Det uforløste potentiale - Nextwork

Mandagmorgen
...fortsat fra forrige side
At sikre sammenhæng mellem den enkeltes opgaver og den overordnede forretningsplan
for organisationen
- Det gør Coca-Cola.
"Hele vores performance management proces tager sit udgangspunkt i, at de målsætninger,
der gælder for den enkelte medarbejder, er snævert afstemt med de målsætninger, der gælder
for hele teamet, som igen er snævert samstemt med de målsætninger, der er for divisionen
eller for landet. Det vil sige, at man har et kvalificeret og gennemsigtigt grundlag for
at tage stilling til, hvor meget de forskellige objectives tæller i forhold til hinanden. Man aftaler
simpelt hen i starten af året, "hvad er det, du skal nå?" og "hvad det er, der viser, om
du har nået dine objectives eller ej?" og det bliver afgørende for, hvilken rating du får. Midt
på året tager man status på, hvor langt man er nået ift. at indfri målsætningerne. Går det
som det skal? Hvad skal man forbedre? Er der på enkeltniveau noget du som medarbejder
skal gøre bedre? Eller skal stoppe med at gøre? Skal der revideres i dine objectives? Og ved
slutningen af året laves så en afsluttende årsevaluering, som er afgørende for, hvad den enkelte
får i lønstigning, i årlig bonus og eventuelt får af stockoptions…"
Interview med Organizaton & People Development Director Eileen Klitvad, Coca-Cola Nordic Services A/S.
Når personaleudvikling og personaleledelse stadig ikke er helt centralt i virksomhedens
strategiske fokus, så er det fordi mange virksomheder endnu befinder sig i en overgangsfase
mellem en gammeldags medarbejderforståelse og en ny. Hvor medarbejdere
før i tiden kunne betragtes som umiddelbart erstattelige, fordi produktionen i langt højere
grad var systematiseret og skematiseret, så er virksomhedsejerne i dag afhængige af, at
alle arbejder med virksomheden for hele tiden at forfine, forædle og effektivisere produkt
og arbejdsprocesser, da konkurrencen er langt hårdere og muligheden for at være
markedsførende over lang tid temmelig lille.
Ifølge Steen Hildebrandt er der tale om en overgang: “De “gammeldags” virksomheder
vil fortsat se på driftsresultater, kortsigtede budgetafvigelser og nøgletal og kræve, at
deres ledere og mellemledere kan forklare afvigelserne og tage det nødvendige ansvar.
Men du ser ikke de samme virksomheder kræve af deres ledere, at de skal kunne forklare,
hvorfor de har mistet gode medarbejdere, eller hvordan de har udviklet deres medarbejdere.
Alle disse faktorer er selve forudsætningen for, at budgetterne kan holdes, og at
virksomheden kan få sorte tal på bundlinjen.”
En af forklaringerne på, at personaleledelse ikke er nået længere ind i den enkelte virksomhed,
kan være, at HR fortsat er et appendix i uddannelsesverdenen. “De fleste af vores
lederuddannelser præsenterer en tænkning - inkl. handelsskolerne - der sætter markedsøkonomi,
konkurrence, hierarki som centrale fagligheder og elementer. Og så er der
måske nogle, der sidder ude på sidelinjen og arbejder med et videnregnskab” afslutter
Steen Hildebrandt.
Topledelsens udfordring er ikke mindst at skabe klarhed om forventninger og krav til
personaleledelsesopgaven. Og på rigtig mange virksomheder skal den i langt højere grad,
end hvad tilfældet er i dag, belønne den gode personaleledelse. Mere konkret vil en udfordring
for topledelsen være at revitalisere/omfokusere personaleud viklingsindsatsen.
Opgaven skal forankres i direktionen, topledelsen skal aktivt medvirke til at formulere
virksomhedens krav og forventninger til god personaleledelse og sikre, at disse holdes up
to date.
50 | Kapitel 3: Ledelsens strategiske fokus på personaleledelse skal skærpes