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Controller magazin 6/02 - Michael Pradel Zuordnung CM-Themen-Tableau 33 34 39 S A K CONTROLLING BEI FLUGHÄFEN mit Hilfe einer prozessorientierten Kostenund Leistungsrechnung von Michael Pradel, Hamburg Ausgangslage und Zielsetzung Die Situation der Flughäfen ist einerseits gekennzeichnet durch ein starkes Marktwachstum in einem zunehmend wettbewerbsorientierten Markt. Diesem dynamischen Umfeld stehen Unternehmensstrukturen gegenüber, die doch sehr durch die Zugehörigkeit zum öffentlichen Sektor geprägt sind. Insbesondere fehlende oder doch in vielen Fällen zumindest nur rudimentär entwickelte Steuerungsinstrumente kennzeichnen die defizitäre Struktur der Flughäfen. Dies gilt insbesondere für die Kosten- und Leistungsrechnung, deren Elemente in vielen Fällen auf Kostenarten-und Kostenstellenstrukturen beschränkt sind. In einigen Fällen liegen noch nicht einmal diese Strukturelemente vor Flughäfen bieten unterschiedlichste Dienstleistungen an, deren Erfolgsbeiträge so ohne weiteres nicht ersichtlich sind. Um unternehmerisches Handeln hinsichtlich der Ergebnisauswirkung sichtbar zu machen, wird es unbedingt notwendig, die Output-Sicht in die Betrachtung einzubeziehen. Neben dem Kerngeschäft der reinen Flugabwicklung spielen u. a. auch Vermietungen, Verpachtungen oder andere Serviceleistungen eine zunehmende Rolle. Vorgehensmodell Die folgenden Ausführungen basieren auf einem Projekt, dessen Gegenstand die Einführung einer Kosten- und Leistungs- Dipl.-Kfm. Michael Pradel, Pradel Management Consulting, Mobil: 0174 9485043 Pm.consulting@hamburg.de www.pmc-info.de rechnung (KLR) bei einem mittelgroßen Flughafen war. Bedingung war es, die zu erstellende KLR mit der DATEV-Software abzubilden. Die folgende Darstellung zeigt das Vorgehen. Ziel war es, einen Steuerungsmechanismus zu finden, der eine outputorientierte Steuerung erlaubt. Dazu wurden im ersten Ansatz die Steuerungskomponenten herausgearbeitet. Darauf aufbauend muste die KLR so entwickelt werden, dass eine fundierte Datenbasis entsteht, um den Steuerungsbedarf zu decken. Bei der Bildung der Kostenarten wurden die Aufwandskonten der Finanzbuchhaltung neu ausgerichtet, so dass sie die Basis für die im Kostenartencontrolling benötigten Informationen bilden konnten. 1. Phase 2. Phase Bildung der Strul
Schaffung von Verantwortungsstrukturen In einem weiteren Schritt musste die Bedeutung der Verantwortungsstrukturen herausgearbeitet werden, ohne deren Kenntnis ein Kostenstellencontroliing nur reine Makulatur ist. Wie in vielen mittelständischen Betrieben sind hier im Vorfeld Anpassungen vorzunehmen, die insbesondere die Geschäftsleitungsebene trifft. Zwar lassen sich Organisationsstrukturen erkennen. Sie werden in vielen Fällen aber nicht dazu genutzt, dezentrale Ressourcenverantwortung als Führungsprinzip zu installieren, wodurch effektives Kostenstellencontrolling erschwert wird. Auch in diesem Projekt wurde deutlich, dass nicht von Heute auf Mögen eine Einstellungsänderung zu realisieren ist. Dennoch lassen sich Schritt für Schritt mit Hilfe der Controlling-Instrumente Veränderungen vornehmen. Es wurde besonderer Wert darauf gelegt, mittels Coaching einen Transfer des Methoden-Knowhow zu ermöglichen. Damit wurde ein Grundstein zur Verhaltensänderung gelegt. Die folgende Abbildung verdeutlicht den ganzheitlichen Veränderungsansatz. Nach Kurt Lewin durchläuft ein System im Wandel drei Phasen, die er „Unfreezing - Moving - Refreezing" nennt. Festgefahrene Strukturen und Verhaltensweisen müssen aufgebrochen werden, um sie neu gestalten zu können (Phase des „Unfreezing"). Das setzt ein gewisses Maß an Öffnung voraus, die sich aber nur erzielen lässt, wenn anfangs eine gemeinsame Vision vom Steuerungsprozess entwickelt werden kann. Steuerungsgrößen müssen fokussiert und in den Controlling-Prozess eingeordnet werden. Dabei ist zu vermitteln, welche Kenntnisse woraus zu schließen sind und in welchen Organisationsbereichen mit welchen Größen zu steuern ist. Erst dann wird es möglich, den Veränderungsprozess anzugehen („Moving"). Aus den Controlling-Fragestellungen entsteht in den Verantwortungsbereichen eine Motivation zur Nutzung der Steuerungsinstrumente. Der Prozess der Festigung ist so zu verstehen, dass das Steuerungssystem eine gewisse Stabilität gewinnt („Freezing"). Es soll damit aber nicht gemeint sein, dass der erreichte Zustand auf alle Ewigkeit Gültigkeit hat. Es sollen vielmehr die Controlling-Prozeduren eingefroren werden, d. h. die sich aus der Entscheidung ableitbaren Fragestellungen sind immer wieder zu beantworten und auf ihre Informationsquellen hin zu überprüfen. Damit besteht Stabilität in Form eines Regelkreises. Controller magazin 6/02 Festlegung der Output orientierten Steuerungsgrößen Grundlage der Einstellungsänderung ist die Ergebnisverantwortung, so dass die Output orientierten Steuerungsgrößen im ersten Schritt identifiziert werden müssen. Sind die Produkte einmal festgelegt, können sie mit diesen Verantwortungsstrukturen verbunden werden. Beim Flughafenbetrieb handelt es sich um einen Dienstleister mit einem hohen Fixkostenblock. Deshalb besteht die Notwendigkeit, die bestehende Ressourcenbindung zu hinterfragen. Eine zentrale Frage lautet: Wie hoch sind die Kosten der Ressourcenbindung und wofür werden diese Ressourcen genutzt? Zur Transparenzerzeugung lässt sich eine Auftrags- und Produktrechnung einsetzen. Wie sich herausstellte, kann mit einer prozessbezogenen Abbildung des Leistungsspektrums eine geeignete Strukturierung der Kosten erfolgen. Produl(tdefinition und Kostenträgerbildung Die outputbezogenen Steuerungsobjekte werden in der Kostenrechnung über die M O V Methoden Organisation Verhalten Einstellung^ Wissensumfang über die Komponenten der Organisationsentwicklung Phasenschema: Unfreezing - moving - refreezing 569
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