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Controller magazin 6/02 - Brigitta Stein
GESCHÄFTSPROZESSE
MODELLIEREN
von Brigitta Stein, Leipzig
Brigitta Stein, Leiterin Unternehmenscontrolling
bei den Leipziger Verkehrsbetrieben
Geschäftsprozesse zu modellieren ist ftir
viele Unternehmen heute ein dringendes
Anliegen. Schließlich benötigen sie eindeutig
definierte Geschäftsprozesse, um
den Qualitätsanforderungen (DIN ISO-
Zertifizierung und EFQM-Selbstbewertung)
stand zu halten bzw. diese
zu erfüllen.
1. Voraussetzungen
Dazu ist ARIS als Software ein wesentliches
Hilfsmittel, aber ehe man sich dafür
entscheidet, sollte man auch andere
Möglichkeiten der Abbildungen für das
Unternehmen prüfen. So lassen sich
Geschäftsprozesse auch sehr gut mft
SYCAT abbilden. ledes Unternehmen
muss für sich entscheiden, welche Modell
es bevorzugt. Zum anderen sollte
diese Entscheidung für einen längeren
Zeitraum getroffen werden, denn erst
wenn verschiedene Geschäftsprozessmodelle
über Zeiträume miteinander
verglichen werden, kann man den Rationalisierungseffekt
deutlich machen.
Mit ARIS hat man die Möglichkeit,
Geschäftsprozesse auf die vorhandene
SAP-Welt abzustimmen und kann so
verschiedene Daten und Informationen
gleichzeitig nutzen.
Ziele und Möglichkeiten von ARIS: Die
ARIS-Analyse unterstützt die qualitative
Be- und Auswertung der Prozesse, die
mit ARIS modelliert werden. Die Erstellung
von Prozesskennzahlen wird möglich,
wenn alle notwendigen Daten erfasst
werden. Die Darstellung der Liefer- und
I^istungsbeziehungen eines Unternehmens
mit Hilfe von Prozessen entspricht
der modernen Entwicklung der Unternehmen
und Loslösung von der
hierarchiegeprägten Organisation.
Ziele des hier anzuwendenden strategischen
Prozessmanagementes: Messbarkeit,
Übertragbarkeit, Vergleichbarkeit,
Bewertbarkeit.
Voraussetzungen dafür sind: Standar
disierte, konsolidierte Prozesse, standardisierte
Methoden und Visualisierung der
Ziele, Prozesse und Ergebnisse. Die Anforderungen
sind einfache Handhabung,
durchgängiges Unternehmensmodell,
einheitliche Prozessdarstellung, umfassender
Gestaltungsansatz, ganzheidiche
Prozessbetrachtung und integrierter
Methodeneinsatz.
Mit den beschriebenen Geschäftsprozessen
betrachten wir den Ablauf eines
für die Wertschöpfung der Organisation
wichtigen Prozesses von seiner Entstehung
bis zu seiner Beendigung.
Um Prozesse in einem Unternehmen zu
modellieren, müssen erst einmal die
Geschäftsprozesse des Unternehmens in
Kernprozesse, Führungs- und Unterstützungsprozesse
gegliedert werden.
Prozessmodell
Führungsprozesssicht z. B.: Strategieund
Planung; Operatives Führen. Kernprozesssicht:
Produkt und Innovationsmanagement,
Kundensegmentmanagement;
Preismanagement, Regulierungsmanagement;
Unternehmenskommunikation;
Planung, Aufbau Produktionsinfrastruktur,
Betrieb Produktionsinfrastruktur,
Akquisition, Fakturierung,
Service, Markterschließung. Unterstützungsprozesssicht:
Personalmanagement,
Internes Berichtswesen,
Externes Berichtswesen, Finanzen, Immobilien,
Informationstechnik, Einkauf.
Wenn die Kernprozesse ftir ein Unternehmen
definiert sind, ist es weiterhin notwendig,
diese in Wertschöpfungskettendiagrammen
aufzuzeigen. Die Prozesssicht
soll außerdem dazu dienen, die wertschöpfenden
Prozesse zu rationalisieren.
Das soll aber nicht heißen, dass die anderen
Prozesse nicht genau so wichtig sind,
was rationelles Arbeiten angeht. Gerade
in diesen Prozessen sind heute große Reserven
versteckt, weil unsere Wirtschaft
sich in den letzten )ahren hauptsächlich
der Rationalisierung der Kernprozesse
zugewandt hat. Hier gilt es aufzuholen
und die Schnittstellen zwischen den Prozessen
effektiver zu gestalten.
2. Ausgangssituation
Folgende Auslöser sind im Unternehmen
möglich, warum es wiederholt zu
Prozessmodellierungen kommt:
• Mangelnde Wettbewerbsfähigkeit
aufgrund unzureichender Prozessqualität
und -effizienz;
• Zersplitterte Prozesslandschaft, keine
einheitliche Prozessmodellierung;
• Tendenz zum Auseinanderdriften des
Unternehmens (häufig bei Mutter-
Tochter-Unternehmen);
• Bisherige Prozesse wurden nur oberflächlich
analysiert und nicht bis in
alle Ebenen umgesetzt;
• Zahlreiche Legacy-Systeme und
mangelnder eBusiness-Einsatz;
• Viele Undefinierte Prozessschnittstellen;
• Struktureller Umbau der Firma
dominiert zuweilen prozessuale
Veränderungen;
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