11 kvinders vej til topledelse - kommunale karrierespor - KTO

Helene Bækmark”Jeg benytter mig i vid udstrækning af at skitsere en problemstillingog få de relevante personer til at byde ind.Jeg lytter, spørger ind – og så tager jeg en beslutning. Jegruller sjældent den store forkromede færdige plan ud ogsiger: ”Tag den, nogle indvendinger?” Hellere agerer jegden anden vej rundt. Bliver opklaret og afklaret. Først hereftersiger jeg: ”Den retning går vi.” Det kræver, at manved, hvor man vil hen og er indstillet på, at form og indholdgodt kan formes undervejs. Denne måde at arbejdepå giver større ejerskab hos de involverede. Det skabertillid til, at meninger, bekymringer og muligheder bliver endel af det samlede beslutningsgrundlag.”Ingen hang til detaljerDen 40-årige direktør er mest til de store linjer. Her er ingenhang til detaljerytteri. Derfor var det også en stor fejl,at hun i sin tid begyndte på og fuldførte jurastudiet.”Det var slet ikke mig, og jeg har da også altid væreten middelmådig jurist. Men jeg var den første akademikeri min familie, og så var det for uoverskueligt at læsefor eksempel samfundsfag eller sociologi, der ellers havdepasset langt bedre til mit gemyt. Jeg kunne ikke overskue,hvilket job det ville føre til. Faktisk havde jeg efter førsteår på jura netop søgt ind på samfundsfag, men startedeikke. Det var imidlertid helt forkert, kan jeg se i dag.””Detaljerne skal du finde væsentlige inden for juraen,og jeg er mere til at opsummere 100 sider på to sider,frem for at gå op i, at en konkret oplysning findes på sidetre i note fem. Men heldigvis var der jo få timer på universitetetog lange ferier – det var vist min redning.”’Instant’ forberedelseHelt tilbage på Stenløse Gymnasium, hvor Helene Bækmarkblev samfundssproglig student, grundlagde hun enarbejdsmetode, der har fulgt hende lige siden.”Jeg har altid dyrket ’instant’ forberedelse. Jeg er ikkeuforberedt – men vælger ikke at overforberede mig. Vedikke at fordybe mig i alverdens detaljer bevarer jeg friskhedenog overblikket. Hvor meget behøver jeg egentlig atvide for at tage en beslutning? Selvfølgelig er der en nedregrænse, men jeg behøver altså ikke at vide det hele.”At turde tage en beslutning uden at kende alle mulige ogumulige detaljer kræver mod, mener Helene Bækmark.”Jeg har spekuleret på, hvorfor det fungerer så godt formig. Og det handler i høj grad om risikovillighed. Modettil at løbe en kalkuleret risiko. Min rolle som chef er atkonkludere, samle op og skære igennem. Men i diskussionener alles bidrag ufattelig vigtige. Mit bidrag tællerikke mere end andres. Jeg er ikke selvhøjtidelig og er ikkebange for at være uperfekt. Det handler jo ikke om at bevareeller at tabe ansigt. Og så kan jeg argumentere migud af det meste og kan altid skyde til hjørnespark, hvisnoget skal belyses grundigere.”I direktørjobbet er det da også helt nødvendigt, at duikke graver dig ned i detaljerne. Ikke mindst af hensyn tildin egen arbejdsbyrde.”Du må have tillid til dine folks vurderinger. Og møderdu nogen, som henviser til detaljer: note fem på side42, må du blot skærpe din opmærksomhed. Har han lagtmærke til netop det, er det nok væsentligt.”En fjern afdeling i UndervisningsministerietHelene Bækmark var færdiguddannet jurist i 1994. Dengangvar der stor akademikerarbejdsløshed. Glad var hunderfor, da hun blev ansat i Undervisningsministeriet ”i enfjern afdeling, hvor vi behandlede ankesager over SU-lovgivningen”.Det var et job med fast løn, men kedeligt.”Jeg var der i 11 måneder, og det var altså ikke sjovt.Det var lette sager, som vi behandlede på samlebånd.Ambitionsniveauet var lavt, men sådan havde det jo ikkebehøvet at være. Vi kunne for eksempel have gjort nogetud af at kommunikere bedre, men sådan var ambitionenikke. Vi havde heller ikke ledelsens bevågenhed.”Heldigvis var de 12-14 unge nyuddannede akademikere,der var ansat i ministeriet på en og samme gang. Mangekræfter blev brugt på at have det sjovt, men samtidig varder en benhård indbyrdes konkurrence.32