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Controller magazin 6/02 - Peter Klingebiel / Michael Zellner Zuordnung CM-Themen-Tableau 13 31 T L PLANUNG VON EFFIZIENZSTEIGERUNGS PROGRAMMEN - Ein Erfahrungsbericht Peter Klingebiel Tel. 0170-9126-703 Michael Zeilner michael.zellner@cgey.com von Peter Klingebiel, Bochum, und Michael Zellner, München Berater bei Cap Gemini Ernst & Young Aktuelle makro- und mikroökonomische Veränderungen im Unternehmensumfeld zwingen Unternehmen vermehrt, sich leistungsorientiert nach außen und effizient nach innen aufzustellen. Der Transformation dieser eigentlich kontinuierlich gegebenen Anforderungentsprechen viele Unternehmen jedoch nur in stark aperiodisch auftretenden Abständen in Form von jeweils neu aufgesetzten Kosteneinsparungsprojekten. Hierbei ist eine Korrelation zu der konjunkturellen Entwicklung festzustellen: Vor dem Hintergrund einer starken Wachstumsorientierung während der letzten jähre sind vielfach auch Inefßzienzen entstanden, die in einer rezessiven Phase eine Anpassung umso dringender machen. Hierbei sollte zwar eine rasche Verbesserung der Kostenrelationen im Vordergrund stehen, eine nachhaltige Veränderung erfordert jedoch auch die tiefgreifende Optimierung interner Strukturen und Prozesse und somit umfassendere Effizienzsteigerungsprogramme. Der strukturierten Planung dieser Projekte kommt eine entscheidende Rolle zu. Auf bauend auf Praxiserfahrungen soll in diesem Artikel eine methodisch hinterlegte Vorgehensweise bei der Planung von Effizienzsteigerungsprogrammen dargestellt werden. 1 MAKRO- UND MIKROÖKONO MISCHE VERÄNDERUNGSTREIBER Gerade in einer Zeit sich zunehmend verschlechternder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen reagieren Unternehmen hierauf mit Ergebnissicherungs- oder Kostensenkungsmaßnahmen. Wie immer diese Initiativen auch heißen, in der Regel verfolgen sie zunächst (nur) das Ziel, kurzfristig Kosten zu senken, um das Jahresergebnis abzusichern. Der rasche Kostenabbau als Reaktion auf ein sich verschlechterndes Unternehmensumfeld geht jedoch zumeist nicht mit einer Veränderung von Strukturen und Prozessen einher, weshalb weitergreifende, effizienzsteigernde Maßnahmen getroffen werden müssen, mit dem mittelfristigen Ziel der • Verbesserung der Organisationseffizienz (Strukturen, Prozesse und Systeme) im Sinne von schlanker, schneller, besser; • kostenoptimalen Erstellung von Produkten und Dienstleistungen; • Erhöhung der Produktivität des Umlauf- und Anlagevermögens; • verstärkten Durchdringung der Kundensegmente; • Diversifizierung in neue Segmente und Märkte; • Erhöhung der Fähigkeiten des Unternehmens zu Innovation und Wandel. Je umfangreicher das Effizienzsteigerungsprogramm ist, desto eher empfiehlt sich eine dem eigentlichen Projekt vorgeschaltete Planungsphase. Diese soll eine undifferenzierte Vorgehensweise verhindern und sicherstellen, dass die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal genutzt werden. Die Projektplanungsphase zielt somit auf die Identifizierung, Bewertung und Priorisierung derjenigen Aktivitäten und Untersuchungsbereiche ab, die den höchsten Ergebnisbeitrag liefern. 2 PLANUNG VON EFFIZIENZ STEIGERUNGSPROGRAMMEN Die Struktur und Sequenz der Planung von Effizienzsteigerungsprogrammen richtet sich dabei nach deren Zielen bzw. potentiellen Inhalten. Grundsätzlich können diese thematisch zu vier Kernbereichen (nachfolgend Reviews genannt) gruppiert werden: • Strategiereview, • Organisations- und Prozessreview, • Investitions- und Projektreview, • Review spezieller Wert- und Kostentreiber. 2.1 Strategiereview Effizienzsteigerungsprogramme im weiteren Sinne sollten die Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich das Unternehmen bewegt, nicht als gegeben ansehen, sondern auch die bestehende Unternehmensstrategie hinterfragen. Dies erfordert die Berücksichtigung wertorientierter Prinzipien gemäß der Portfoliotheorie. Demnach muss jeder Geschäftsbereich mindestens seine Kapitalkosten erwirtschaften, um profitabel zu sein, wobei 552
