Als PDF downloaden - Haufe.de

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Controller magazin 6/02 - Peter Klingebiel / Michael Zellner • Identifizierung und Bewertung von Untersuchungsbereichen, dargestellt anhand einer Untersuchungsbereichsmatrix; • Priorisierung der bewerteten Untersuchungsbereiche, dargestellt anhand einer Transformation Map. 3.1 Identifizierung und Bewertung von Untersuchungsbereichen Entscheidende Zielsetzung der Projektplanungsphase ist die Identifizierung der wesentlichen Untersuchungsbereiche. Die Identifizierung erfolgt dabei mit Hilfe der unter Punkt 2 aufgezeigten Methoden, die vom jeweiligen Review abhängen. Die Bewertung richtet sich anschließend nach dem absoluten Einsparungspotenzial sowie der Realisierbarkeit, in der sich die Umsetzungsgeschwindigkeit und das Umsetzungsrisiko widerspiegeln. Setzt man die beiden Kriterien in Beziehung zueinander, erhält man eine sogenannte Untersuchungsbereichsmatrix (siehe Beispiel in Abb. 2) mit den schnell zu realisierenden Potenzialen (Quick wins) im linken oberen Quadranten und Review von Wert-/Kostcn-| trcibcrn den Projekten, die zuliivusliiiony uiul Projektreview Organisations - und Prozessreview Strategiereview Abb.2 nächst zurückgestellt bzw. gänzlich verworfen werden, im rechten unteren Quadranten. 3.2 Priorisierung der bewerteten Untersuchungsbereiche Die Untersuchungsbereichsmatrix lässt sich anschließend in eine sogenannte TVansformation Map (siehe Beispiel in Abbildung 3) überführen. )e Review werden die Untersuchungsbereiche, deren Maßnahmen sich vergleichsweise schnell (in diesem Fall innerhalb eines )ahres) realisieren lassen, den betroffenen Geschäftsbereichen zugeordnet. Somit erhält man einen Überblick über alle JGBI -£ß2 Coiiirüllingprozess priorisierten Untersuchungsbereiche, die im anschließenden Effizienzsteigerungsprogramm entweder direkt oder nach einerweiteren Detaillierungsphase umgesetzt werden können. Durch eine sinnvolle Bündelung der einzelnen Untersuchungsbereiche lassen sich aus der Transformation Map Teilprojekte bilden, die in ihrer Summe die Projektorganisation ergeben. In Abhängigkeit von den erforderlichen Umsetzungsmaßnahmen und -methoden ist im Rahmen der Projektplanung der voraussichtliche Zeitbedarf der einzelnen Aktivitäten zu schätzen und die hierfür benötigte Ressourcenbindung zu ermitteln. Zudem ist die Abfolge der einzelnen Aktivitäten festzulegen. Hierbei sind Abhängigkeiten zu berücksichtigen. So ist es zum Beispiel sinnvoll, in denjenigen Geschäftsbereichen Prozessoptimierungen zurückzustellen, die strategisch zu hinterfragen sind. Weiterhin empfiehlt es sich, ausgehend von der jeweiligen Projektsituation, die zur Realisierung des Effizienzsteigerungsprogramms kritischen Erfolgsfaktoren zu bestimmen. I'crsonalriHanzcn. | prozi;ss wcscn 1 Syslom- 1 haus 1 GB: Gcschiiftsbcrcicli, CI': Conirollingprozcss. FP: 1-inanz- und Reclinungswcscnprozcss, PP: Pcrsonalprozoss Frcmdlcisiung | ^ Soziales | | • 554
Controller magazin 6/02 Zuordnung CM-Themen-Tableau 23 37 39 F V Christian Zipfel ist Diplom-Betriebswirt (FH) mit dem Ausbiidungsschwerpunkt Controlling und Rechnungswesen. Als Senior Manager bei der KPMG Consulting AG in München verantwortet er u. a. die Beratungsdienstleistungen im Bereich ePayment. Im European eBusiness Solution Center der KPMG leitet er den Aufbau und die Betreuung verschiedener elektronischer Zahlungslösungen. Hanspeter Meindl ist seit November 2001 Manager bei KPMG Consulting in München im Bereich eintegration. Seine Tätigkeit liegt in der Leitung großer internationaler Projekte mit den Schwerpunkten Supply Chain Management (SCM), Supplier Relationship Management (SRM) und Customer Relationship Management (CRM). UNTERNEHMENSLIQUIDITAT IM GRIFF - Financial Supply Chain l\/lanagement von Christian Zipfel und Hanspeter Meindl, München Supply Chain Management (SCM) wird als Methode zur integrierten Planung und Steuerung von physischen Güterströmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette verstanden. Dieser Ansatz hat sich zwischenzeitlich in Unternehmen zur Optimierung des Logistikbereiches weitgehend auch im Sprachgebrauch etabliert. Das Management von Finanzströmen zwischen Geschäftspartnern, Banken, Dienstleistern und Konsumenten erfolgt hingegen oft noch unkoordiniert und dezentralisiert. Damit wird ein hohes Potenzial an Cashflow- Optimierung verschwendet und unnötig Working Capital im Umlaufvermögen der Unternehmen gebunden. Dem Aufspüren und Freisetzen dieser schlummernden Liquiditätsreserven im Unternehmen widmet sich das Financial Supply Chain Management (FSCM). Die IHerausforderung Händler wie Hersteller