingerne og
interesseorganisationerne og deres tillidsfolk rundt omkring på de danske arbejdspladser
har et forklaringsproblem overfor de højtuddannede ledere. Således er det kun
godt hver tiende leder, der erklærer sig helt enig eller enig i, at initiativer fra HR-afdelingen
motiverer medarbejdernes personlige og faglige udvikling. Endnu værre står det til
med de faglige organisationers indflydelse. Under fem pct. af lederne tillægger dem betydning
i denne sammenhæng. Måske kan det være en trøst, at interesseorganisationerne
tilsyneladende har lidt større indflydelse som motivator for medarbejderudvikling på
arbejdspladser med mange kortuddannede. Jvf. figur 4.2.
Det uforløste potientale | 55