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Controller magazin 6/02 - Christian Schneider Zuordnung CM-Themen-Tableau 23 37 F V CONTROLLING VON WORKING CAPITAL BEI LOGISTIKDIENSTLEISTERN von Christian Schneider, Essen Dr. Christian Schneider, Controller im Head Office, Schenker AG, Alfredstraße 81, D-45130 Essen Mail: christian.schneider@schenker.com Vorbemerkungen Knappheitserscheinungen sowie die in marktwirtschaftlich organisierten Systemen zentrale Bedeutung des Erfolgszieles zwingen das Management zu einer rentabilitätsorientierten Steuerung aller Aktivitäten. Das Rentabilitätsstreben wird deshalb üblicherweise als vorrangiges betriebswirtschaftliches Ziel angesehen. Die Aufrechterhaltung der Liquidität, also die Eigenschaft von Wirtschaftssubjekten, ihren Zahlungsverpflichtungen jederzeit nachzukommen, ist hingegen strikte Nebenbedingung des Rentabilitätsstrebens, deren Nichterfüllung zum sofortigen Ausscheiden des Unternehmens aus dem Wirtschaftsprozess führt. Das Controlling bzw. Management von Working Capital bietet einen Hebel zur Beeinflussung sowohl von Rentabilität als auch von Liquidität. Entsprechend eignet es sich in besonderem Maße als Controlling- und Steuerungsinstrument. Das Working Capital, Net Working Capital oder Nettoumlaufvermögen oder Betriebsvermögen, wie es auch bezeichnet wird, ist als Umlaufvermögen abzüglich aller nicht verzinslichen Verbindlichkeiten definiert. Es lässt sich dadurch ermitteln, dass man Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens addiert und davon Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, kurzfristige Rückstellungen und sonstige unverzinsliche Verbindlichkeiten subtrahiert. Das (Net) Working Capital wird damit als der Teil des Umlaufvermögens definiert, der durch verzinsliches Kapital finanziert werden muss. In Ab hängigkeit von der Dauer der Kapitalbindung lässt sich permanentes und fluktuierendes Working Capital unterscheiden. Letzteres ist Folge von Umsatzspitzen. + Vorräte + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen -I- sonstige Forderungen / unverzinsliche Vermögensgegenstände / aktive Rechnungsabgrenzungsposten - kurzfristige Rückstellungen - Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen - sonstige unverzinsliche Verbindlichkeiten / passive Rechnungsabgrenzungsposten = Working Capital Abb. 1: Definition Working Capital Steuerungsrelevanz des Working Capital Working-Capital-Management kann den Cash Flow eines Unternehmens erhöhen, und zwar durch Freisetzung von Kapital, das im Umlaufvermögen gebunden ist. So wirkt eine Verringerung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen durch Verkürzung der Forderungslaufzeiten unmittelbar Cash Flow- und liquiditätserhöhend. Da es aus ökonomischer Sicht unsinnig ist, die aus der schnelleren Forderungsliquidation generierten Mittel als Kasse zu halten, können entweder verzinsliche Verbindlichkeiten abgebaut oder diese Mittel zinsbringend angelegt werden. Zwangsläufig ergibt sich damit eine Verbesserung von Finanzergebnis, Betriebsergebnis und Jahresüberschuss. Working-Capital-Management optimiert somit nicht nur die Liquidität, sondern verbessert auch die Rentabilität. Der gleiche Effekt tritt im Übrigen bei einer Verringerung der Vorratshaltung bzw. einer Erhöhung des Vorratsumschlages ein. Eine Erhöhung des Bestandes an Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen durch Prolongation der Zahlungsdauer verringert das Nettoumlaufvermögen dadurch, dass ein größerer Teil des Umlaufvermögens zinsfrei finanziert werden kann. Auch dies hat positiven Einfluss auf Rentabilität und Liquidität. Letztendlich erhöht aktives Working-Capital-Management die finanzielle Unabhängigkeit einer Unternehmung und damit die Kreditfähigkeit und reduziert den Kapitalbedarf. Dies kann auch dazu beitragen, dass zusätzliche Investitionen realisiert werden können, die andernfalls unterblieben wären. 540
