Det uforløste potentiale - Nextwork

Mandagmorgen
%
100
80
60
40
20
0
Figur 4.2
Fire ledertyper som oplever forudsætningerne for medarbejderudvikling
i deres virksomheder meget forskelligt
Atter peger undersøgelsens klyngeanalyse på store forskelle i ledernes perspektiv på forudsætningerne
for at løfte personaleudviklingsopgaven.
Lederne er i særlig grad uenige, når det kommer til deres vurdering af, om organisationen
mangler kompetente folk til at forestå personaleudviklingsopgaven eller ej.
Her er de mest positive - de motiverende ledere - markant mere positive i deres vurdering
end de frustrerede ledere, som er mest kritiske.
Også i forhold til ledernes oplevelse af, om de har mange medarbejdere, der ikke evner at
varetage mere komplicerede arbejdsopgaver eller større ansvar, kan der spores uenighed.
Mens det igen er de motiverende ledere, der er mest positive i deres vurdering af medarbejdernes
evner, er det de skeptiske ledere, der er mest kritiske i deres vurdering af
medarbejdernes udviklingspotentiale. Samme forhold gør sig gældende i forbindelse
med ledernes oplevelse af, om de er tilstrækkeligt vidende om, hvad der motiverer den
enkelte medarbejder, hvor den skeptiske leder igen er mest kritisk i sin vurdering. Jvf.
figur 4.3.
56 | Kapitel 4: Når organisationen og lederen ikke er klædt ordentligt på til opgaven
Medarbejderudvikling er primært en sag mellem medarbejdere og ledere
- HR-afdelingen og fagforeninger er stort set usynlige
Medarb.egne krav
om udvikling
Initiativer fra
leders side
Kilde: Mandag Morgen, Nyhedernes Tænketank 2003
Topledelse
Det politiske
niveau
Initiativer fra
HR-afdelingen
Helt enig
Enig
De faglige
organisationer