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Controlling Einige dieser Gestaltungsfelder unterliegen zurzeit grossen Veränderungen. 3. Aufbauorganisatorische Einordnung Um das Controlling schlagkräftig zu positionieren, ist der Leiter des Controlling in der Unternehmensorganisation entsprechend zu verankern. In der Praxis besteht eine klare Präferenz für die Verankerung des Leiters Controlling auf der zweiten Führungsebene. In 71% der Unternehmen ist der Controller auf der 2. Ebene angesiedelt (16 % auf Geschäftsleitungsebene, 13 % auf der 3. Ebene). Bei der Frage, wem das Controlling unterstellt ist, liegt eine klare Dominanz der Zuordnung des Controllings zum CFO (72 % der Befragten) vor. In lediglich 22 % der Unternehmen ist der Controller direkt dem CEO zugeordnet (Sonstiges 6 %). Im Falle der CEO-Zuordnung werden eine stärkere Strategiefokussierung, ein grosser Rückhalt des Controllings (Machtlegitimation) und eine bereichsübergreifende Etablierung des «betriebswirtschaftlichen Gewissens» erwartet. Dagegen stehen bei der Zuordnung zum CFO die Koordination von Finanzthemenstellungen und die Durchgängigkeit fachlicher Funktionen im Vordergrund. Die am weitesten verbreitete Option muss jedoch nicht zwingend die beste Lösung für ein Unternehmen sein. 4. Abkehr von der Dotted Line? In der Praxis ist die Dotted Line die am weitesten verbreitete Gestaltungsvariante zwischen zentralem und dezentralem Controlling. Bei der Dotted Line erfolgt eine Übertragung der fachlichen Weisung an das übergeordnete Controlling und der disziplinarischen Weisung an das Bereichs-Management. Die Dotted Line wird jedoch auch kritisch gesehen. Es zeigt sich ein Trend zur zentralen Aufhängung sowohl fachlicher als auch disziplinarischer Weisungsbefugnisse. Ist die Dotted Line eine ungeeignete Lösung und daher prinzipiell zu verwerfen? Oder bedarf die Dotted Line einer Optimierung der Weisungsbeziehungen und Aufgabenbündel? Nach den Ergebnissen des CFO- Panels von 2006 haben nach wie vor 51 % der Teilnehmer eine Dotted-Line. Es besteht aber eine Tendenz zur Zentralisierung der Weisungsbefugnisse – plus 6 % im Vergleich zu 2004. Die Gründe sind vielfältig: 58 % der Unternehmen bemängeln eine zu starke Orientierung des dezentralen Controllings am Management vor Ort. Einen unzurei- chenden Durchgriff zur Standardisierung und Harmonisierung aus dem zentralen Controlling in die dezentralen Bereiche sehen 46%. Knapp die Hälfte der Unternehmen (44%) bewertet ebenso den Ausgleich der Interessen des Gesamtunternehmens, der Zentrale und der dezentralen Einheiten als schwierig. Aufgaben, die früher in der Zentrale gebündelt wahrgenommen wurden, sind heute oftmals in dezentralen Abteilungen verteilt. Ebenso wie im Rechnungswesen muss auch im Controlling analysiert werden, welche Aufgaben standardisierbar oder automatisierbar sind – zum Beispiel im Reporting. 5. Ressourcenausstattung Aufgrund des gestiegenen Kostendrucks im CFO-Bereich gewinnt die Frage nach der angemessenen Ressourcenausstattung des Controllings an Bedeutung. Sie wird entscheidend von den aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltungsmerkmalen bestimmt. Entgegen dem Leitbild des Controllers als Business Partner wird jedoch noch immer der grösste Anteil der Controller- Kapazitäten für Standardaufgaben wie operative Planung und Kalkulation eingesetzt. Prozess Strategische Planung Operative Planung, Budgetierung Management Reporting Kostenrechnung und Kalkulation Projekt- und Investitionscontrolling Beteiligungscontrolling F & E - Controlling Produktionscontrolling Vertriebscontrolling Weiterentwicklung der Methoden Controlling gesamt rechnungswesen 10 4·07 &controlling Zu unterscheiden sind wertschöpfende (Entscheidungsunterstützung, Analysen) und nicht-wertschöpfende Tätigkeiten (Routine-Transaktionsprozesse). Das Ziel einer wirkungsvollen Controllingorganisation besteht darin, den Anteil der Wertschöpfung zu erhöhen, zum Beispiel durch verstärkte strategische Funktionen. Dann ist die Controllingorganisation ein wesentlicher Eckpfeiler zur Umsetzung eines effizienten und effektiven Finanzbereichs. �� Literaturhinweise Horváth & Partners CFO Panel, 2004 bis 2007. Michel, U. / Esser, J., Wohin entwickelt sich der Finanzvorstand?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 49, 27.2.2006, S. 22. Müller, M. / Schmidt H., Controlling-Organisation: Best-Practice und Lösungsansätze, in: Der Controlling-Berater, 9/2006, S. 711ff. Scheffner, J. / Hofmann, N., Die Controllingorganisation als Baustein zu Finance Excellence, in: Controlling, 19. Jg. (2007), H. 1, S. 21–29. Benchmark (Personenjahre pro 1000 MA) ∅ 0,22 ∅ 0,68 ∅ 0,63 ∅ 0,60 Funktions-/ Spezialcontrolling ∅ 0,86 ∅ 0,51 ∅ 0,83 ∅ 1,40 ∅ 1,14 ∅ 9,46* ∅ 1,96 ∅ 1,84 Abb. 2: Ressourcenverteilung nach Controlling-Prozessen (Quelle: Horváth & Partners CFO Panel) * Gesamtressourcen nicht additiv bestimmbar aufgrund unterschiedlicher Grundgesamtheiten der Vergleichsunternehmen
