Als PDF downloaden - Haufe.de

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Controller magazin 6/02 - Christian Schneider durch die Verlcehrsabteilungen. Da Zahlungsziele erst mit Rechnungserstellung zu laufen beginnen, wird durch eine verspätete Abrechnung wertvolle Zeit verschenkt. Es besteht mithin sogar die Gefahr, dass die Fakturierung gänzlich übersehen wird. Daher ist es notwendig, eine permanente Kontrolle nicht fakturierter Leistungen vorzunehmen. Dies kann mittels Ausdruck entsprechender Listen erfolgen. Dabei ist es empfehlenswert, auch die Gründe für die Nichtfakturierung zu dokumentieren und zentral auszuwerten. Bei der Formulierung einheitlicher Finanzund Kreditrichtlinien geht es vor allem darum, exakt definierte iVlindestanforderungen festzulegen, die konzernweit eingehalten werden müssen. Darüber hinaus bleibt es jeder Gesellschaft übedassen, zusätzliche, enger gefasste Kontrollmechanismen anzuwenden. Zu diesen Mindestanforderungen zählt in jedem Fall die regelmäßie Erzeugung von sogenannten Altersstrukturlisten (Aging Listen), die auf Einzelpostenebene Überfälligkeiten (>30,60,90,120,180,360 Tage) aufzeigen. Dabei ist die Überwachung der Kreditziele keinesfalls als alleinige Aufgabe der Buchhaltung anzusehen, sondern als Zusammenspiel von Buchhaltung und operativen Abteilungen. Für die Verkehrsabteilungen muss also gelten: Ein Geschäft ist keineswegs mit der Fakturierung abgeschlossen. Vielmehr ist es erst dann als erledigt anzusehen, wenn die daraus entstandene Forderung eingegangen ist. Ebenso zu regeln sind Form und Verfahrensweise der Kreditgewährung. Dazu zählen beispielsweise Kriterien, die für die Kreditwürdigkeitsprüfungherangezogen werden, Kompetenzen bei der Genehmigung von Kreditlimiten, maximale Laufzeiten von Kreditlimiten sowie deren Überwachung. Gleichfalls regelungsbedürftig sind Art und Vedauf der Durchführung des Mahn- und Inkassoverfahrens. Hier geht es beispielsweise um die Wahl zwischen dem Versand von Kontoauszügen und/oder einem herkömmlichen Mahnverfahren. Um Zahlungsausfälle zu vermeiden, ist im Rahmen der Vereinbarung der Konditionen darauf zu achten, angemessene Sicherheiten zu erhalten. Dazu zählen insbesondere Bankbürgschaften, Bürgschaften und Patronatserklärung von Holding/Muttergesellschaften sowie der Abschluss einer Warenkreditversicherung. Die Versicherung des Debitorenausfallrisikos ist immer dann angezeigt, wenn andere, kostengünstigere Absicherungen von Forderungen nicht möglich sind und sich der Kunde in einem Land befindet, für welches die Kreditversicherer Risikodeckungen übernehmen. Aus organisatorischer Sicht erfordert ein funktionsfähiges und effizientes Forderungsmanagement außerdem das Vorhandensein einer geeigneten IT Struktur mit Schnittstellen zwischen Finanzbuchhaltung und operativen ITSystemen sowie eine geregelte und gut funktionierende Zusammenarbeit zwischen Verkehrsabteilungen und Controlling. Erheblichen Einfluss auf den Forderungsbestand hat auch die Form des Zahlungseingangs. Die Prüfung eines eingegangenen Schecks, der Versand zur Bank und die Gutschrift auf dem Konto führen zu einer längeren Bearbeitungszeit und höheren Bankspesen, bis die Forderung ausgebucht werden kann, als zum Beispiel eine vom Kunden eingeräumte Einzugsermächtigung. Entsprechend gilt es, zum einen die Scheckbearbeitung und -einreichung zu optimieren, zum anderen möglichst viele Kunden davon zu überzeugen, per Lastschriftverfahren zu bezahlen. Denkbar ist auch, durch eine Veräußerung des Forderungsbestandes und gegebenenfalls durch eine Übertragung der Debitorenbuchhaltung auf einen Factor gebundenes Kapital schneller wieder dem betrieblichen Leistungsprozess zur Verfügung zu stellen. Allerdings verursacht eine solche Maßnahme ihrerseits Kosten, die durch den Nutzen überkompensiert werden müssen, wenn sie denn vorteilhaft sein soll. Im Ergebnis muss ein erfolgreiches Forderungsmanagement darauf hinauslaufen, hohe Forderungsbestände von vorne herein zu vermeiden, organisatorische Voraussetzungen für eine rasche Fakturierung und ein effizientes Kreditmanagement zu schaffen und die Entstehung hoher Außenstände ausreichend im Ziel- und Vergütungssystem zu berücksichtigen. Für ein