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Controller magazin 6/02 - Jens Prautzsch / Steffen Rößler KONSEQUENTES BUSINESS DIVESTMENT am Fallbeispiel nicht strategischer Geschäftsbereiche eines Teiel(ommunil(ationsausrüsters Dipl.-Kfm. Jens Prautzsch, Strategieberater bei Cap Gemini Ernst & Young Schwerpunkt: Telekommunikationsbranche jens.prautzsch@cgey.com I Steffen Rößler, Betriebswirt, Kaufmännischer Leiter einer Niederlassung / Projektmanager Controlling Roessler.steffen @ yahoo.de von Jens Prautzsch und Steffen Rößler, Kolbermoor 1 Hintergrund Im Mittelpunkt dieses Fallbeispiels steht ein deutscher Telekommunikationsausrüster, der zur Zeit einen Wandel von einem Anbieter für Produkte und Dienstleistungen der Sprachkommunikation zu einem Systemintegrator für Informations- und Telekommunikationstechnologien durchläuft. Der Vorstand entschied, sich im Laufe dieses Prozesses bis Ende 2001 von Geschäftsbereichen, die außerhalb der definierten Kemkompetenz liegen, zu trennen. Im Rahmen einer vorhergehenden Analyse wurde sichergestellt, dass diese Geschäftsbereiche nicht strategisch notwendig waren. Im Fokus lagen daher zum Beispiel komplementäre (Sicherheitstechnik etc.), welche die Kunden häufig als Ergänzungen zu einer Telekommunikationsanlage nachfragen. Schwerpunkt des zu veräußernden Geschäftsbereichs bilden Dienstleistungsverträge (Service und Wartung) über einen vertraglich festgelegten Zeitraum und mit regelmäßigen Zahlungen. 2 Projektziele Die Festlegung der Projektziele spiegelt die unterschiedlichen Anforderungen bezüglich einer Kompensation für die in Zukunft entgehenden Deckungsbeiträge sowie der Nachfrage 574 Techniken des Marktes nach integrierten Lösungen wieder Im Vordergrund stand dabei die Suche nach einem Kooperationspartner, der ^ das Geschäft bis zum 31.12.2001 übernimmt; ••• sicherstellt, dass die vom Verkauf ^ ^ betroffenen Kunden weiterhin qualitativ hochwertig betreut werden; das zukünftige Geschäft als starker Partner begleitet; bereit ist, einen angemessenen Kaufpreis zu zahlen; der den betroffenen Mitarbeitern einen Betriebsübergang nach § 613a BGB ermöglicht. Die Realisierung dieser Projektziele wurde einem Team übertragen, das aus folgenden Personen bestand: Phase 1 Vorbereitungen Kontaktaal nihme Bestandsaufnahme des abzugebenden Geschäfts (Anzahl und Qualität der Verträge) Vorselektion potenzieller Käufer mit Käufern • Erste Informationen an ausgewählte potenzielle Käufer (Mini-Expose) • Abschluss eines Non-disciosure agreements (VertraulKhkeitserklärung) • Verkaufsprospekt mit allen Vertragsund Kundenprofilen m I' Kauf-1 1 Mitarbeiter aus dem kaufmännischen Bereich (Projektleiter) 1 Mitarbeiterin aus der Rechtsabteilung 1 Mitarbeiter aus dem Risk-Management 1 Mitarbeiter der EDV-Abteilung (Kenntnisse SAP R/3 und VBA) 1 Externer Strategieberater 3 Projektvorgehen Das viermonatige Projekt unterteilte sich grob in 2 Phasen mit nachstehenden Schwerpunkten (Abb. 1). Die Phase 1 des Projekts sollte dabei vor allem Klarheit bzgl. folgender Fragestellungen bringen: • Verkaufsgegenstand: Kooperations- verhamilungen(mkt. • Kaufabsichtserklärung (Letter of Intent) • Zügiges Absolvieren der Verhandlungsrunden • Aufbau von Beziehungen Im Sinne einer künftigen Kooperation Welche Verträge sind betroffen? Phase 2 m ' Ziel: Abschluss eines Kaufvertrages unter Berücksichtigung künftiger Kooperationsmöglchkeiten September Oktober Nov&mber Dezember Abb. 1: Zeitplan des Verkaufsprozesses Zieldatum 31.12.2001
Controller magazin 6/02 ^ Welchen zeitlichen und finanziellen Umfang haben diese Verträge? ^ Welche Restlaufzeiten sind mit diesen Verträgen verbunden? Um welche Art Verträge handelt es sich (Service, Wartung, Miete)? • Selektion Partner / Käufen ^ Welches Unternehmen wäre ein optimaler Kooperationspartner... ^ ...und hat Interesse, diese Verträge zu erwerben sowie die Mitarbeiter zu ijbernehmen? 