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Controller magazin 6/02 - Ingo Kautz / Rainer Raupach
Die Kennzahlen
erfassen die Problemlösung
nach Mengen,
Geschwindigiceit
und Qualität
Kunde B 05/2000
Kunde A 05/2000
Die Kennzahlen der
Prozessebene liefern
Aussagen über
die aktuelle
Prozessleistung
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Mengen
Bearbeitungsgeschwindigkeit
Bearbeitungsqualität
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Die Kennzahlen der
Detaiiebene liefern
die Basis zur
Ursachenanalyse
der Probleme
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Abb. 2: Die Kennzahlen zum Incidentmanagement liefern in unterschiedlicher Detaillierungstiefe Aussagen in den
Leistungsdimensionen Mengen, Bearbeitungsgeschwindigkeit und Bearbeitungsqualität
Ein entscheidendes Erfolgskriterium für
die Umsetzung der Berichte war die vollständige
automatisierte Erfassung der
Daten aus den Arbeitssystemen wie
Remedy ARS, Lotus Notes und Hewlett
Packard Openview. Die Rohdaten der
genannten Systeme speisen eine zentrale
Datenbank, welche die Grundlage des
Berichtswesens bildet. Für detaillierte
Analysen wie Berichte zur automatisierten
Überwachung von Serviceleveln wurden
die Rohinformationen über Scripte
aufbereitet. Im Falle von Servicelevelberichten
wurden hierzu durch das
Script die Öffnungszeiten der vom
Incidentticket betroffenen Kundenstandorte
berücksichtigt, um so nur die
relevanten Ausfallzeiten zu erfassen. Über
eine Standardsoftware zum Reporting ließen
sich dann die individuellen Berichte
erstellen und im Intranet verteilen.
Steuerung mittels der Berichte
Für das zentrale Management des CRM-
Betriebes bilden die umgesetzten Berichte
das ideale Steuerungssystem, um die
Leistungen kontinuierlich zu verbessern.
Aus den Finanzreports können die Kostenstellschrauben
identifiziert werden. Zusätzlich
lassen sich Trends in der Kostenund
Umsatzentwicklung einzelner
leistungserbringender Einheiten isolieren.
Die parallel im Betrieb erfassten
Prozessaufwände werden damit korreliert
und geben so einen ersten Hinweis, ob die
Kostenentwicklungen durch einen erhöhten
Arbeitsaufwand begründet ist. Gleichzeitig
wird durch Vergleich zwischen der
analytischen Planung des Bereiches und
den ISTAuftwänden deutlich, wo nicht geplante
Aufwände angefallen sind. Zur Identifikation
von Korrekturmaßnahmen werden
anschließend die Leistungskennzahlen
verwendet. Diese zeigen zum
einen die prozesstreibenden Mengen, zum
anderen werden die Leistung und die Qualität
des Service deutlich. Aus der Kombination
aller Informationen lassen sich
dann gezielte Korrekturmaßnahmen ableiten.
Die Maßnahmen können quantifiziert
mit den leistungserbringenden Einheiten
abgestimmt werden, in dem Zielwerte
für einzelne Leistungskennzahlen
jedem Mitarbeiter kommuniziert werden
(siehe Kasten).
Neben der operativen Steuerung der kompletten
Serviceorganisation bildet die Information
aus dem Kennzahlensystem
auch die Basis für eine strategische Planung
und die Gestaltung weiterer Verträge
über den Betrieb von Call Center Infrastruktur.
Aus den Leistungskennzahlen
und den Aufwandsdokumentationen
lassen sich sehr genau individuelle, durch
Service Level abgesicherte Leistungen definieren
und die damit assoziierten Betriebsauhwände
abschätzen. Diese Grunddaten
sind für eine objektive und konkurrenzfähige
Preisfindung unedässlich.
Ausschlaggebend für die Akzeptanz des
gesamten Systems ist die genaue Ausrichtung
des Umsetzungsprojektes an der
spezifischen Situation der Serviceorganisation.
Derbetriebswirtschaftliche
Erfolg des Bereichs wird durch die transparente
Darstellung und Überwachung
der Kostentreiber sichergestellt. Zur Steuerung
werden operationale Leistungskennzahlen
benötigt, über welche Ziele in
die gesamte bundesweite Serviceorganisation
kommuniziert werden.
Beispiel: Optimierung der Servicekosten
„Backup"
Das erweiterte Deckungsbeitragsschema
zeigt für einen Auftrag
Betreuungskosten für die Systempflege,
die weit über den Planwerten
liegen. Anhand der Aufwandsdokumentationen
wird deutlich,
dass die manuell vorgenommenen
Backup-Tätigkeiten einen sehr hohen
Zeitaufwand erfordern. Gleichzeitig
weist die Prozessqualität für
das Backup auf Probleme in der regelmäßigen
Durchführung aller
Prozessschritte hin. Als mittelfristige
Maßnahme wird ein Projekt zum
Remote Backup umgesetzt. Kurzfristig
wird die Prozessqualität zum
Backup in den Vordergrund bei allen
Teams gestellt. Eine Verbesserung
der Werte um 25 % wird als Zielwert
innerhalb von 8 Wochen vorgegeben
und innerhalb der Frist sogar
übertroffen.
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