IKS-Prüfungspflicht: Folgen für geprüfte Unternehmen? Nachfolgend werden ausgewählte Ergebnisse einer Umfrage zu den Neuregelungen im revidierten Obligationenrecht vorgestellt, die vom Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich im April und Mai 2007 durchgeführt wurde. In diese Umfrage wurden die 1200 grössten Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen des Jahres 2006 in der Schweiz gemäss Ranking der «Handelszeitung» einbezogen. Die Revisionsstelle hat gemäss Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 des revidierten Obligationenrechts (revOR), welches bereits am 1. Januar 2008 in Kraft tritt, zukünftig konkret zu prüfen, ob ein Internes Kontrollsystem (IKS) im geprüften Unternehmen existiert. Über das Ergebnis dieser Prüfungshandlungen hat die Revisionsstelle den Verwaltungsrat in Form eines umfassenden Berichtes mit Feststellungen u.a. über das IKS (Art. 728b Abs. 1 revOR) sowie die Generalversammlung in Form eines zusammenfassenden Berichtes, der neben anderen Angaben auch eine Stellungnahme zum Ergebnis der Prüfung enthalten muss (Art. 728b Abs. 2 revOR), zu informieren. Dabei ist im Rahmen der Prüfung eines Konzernabschlusses vom Konzernabschlussprüfer das IKS des gesamten Konzerns (konzernweites IKS mit Berücksichtigung der Tochtergesellschaften) zu beurteilen. Nach allgemeiner Ansicht haben diese weitreichenden Regelungsänderungen damit auch für ausländische Tochtergesellschaften von Schweizer Konzernen Relevanz. Die Problemstellung dieser neuen Regulierung im Obligationenrecht für die zukünftig nach dieser Vorschrift geprüften Unternehmen als auch für den Berufsstand der Wirtschaftsprüfer liegt hierbei insbesondere darin, dass weder der eigentliche Gesetzestext noch die ursprüngliche Botschaft des Bundesrates zur Änderung des Obligationenrechts vom 23. Juni 2004 konkrete Vorgaben machen, wie auf der einen Seite ein «existentes IKS» aus Sicht des Gesetzgebers beschaffen sein muss und welche Anforderungen auf der anderen Seite an die Tätigkeit der Revisionsstelle in diesem Zusammenhang gestellt werden. Dies löste kontroverse Diskussionen um die Interpretation dieser Neuregelungen aus. Damit verbunden war zum Ersten bei den betroffenen Unternehmen insbesondere die Befürchtung von erheblichen Mehrkosten für die Ausgestaltung und die Prüfung des IKS, wie sie im Zusammenhang mit der Einführung des Sarbanes-Oxley Act 2002 in den USA bekannt wurden. Zum Zweiten wurden aber auch Bedenken laut, dass diese Anforderungen des Gesetzgebers nicht nur die Kosten erhöhen, sondern auch die Arbeitsabläufe in den Unternehmen ineffizient machen könnten. Diese kontroversen Diskussionen waren Anlass für die im April und Mai dieses Jahres durchgeführte Umfrage, in der unter anderem in Erfahrung gebracht werden sollte, wie sich der momentane Zustand des IKS bei den befragten Unternehmen darstellt beziehungsweise wie diese ihr Internes DAS MANAGEMENTSYSTEM ALS SOFTWARELÖSUNG Risikomanagement / IKS transparent und übersichtlich Risikomanagement und IKS integriert ins Managementsystem Übersichtliche Darstellung der Risiken im Risikoportfolio Umfassende Dokumentation des IKS Risikocockpit zur frühzeitigen Erkennung von Veränderungen Risikomaßnahmen übersichtlich verwaltet Mehrsprachig und ausgerichtet auf Firmengruppen rechnungswesen 4·07 11 &controlling Manuela Möller, Dr. rer. pol., ist wissenschaftliche Oberassistentin am Institut für Rechnungswesen und Controlling (IRC) der Universität Zürich. Kontrollsystem einschätzen. Ferner sollte auch ermittelt werden, welche Erwartungen seitens der geprüften Unternehmen an die Neuregelungen im Obligationenrecht gestellt werden beziehungsweise welche Konsequenzen diese daraus möglicherweise befürchten. Die mittels eines standardisierten Fragebogens angesprochenen Befragungsteilnehmer waren die finanziellen Entscheidungsträger in den Unternehmen. An der Befragung haben insgesamt 394 Unternehmen teilgenommen, womit eine aussagekräftige Rücklaufquote von nahezu 33 % erreicht wurde. Fortsetzung Seite 12 Einladung zur Produktpräsentation Zürich 30. Januar 2008 Zürich 04. März 2008 jeweils 14.30 bis 17.30 mit Apéro Info und Anmeldung: www.kwp.ch /www.ims-ag.com KW+P K.Winzeler+Partner AG Management Consultants Tel +41 (0) 43 311 17 50, E-mail: info@kwp.ch Revision
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