Leitfaden Schutz Kritischer Infrastrukturen - Deutsche Gesellschaft ...

3. Phase : Vorplanung in der Einrichtung
Eine gründliche Vorplanung schafft die Voraussetzungen für
eine erfolgreiche Etablierung eines Risiko- und Krisenma-
nagements in einem Unternehmen oder einer Behörde.
Im Vorfeld der Anwendung des Leitfadens sollten grundsätz-
liche Fragen geklärt werden. Hierzu zählen insbesondere die
Etablierung des Risiko- und Krisenmanagements durch die
Leitung der Einrichtung, die Akzeptanz der Vorgehensweise,
die Festlegung von Zuständigkeiten im Rahmen der Etablie-
rung, die Schaffung von Ressourcen für die Etablierung sowie
die Festlegung strategischer Schutzziele für die Einrichtung.
3. . Etablierung des Risiko- und Krisenmanagements
Die Leitung initiiert den Auf- oder Ausbau eines Risiko- und
Krisenmanagements und verdeutlicht die Ziele, die sie damit
verfolgt. Auf den Arbeitsebenen wird das Risiko- und Krisen-
management umgesetzt und angewendet. Die Belegschaft
wird in die Etablierung eingebunden.
Der Schaffung eines Risikobewusstseins in der gesamten Ein-
richtung – durch eine konsequente und transparente Risiko-
politik – muss besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden,
da die Qualität eines Risikomanagements mit der Akzeptanz
und Motivation der Mitarbeiter steht und fällt.
3. .2 Zuständigkeiten bei der Etablierung
Die Etablierung eines Risiko- und Krisenmanagements sollte
von einem fachlichen Leiter gesteuert werden. Bei diesem
liegt die inhaltliche Federführung. Im Bedarfsfall stimmt er
sich mit der Leitung der Einrichtung ab. Es ist sinnvoll, den
fachlichen Leiter aus dem Unternehmen beziehungsweise
der Behörde auszuwählen.
Grundlegende Entscheidungen, die sich aus dem Aufbau
oder der Ergänzung des Risiko- und Krisenmanagements
ergeben, werden von der Einrichtungsleitung getroffen. Dies
gilt insbesondere für die Bewilligung finanzieller und perso-
neller Ressourcen.
Die Zuständigkeiten, die im Rahmen der Anwendung des
Risiko- und Krisenmanagements zu regeln sind, können im
Vorfeld nur unzureichend abgeschätzt werden. Diese Zustän-
digkeiten werden im Verlauf der Umsetzung festgelegt.
3. .3 Ressourcen zur Etablierung
Der Bedarf zur Etablierung eines Risiko- und Krisenmanage-
ments wird im Vorfeld abgeschätzt. Sofern es als notwendig
erachtet wird, kann eine interdisziplinär besetzte Arbeits-
gruppe aus dem Personalbestand der Einrichtung zusammen-
gestellt werden, die den fachlichen Leiter unterstützt und ein-
zelne Arbeitspakete übernimmt. Es ist von Vorteil, wenn die
Mitglieder der Arbeitsgruppe einen detaillierten Einblick in
die Struktur des Unternehmens beziehungsweise der Behörde
haben. Die verschiedenen Linienhierarchien in der Einrich-
tung sollten in der Arbeitsgruppe abgebildet werden.
Sofern Expertise zum Thema Risiko- und Krisenmanagement
fehlt, kann das eigene Personal geschult oder die fehlende
Expertise durch externe Dienstleistungsunternehmen
ergänzt werden.
Der Ressourcenbedarf, der sich aus der Anwendung des Risi-
ko- und Krisenmanagements für die Einrichtung ergibt, wird
im Verlauf des Projektes ermittelt.
3. .4 Klärung der rechtlichen Verpflichtungen
Zur Vorplanung gehört die Klärung der rechtlichen Ver-
pflichtungen zur Etablierung eines Risiko- und Krisen-
managements.
3. .5 Strategische Schutzziele
Bei Etablierung eines Risiko- und Krisenmanagements sind
strategische Schutzziele zu formulieren. Sie definieren pro-
zessübergreifend, was durch das Risiko- und Krisenmanage-
ment erreicht werden soll.
Schutzziele werden maßgeblich von ethischen, operativen,
technischen, finanziellen, gesetzlichen, sozialen und umwelt-
bezogenen Aspekten beeinflusst. 14 Sie weisen folgende Merk-
male auf:
Sie beschreiben einen Sollzustand.
Sie schaffen Lösungsräume für die Umsetzung unter-
schiedlicher Maßnahmen.
Sie sind spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und
terminiert (= „smart“).
RISIKO- uND KRISENMANAGEMENt
ZuM ScHutZ KRItIScHER INFRAStRuKtuREN
14 Australian/New Zealand Standard 2004, Seite 15.
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