international tätiges Logistikunternehmen erwachsen dabei besondere Schwierigkeiten aus unterschiedlichen kulturellen und landestypischen Gepflogenheiten. So unterscheiden sich Zahlungsmodalitäten, Zahlungsziele und Zahlungsmoral mitunter recht deutlich. Zum Beispiel herrscht im amerikanischen Wirtschaft:sraum eine klare Präferenz zur Scheckzahlung vor In Japan ist es durchaus üblich, Zahlungsziele von 90 Tagen und mehr zu vereinbaren. In Italien hingegen werden vereinbarte Zahlungsziele nicht selten um mehr als das doppelte überschritten. Forderungsmanagement T Vertragsgestaltung Offert- & Rechnungserstellung Finanz- & Kreditrichtlinien Forderungsbearbeitung ' Zahlungsmodalitäten • zeitnah - Festlegung von - Mahnwesen & Inkasso ' Bonitätsprüfung • inhaltlich & rechnerisch Verfahrensabläufen korrekt - Kreditwürdigkeitsprüfung - Festlegung von Kontrollmechanismen Abb. 3: Komponenten des Forderungsmanagements 542
Controller magazin 6/02 Management von Verbindlichkeiten Ein weiterer Stellhebel zur Beeinflussung des Working Capital besteht im Management von Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Primär muss es dabei Zielsetzung sein, möglichst lange Zahlungsziele mit den Lieferanten auszuhandeln bzw. sich eine rasche Zahlung durch entsprechende Skonti abgelten zu lassen. Inwiefern dies gelingen kann, hängt von der eigenen Marktstellung und der Wettbewerbsintensität ab. Betrachtet man den Markt für Logistikdiensdeistungen, bietet sich eine Marktsegmentierung nach den Produktbereichen Luft- und Seeverkehre, Lagerung und Lagerlogistik sowie Landtransport an.'^ Der Markt für Luftverkehrsdienstleistungen ist dadurch charakterisiert, dass nahezu alle Luft;verkehrsgesellschaften der Internationalen Vereinigung für Luftverkehr (lATA) angeschlossen sind. Die lATA betreibt zur Vereinfachung der Abrechnung zwischen Luft;verkehrsgesellschaften und Logistikdienstleistern in Europa sowie einigen außereuropäischen Ländern ein eigenes Abrechnungssystem, das sogenannte Cargo Account formen sind aufgrund der Marktmacht der Fluggesellschaften meist nicht durchsetzbar Viele Fluggesellschaften verfangen zudem eine Absicherung der Außenstände über Bankbürgschaft;en. Für den Produktbereich Seefracht ist es nahezu weltweit gängige Praxis, dass die Bezahlung der Frachtrechnung per Verrechnungsscheck bzw. in bar zu erfolgen hat: Wird eine Sendung „prepaid" verladen, zahlt also der Versender die anfallende Seefracht, wird die Frachtrechnung im Regelfall im Verschifliingshafen nach Verladung und vor Übergabe der Frachtdokumente (Bill of Lading) beglichen. Wird die Fracht dagegen „collect" verladen, zahlt also der Empfänger die Fracht, muss die Frachtrechnung erst bei Übernahme der Container im Bestimmungshafen bezahlt werden. Da in beiden Fällen die Möglichkeit zur Einflussnahme auf Zahlungsziele weitgehend fehlt, versuchen Logistikdienstieister, mit ihren „Haus-Reedereien" Sondervereinbarungen zu treffen. Diese Vereinbarungen sehen meist Zahlungsziele zwischen sieben und 30 Tagen bei „freight collect" und/oder den Zahlungseinzug per Lastschriftverfahren vor. damit existenzgefährdend sein. Mitunterwerden dadurch bestehende Lieferbeziehungen aufs Spiel gesetzt. Dies schränkt die Möglichkeit zur Überschreitung vereinbarter Zahlungsziele und/ oder zur Prolongation von Zahlungszielen bei diesem Kreis von unternehmen ebenfalls deutlich ein. Ohnehin steht die Frage der Überschreitung von Zahlungszielen immer im Spannungsfeld zwischen Minimierung des Working Capitals auf der einen und Erhaltung guter Lieferantenbeziehungen auf der anderen Seite. Schlimmstenfalls wird eine Verringerung des Working Capitals nämlich mit einer Einschränkung bei Service und Dienstleistungsqualität bei den Lieferanten erkauft. Darüber hinaus ist auch abzuwägen, ob nicht zu Gunsten der Inanspruchnahme von Skonti auf die Ausnutzung bzw. die Überschreitung von Zahlungszielen verzichtet werden sollte. Will man sich jedoch die Möglichkeit zur aktiven Steuerung des Zahlungsvorganges offenhalten, ist in jedem Fall darauf zu achten, die Auslösung des Zahlungsvorganges selbst in der Hand zu haben. Das Lastschriftverfahren scheidet damit aus. Management von von Verbindlichkeiten T i L T