Controller magazin 6/02 Übereinstimmung mit der Konzernstrategie Hocli Absolute Wertvernicliter Relative Wertverilicliter Absolute und relative Wertgenerier^r behafteter Investitionen aufweisen. Gleichwohl ist hierfür eine systematische Aufnahme der Investitionsund Projektiandschaft erforderlich. Gering Abb. 1 • Wert geschaffen wird, wenn mehr Geld als die Kapitalkosten verdient wird; • Wert konserviert wird, wenn die Kapitalkosten gerade verdient werden; • Wert vernichtet wird, wenn weniger Geld als die Kapitalkosten verdient wird. Wie Abbildung 1 verdeudicht, ist eine wertschaffende gekennzeichnet durch Unternehmenspolitik • den Rückzug aus wertvernichtenden Bereichen; • Investitionen in wertschaffende Bereiche; • die Verbesserung der Profitabilität bestehender Bereiche infolge der Verbesserung der Ertragskraft und der Optimierung der Kapitalproduktivität. 2.2 Organisations- und Prozessreview Für die Überprüfung der Effektivität und Effizienz aufbau- und ablauforganisatorischer Strukturen im Rahmen der Planung von Effizienzsteigerungsprogrammen bietet sich eine Kostenstrukturanalyse an. Sie ermöglicht Aussagen über • den Ergebnisbeitrag der Geschäftsbereiche; • die absolute und relative Kostenstruktur (je Bereich, Prozess, Standort, Mitarbeiter); • Kosten- und Werttreiber; • den (variablen oder fixen) Kostencharakter und somit die Abbaubarkeit der Kosten. Kapitalkosten Die Aussagekraft der Kostenstrukturanalyse wird durch interne und externe Benchmarks erhöht. Ergänzende Fokusinterviews mit Bereichs- und Abteilungsleitern dienen der Verifizierung der Analysen, während gemeinsame Workshops zu einer Konsolidierung der Ergebnisse beitragen. 2.3 Investitions- und Projektreview Eine Sonderrolle im Rahmen von Effizienzsteigerungsprogrammen kommt laufenden und geplanten Investitionen bzw. Projekten des Unternehmens zu. Sie haben einen hybriden Charakter, binden sie doch auf der einen Seite Liquidität und verursachen Kosten, erhofft man sich von ihnen andererseits aber mittel- bis langfristig (Kosten-)Vorteile. Unterstellt, jede Investition oder jedes Projekt schaffe einen Mehrwert im Sinne eines positiven Kapitalwertes, ergäbe sich grundsätzlich kein Handlungsbedarf. Verfolgt man jedoch das Ziel, die jähriiche Investitionsbasis bei gleichbleibenden Nutzen nachhaltig zu reduzieren, müssen die Entscheidungsprämissen verschärft werden (z. B. geforderte Mindestrendite 15 % statt 10%). Daher ist es sinnvoll, ebenfalls einen Investitions- und Projektreview im Rahmen eines Effizienzsteigerungsprogramms durchzuführen. Auch hierbei sollte nicht undifferenziert vorgegangen werden. Daher sind in der Projektplanungsphase zunächst die Bereiche zu identifizieren, die entweder eine absolut oder relativ hohe Investitionstätigkeit oder eine Vielzahl risiko- Im eigentlichen Effizienzsteigerungsprogramm sind dann die selektierten Investitionen und Projekte systematisch zu bewerten und zu priorisieren. Die wesent *- Rentabilität lichen Bewertungskriterien hierfür sind die Kompatibilität mit der Unternehmensstrategie, die Rentabilität der einzelnen Initiativen sowie deren Umsetzungsrisiko. Erst nach sorgfältiger Prüfung sollten die nochmals diesem verschärften EntScheidungsprozess unterworfenen Investitionen und Projekte zur Umsetzung freigegeben werden. 2.4 Review von Wert- und Kostentreibern obwohl eine dezidierte Kostenstrukturanalyse bereits Basis des Organisationsund Prozessreviews ist, macht es Sinn, die wesentlichen gleichartigen Kostenblöcke separat zu analysieren. Hiermit wird vor allem auf den schnellen Abbau einzelner Kostenpositionen hingewirkt. Beliebte Ansatzpunkte sind beispielsweise die Kürzung freiwilliger Sozialleistungen oder die Reduzierung von Fremdleistungen zugunsten eines ansonsten notwendigen Abbaus eigener Mitarbeiter Weiterführende, nachhaltige Kostensenkungen bzw. Effizienzsteigerungen setzen jedoch zumeist tiefgreifende Prozessoptimierungen voraus, die im Organisations- und Prozessreview identifiziert wurden. 3 ERGEBNISSE DER PROJEKT PLANUNGSPHASE Die Durchführung der einzelnen Reviews führt in ihrer Gesamtheit zu den Ergebnissen der Projektplanungsphase. Hierzu zählen die 553
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