sind mit einem klassischen Dilemma konfrontiert: Waren und Dienstleistungen müssen erst hergestellt bzw. eingekauft werden, bevor sie in der internen Wertschöpfungskette verarbeitet oder wiederverkauft und - oft erst nach langer Zeit - vom Kunden bezahlt werden. Damit ist unweigerlich eine Zwischenfinanzierung verbunden, deren Kosten die Händler oder Hersteller tragen. Ein fehlendes Risikomanagement kann zudem zu beträchtlichen Zahlungsverzögerungen und Forderungsausfällen führen, vor allem im Endkundengeschäft. Selbst im Zeitalter des eCommerce warten viele Unternehmen durchschnittlich noch ein bis zwei Monate auf ihr Geld für bereits gelieferte Waren und verschlechtern dadurch ihre Liquidität erheblich. Aus diesem Grund liegt es im Interesse jedes Unternehmens, die so genannte „Order-to-Cash-"-Periode auf der Forderungsseite zu reduzieren und das Risiko von Forderungsausfällen je nach Absatzkanal zu minimieren. Auf der „Procure-to-Pay"-oder Verbindlichkeitsseite setzt die optimierte Ausnutzung von Zahlungszielen sowie die effektivere und effizientere Bearbeitung von Eingangsrechnungen erhebliches Einsparungspotenzial bei Rechnungsempfängern frei. Jede Verbesserung des Cashflow spiegelt sich in den veröffentlichten Liquiditätskennzahlen des Unternehmens wider. Aus der Perspektive des Shareholder Value stellt der Cashflow u. a. die potenziell zur Ausschüttung verfügbaren Geldmittel dar. Das Working Capital ist dabei eine zusätzliche Kenngröße, um die mittelfristige Liquidität eines Unternehmens zu beurteilen. Die positive Veränderung des Working Capital trägt zur Sicherung der Überiebensfähigkeit von Unternehmen in Zeiten wirtschaftlicher Stagnation bzw. Rezession bei. Ein geeigneter Ansatz für die Optimierung dieser Kennzahlen ist die Financial Supply Chain (FSC), die mit ihrer Funktionalität ein breites Spektrum an effektiven Maßnahmen zur Optimierung von Cashflow und Working Capital ermöglicht. 555
Seite 1 und 2: B 12688 2ZJg. EUR 17,- CM CONTROLLE
Seite 3 und 4: Controller magazin 6/02 TABLEAU DE
Seite 5 und 6: Controller magazin 6/02 „ERMÄCHT
Seite 7 und 8: zielsicher kästen an Managementins
Seite 9 und 10: Controller magazin 6/02 gilt besond
Seite 11 und 12: Controller magazin 6/02 Zu bedauern
Seite 13 und 14: Controller magazin 6/02 Im heute no
Seite 15 und 16: Controller magazin 6/02 WORKING-CAP
Seite 17 und 18: Controller magazin 6/02 Management
Seite 19 und 20: Controller magazin 6/02 Days Sales
Seite 21 und 22: Controller magazin 6/02 v.l.n.r.:Dr
Seite 23 und 24: 3. Empirische Beispiele aus dem Pro
Seite 25 und 26: 5. Fazit Vor allem am Fall Audi - u
Seite 27: Controller magazin 6/02 Übereinsti
Seite 31 und 32: Controller magazin 6/02 einer Onlin
Seite 33 und 34: Controller magazin 6/02 der Control
Seite 35 und 36: Fazit Zu Beginn des Artikels wurde
Seite 37 und 38: Controller magazin 6/02 • Schnell
Seite 39 und 40: Controller magazin 6/02 4.3 Begriff
Seite 41 und 42: Controller magazin 6/02 Iverfügbar
Seite 43 und 44: Schaffung von Verantwortungsstruktu
Seite 45 und 46: Controller magazin 6/02 DB-Rechnuna
Seite 47 und 48: Controller magazin 6/02 Aufträge B
Seite 49 und 50: Controller magazin 6/02 ^ Welchen z
Seite 51 und 52: Controller magazin 6/02 4 Erfahrung
Seite 53 und 54: Controller magazin 6/02 X Beziehung
Seite 55 und 56: Controller magazin 6/02 DIE BALANCE
Seite 57 und 58: Controller magazin 6/02 Der Erfolg
Seite 59 und 60: Controller magazin 6/02 kommt, kön
Seite 61 und 62: Controller magazin 6/02 diesem Cont
Seite 63 und 64: Controller magazin 6/02 die Ertrags
Seite 65 und 66: Controller magazin 6/02 Adjustierun
Seite 67 und 68: Einen regelmäßigen „Forecast" d
Seite 69 und 70: Controller magazin 6/02 RATING AUS
Seite 71 und 72: folgenden vier Teilbereiche, deren
Seite 73 und 74: Controller magazin 6/02 Entwickeln
Seite 75 und 76: Organisationsform Cost Center Expen
Seite 77 und 78: Controller magazin 6/02 Grundvoraus
Seite 79 und 80:
In der Analyse nach Rechtsformen ze
Seite 81 und 82:
Controller magazin 6/02 Controlling
Seite 83 und 84:
Controller magazin 6/02 Dies führt
Seite 85 und 86:
Controller magazin 6/02 Das System
Seite 87 und 88:
Controller magazin 6/02 Liegt der d
Seite 89 und 90:
LITERATURFORUM Controller magazin 6
Seite 91 und 92:
Controller magazin 6/02 Weber, Jür
Seite 93 und 94:
Controller magazin 6/02 Internation
Seite 95 und 96:
Controller magazin 6/02 Inhaltsübe
Seite 97 und 98:
Controller magazin 6/02 Zu guter Le
Seite 99 und 100:
ICV im CM Internationaler Controlle
Seite 101 und 102:
Cü o u Conciliat. Spezialisten fü
Alle anzeigen

Als PDF downloaden - Haufe.de

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?