Vertragsgestaltung Rechnungsprüfung Finanzrichtlinien Rechnungsbearbeitung • Zahlungsziele • Zahlungsform /-weise - zeitnah - Festlegung von - inhaltlich & rechnerisch Verfahrensabläufen korrekt - Festlegung von - Leistungseingangskontro Kontrollmechanismen - Überwachung von Reklamationen - Kontierung - Verbuchung Abb. 4: Komponenten des Managements von Verbindlichkeiten Settlement System (GASS). Dieses sieht den automatischen Forderungseinzug per Lastschriftverfahren einmal im Monat vor Dadurch fehlt die Möglichkeit zur Einflussnahme auf Zahlungsziele vollständig. In Ländern, in denen das CASS-System nicht existiert bzw. mit Carriern, die nicht dem CASS-System angeschlossen sind, ist die monatliche oder vierzehntägige Sammelrechnung und Zahlung per Scheck die übliche Zahlungsform. Längere Zahlungsziele und andere Zahlungs- Im Produktbereich Lagerung/Lagerlogistik sowie Landverkehre steht man als Logistikdienstleister häufig einer Vielzahl von kleinen Anbietern mit geringer Marktmacht gegenüber Entsprechend lassen sich gegenüber Fuhrunternehmern und Anbietern von Lager- und ümschlagleistungen lange Zahlungsziele eher durchsetzen. Allerdings können lange Zahlungsziele bzw. eine deutliche Zahlungszielüberschreitung für diese Unternehmen liquiditäts- und Es birgt auch die Gefahr, dass fälschlicherweise Belastungen erfolgen und erfordert einen hohen Kontrollaufwand. Auch Zahlungen per Scheck sind dem Überweisungsverfahren unterlegen, weil der Tag der Scheckeinreichung und damit der 1
Seite 1 und 2: B 12688 2ZJg. EUR 17,- CM CONTROLLE
Seite 3 und 4: Controller magazin 6/02 TABLEAU DE
Seite 5 und 6: Controller magazin 6/02 „ERMÄCHT
Seite 7 und 8: zielsicher kästen an Managementins
Seite 9 und 10: Controller magazin 6/02 gilt besond
Seite 11 und 12: Controller magazin 6/02 Zu bedauern
Seite 13 und 14: Controller magazin 6/02 Im heute no
Seite 15: Controller magazin 6/02 WORKING-CAP
Seite 19 und 20: Controller magazin 6/02 Days Sales
Seite 21 und 22: Controller magazin 6/02 v.l.n.r.:Dr
Seite 23 und 24: 3. Empirische Beispiele aus dem Pro
Seite 25 und 26: 5. Fazit Vor allem am Fall Audi - u
Seite 27 und 28: Controller magazin 6/02 Übereinsti
Seite 29 und 30: Controller magazin 6/02 Zuordnung C
Seite 31 und 32: Controller magazin 6/02 einer Onlin
Seite 33 und 34: Controller magazin 6/02 der Control
Seite 35 und 36: Fazit Zu Beginn des Artikels wurde
Seite 37 und 38: Controller magazin 6/02 • Schnell
Seite 39 und 40: Controller magazin 6/02 4.3 Begriff
Seite 41 und 42: Controller magazin 6/02 Iverfügbar
Seite 43 und 44: Schaffung von Verantwortungsstruktu
Seite 45 und 46: Controller magazin 6/02 DB-Rechnuna
Seite 47 und 48: Controller magazin 6/02 Aufträge B
Seite 49 und 50: Controller magazin 6/02 ^ Welchen z
Seite 51 und 52: Controller magazin 6/02 4 Erfahrung
Seite 53 und 54: Controller magazin 6/02 X Beziehung
Seite 55 und 56: Controller magazin 6/02 DIE BALANCE
Seite 57 und 58: Controller magazin 6/02 Der Erfolg
Seite 59 und 60: Controller magazin 6/02 kommt, kön
Seite 61 und 62: Controller magazin 6/02 diesem Cont
Seite 63 und 64: Controller magazin 6/02 die Ertrags
Seite 65 und 66: Controller magazin 6/02 Adjustierun
Seite 67 und 68:
Einen regelmäßigen „Forecast" d
Seite 69 und 70:
Controller magazin 6/02 RATING AUS
Seite 71 und 72:
folgenden vier Teilbereiche, deren
Seite 73 und 74:
Controller magazin 6/02 Entwickeln
Seite 75 und 76:
Organisationsform Cost Center Expen
Seite 77 und 78:
Controller magazin 6/02 Grundvoraus
Seite 79 und 80:
In der Analyse nach Rechtsformen ze
Seite 81 und 82:
Controller magazin 6/02 Controlling
Seite 83 und 84:
Controller magazin 6/02 Dies führt
Seite 85 und 86:
Controller magazin 6/02 Das System
Seite 87 und 88:
Controller magazin 6/02 Liegt der d
Seite 89 und 90:
LITERATURFORUM Controller magazin 6
Seite 91 und 92:
Controller magazin 6/02 Weber, Jür
Seite 93 und 94:
Controller magazin 6/02 Internation
Seite 95 und 96:
Controller magazin 6/02 Inhaltsübe
Seite 97 und 98:
Controller magazin 6/02 Zu guter Le
Seite 99 und 100:
ICV im CM Internationaler Controlle
Seite 101 und 102:
Cü o u Conciliat. Spezialisten fü
Alle anzeigen

Als PDF downloaden - Haufe.de

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?