3.1 Verkaufsgegenstand Insbesondere die Datenaufbereitung stellte das Team vor große Herausforderungen, da es sich um ca. 2.500 Verträge unterschiedlichster Kategorien handelte, die zwar generell in SAP R/3 eingepflegt waren, deren aktueller Stand jedoch häufig nicht zentral, sondern nur in den Vertriebsaußenstellen verfügbar war Die Generierung der Daten erfolgte auf Excel-Basis und es entstand eine Datei mit 10.000 Zeilen, die jeden relevanten Kunden, seine einzelnen Verträge und die entsprechenden Vertragsbestandteile enthielt (Ausschnitt: Abbildung 2). Diese „Mutterdatei" war die Grundlage für eine Access-Datenbank, mit welcher die Bewertung und alle weiteren Schritte durchgeführt werden konnten. HH HH Auftrag / VertTiB |N»nnt1S 105414A01 tmi 115 106461A01 »X» 115 1885MA01 »M 115 188504A01 XM« 115 188505A01 :«» 115 188524A01 w» 115:194943A02 :»»» 296 1 04849A01 : 296 1 0484flAQ2 j 15e5:177729A02 ; 1749 110150A01 WM 1749 177989A01 »»« 1749:177989A01 :wi« 1749:177989AÖ1 :»)l» In einem mehrtägigen Abstimmungsprozess mit den Vertriebsaußenstellen gelang es, 700 Kunden mit 1.000 Verträgen zu identifizieren, die zum größten Teil (fast 100%) „reinrassige" Komplementärtechnik darstellten und die dementsprechend leichter und innerhalb der kurzen Zeit veräußerbar waren. Entsprechend programmierte VBA-Abfragen bildeten die Grundlage für die Bewertung der zu verkaufenden Verträge. Es handelt sich bei diesen Verträgen zum einen um Serviceverträge über eine vertraglich vereinbarte Laufzeit. Hierbeiwird ein quartalsmäßig zu entrichtender Betrag für regelmäßige Wartungsarbeiten gezahlt. Diese regelmäßigen Zahlungen sind bis zum Ende der Vertragslaufzeit bekannt. Zum anderen handelt es sich um Mietverträge für installierte Anlagen. Auf der Kostenseite entstehen Personalkosten für die Servicemitarbeiter, Fahrtkosten, Materialkosten und Verwaltungskosten, die in Summe zu einer Reduzierung der verbrieften Einnahmen führen. Die so ermittelte Ertragsgröße bildete die Grundlage für die Ermittlung des Barwerts jedes einzelnen Vertrags. Die Abzinsung erfolgte mit einem Zinssatz, der sich an der Rendite von Papieren der öffentlichen Hand orientierte. gesamt gesamt 1000.0« 11000 I EUR 0,53 0,53 0,25: 0,26' 24,17 20,44: 0,70 0,51 • 2,22 2,is; • 3,54 3,68: 0.0«: O.lf 31,78 31,7« 3,90 16,56 20.54 20.54 3,61 3.61 7,08 7,0« 22.32; 22,32; 4,03 5,51 o,5o: 1.48 11,52 11,52 27.46 27.4« 2,11 11,03 13.94! 13.M 0,69 0,68 3,12 3.12 0.16 0.1« Erl / AB Pcod KT IMOEUft . . 16.56 1«,5« 3.61 3,«1 7,08 7,0« 1.78 3,20 0,36 0,89 6 22 4,03 4.03 1754 1 06278A01 wul 19.81 11.66 1754 1 06278A01 luui 15.62: 9.15 ":' 1754 455082W0r»»» 0,54 0.27 0.54; 1754 455083WÖi " t a a i ! 0 1 4 4 : Ö . 2 2 6 ^ 4 4 ' 36,41 3«,41 21.30 21,3« DB) Pr.: KT 0,00 0.00 80,82%: 0,69 0.»» 100,00% o.x 0,00 0,29 0,00 0,00 1,30% 0.98 0,9« Abb. 2: Vertragsdatei - Auszug 0,00 0,00 o.as 0,00 2,M% Arfoeltsfoflschrttt (AB) Der errechnete Barwert dieser Verträge legte somit eine Basis für die Bestimmung des angestrebten Verkaufspreises. 3.2 Auswahl potenzieller Partner / Käufer Neben dieser „internen" Datengenerierung lief parallel ein Marktscreening nach potenziellen Kaufkandidaten, welches sich u. a. auf folgende Quellen stützte: ^ ^ Unternehmenseigene Quellen (Einkauf, Vertrieb); Verbände aus dem Bereich Telekommunikation und Sicherheitstechnik; Quellen der involvierten Unternehmensberatung. Die auf diesem Wege erarbeitete Long List enthielt ca. 100 Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung, regionaler Aufstellung und Branche. Diese für den Verkauf relevanten Kriterien bildeten auch die Basis für eine Segmentierung dieser Long List und der Erstellung eines Portfolios zur weiteren Entscheidungsunterstützung (Abbildung 3). Aufgrund dieser Marktanalyse empfahl das Projektteam, insbesondere unter Beachtung der Projektziele, die Kontaktaufnahme mit den großen Playern, da diese einerseits über die Finanzkraft verfügen, einen derartigen Deal in kurzer Resttaufze «(AB) bis GWU Servic« Zeit und in einem Gesamtpaket abzuschließen, aber andererseits auch für die Zukunft als sinnvoller Kooperationspartner erschienen. Durch Beschluss des Entscheidungsgremiums wurden die 17 Kandidaten der Priorität 1 kontaktiert. Der eigendiche Verkaufsprozess sollte im Rahmen einer kontroUierten Auktion („Controlled Auction") ablaufen, um sowohl der knappen Ressource Zeit gerecht zu werden als auch den Verkauf aktiv steuern zu können und durch eine möglichst hohe Anzahl von Interessenten bis kurz vor Abschluss des Vertrages die Chancen für ein positives Ergebnis hoch zu halten (Abbildung 4). 575
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