Controller magazin 6/02 WORKING-CAPITAL-MANAGEMENT Forderungsmanagement igeaing des Forderungsbestandes ihung des Forderungsumschlages Management der Vorratshaltung •Verringerung der Vorratshaltung • Management der Verbindlichkeiten •Erhöhung der Verbindlichkeiten •Verlängemng der Zahlungsziele •Erhöhung des Lagerumschlages Neben der direkten Wirkung des Working- Capital-Managements auf Liquidität und Rentabihtät sind auch die Effekte auf wertorientierte Kennzahlen, also auf Kennzahlen, die den Shareholder-Value im Fokus haben, nicht außer acht zu lassen. Wertorientierte Steuerungskonzepte sehen im Grundsatz vor, dass die Kosten für das eingesetzte Kapital bei der Erfolgsmessung berücksichtigt werden. Im Unterschied zu traditionellen Erfolgsgrößen wie dem Gewinn oder Umsatzwachstum berücksichtigen diese Konzepte also die Vermögensproduktivität' . Ein niedriger Vermögenswert in Form von Working Capital in Relation zum Umsatz, Cash Flow, Betriebsergebnis oder lahresüberschuss trägt unmittelbar dazu bei, den Shareholder- Value zu erhöhen. Vor diesem Hintergrund kommt dem Working Capital eine hohe Steuerungsrelevanz im Rahmen von Konzepten zur wertorientierten Unternehmensführung zu. Für Logistikdienstleister^ ergibt sich die besondere Bedeutung des Working-Capital-Management daraus, dass nahezu zwei Drittel des Vermögens im Umlaufvermögen gebunden sind. Letzteres besteht fast vollständig aus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, wohingegen Vorräte nur einen geringen Bruchteil des Umlaufvermögens, im Regelfall deutlich unter 1 %, abbilden.^ Bestandteil eines aktiven Working-Capital-Mana- gement muss insofern in erster Linie die aktive Gestaltung und Beeinflussung des Bestandes an Forderungen und Verbindlichkeiten, also primär der Forderungsund Verbindlichkeitenlaufzeiten, sein. Die Optimierung der Vorratshaltung beeinflusst das Working Capital aufgrund des sehr geringen Vorratsvermögens nur unwesentlich und spielt so gut wie keine Rolle." Forderungsmanagement Der wichtigste Hebel zur Beeinflussung des Working Capital bei Logistikdienstleistern besteht im aktiven Forderungsmanagement. Zu den wesentlichen Bausteinen eines aktiven Forderungsmanagements zählen insbesondere das Sicherstellen einer zeitnahen Fakturierung, die Festlegung unternehmensweit gültiger Finanz- und Kreditrichtlinien sowie die Vereinfachung und Beschleunigung der Forderungsliquidation. Darüber hinaus ist es unabdingbar, hohe Forderungsbestände als Folge langer Zahlungsziele ebenso wie hohe Kreditausfallrisiken von vorne herein zu vermeiden. Konkret heißt dies, kurze Zahlungsziele mit geringen Ausfallrisiken zu vereinbaren. Hierzu zählen Vorauskasse, Zahlung bei Aushändigung der Dokumente/Ware (CAD = cash against documents/COD = cash on delivery), teils Vorauskasse/teils Ziel, Dokumen- ten- und Sichtakkreditive sowie Zahlungsziele von maximal 30 Tagen. Realisierbar sind derartige Zielsetzungen nur, wenn dem Vertrieb die Folgen langer Zahlungsziele und hoher Kreditausfallrisiken bewusst sind und das Vergütungssystem möglichst von Umsätzen auf vereinnahmte Forderungen umgestellt wird. Um hohe Kreditausfallrisiken bereits vor Vertragsschluss auszuschließen, sollten dem Vertrieb außerdem Informationen über die Kreditwürdigkeit bestehender und potentieller Kunden möglichst in standardisierter Form über geeignete IT-Systeme zur Verfügung stehen. Die Grundlagen für ein erfolgreiches Inkasso werden bereits bei der Offert- und Rechnungstellung geschaffen. Hier ist insbesondere darauf zu achten, dass Fakturen sauber, also maschinell, erstellt sowie inhaltlich und rechnerisch korrekt sind. Es müssen vollständige Angaben über die Bezahlung, nämlich wohin (Bankverbindung), wieviel, welche Währung, welche Zahlungsart und wann fällig, enthalten sein. Hilfreich für die Rechnungslegung sind ferner einfache und vor allem transparente Preis- und Tarifstrukturen, deren Einhaltung leicht kontrollierbar ist. Unerlässlicher Baustein eines aktiven Forderungsmanagements ist auch eine umgehende Fakturierung von Leistungen 541
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