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Controller magazin 6/02 - Ingo Kautz / Rainer Raupach KENNZAHLENSYSTEME ZUR STEUERUNG EINES CUSTOMER-RELATIONSHIP- MANAGEMENT Dr. I. Kautz ist Partner der R. Raupach ist Gesellschafter- NOVEDAS Unternehmens- Geschäftsführer der NOVEDAS beratung GmbH, Hamburg Unternehmensberatung GmbH eMail: ik@NOVEDAS.de von Ingo Kautz und Rainer Raupach, Hamburg Die Frage nach notwendigen Informationen und Berichten für das effiziente Management wird häufig durch neue und Transparenz schaffende Kennzahlensysteme beantwortet. In diesem Artikel beschreiben wir die Entwicklung eines Steuerungssystems für eine neu geschaffene Customer Relationship Serviceeinheit, welche den Betrieb für die technische Infrastruktur von über 100 Call Centern eines deutschen Großunternehmens verantwortet. Das 70-köpfige Serviceteam entstand aus der Konsolidierung unterschiedlicher Systeme auf eine technische Plattform. Die Herausforderung für das Projektteam bestand im schnellstmöglichen Aufbau einer effizienten Steuerung für die neu entstandene Organisationseinheit. Vorgehensweise Intention der projektierten CRM- Steuerungssystematik war sowohl eine kurzfristige Verbesserung der Servicequalität für den Kunden als auch die Optimierung des Ressourceneinsatzes im Servicebetrieb zur Sicherstellung des betriebswirtschaftlichen Erfolges. Daraus leiteten sich für das aufzubauende Steuerungssystem wichtige Rahmenbedingungen ab. So musste z. B. der spezifische Aufbau einer neu geschaffenen, zentralen Servicestruktur abgebildet und visualisiert werden. Im Gegensatz zur regional organisierten Regelorganisation des Auftraggebers sollte der 558 Call Center Betrieb zentral für das gesamte Bundesgebiet gesteuert werden. Für die erste Projektphase bedeutete das: ^ Das erweiterte Deckungsbeitragsschema für die Serviceeinheit musste die überregionale Auftragsstruktur und die klassischen Leistungskomponenten in Planung, Bereitstellung, Betrieb und Betreuung eindeutig widerspiegeln. ^ Die konsolidierten Gesamtaufwände des Betriebes zur Leistungserbringung mussten schnell und pragmatisch monaUich analysiert werden. ^ Die operative Leistung in den Kernprozessen musste erfasst werden, um anhand dieser Kenngrößen im operativen Betrieb Zielvorgaben kommunizieren zu können. ^ Alle Kennzahlen dieser drei identifizierten Bereiche sollten miteinander in einem ganzheitlichen operativen Steuerungssystem integriert werden. Aus der Konsolidierung der genannten Rahmenbedingungen wurde die Realisierungsmethodik abgeleitet. Als thematisch eigenständige Handlungsfelder bildeten danach Finanzkennzahlen, Prozessaufwandsanalysen und Leistungskennzahlen die Säulen des aufzubauenden Steuerungssystems. Jedes dieser Felder wurde eigenständig bearbeitet, wobei durch die Projektorganisation geeignete Schnittstellen berücksichtigt wurden. In jedem dieser Handlungsfelder mussten sowohl Controllinginstrumente neu aufgebaut als auch existierende Instrumente angepasst werden. Zunächst wurde das im Unternehmen eingesetzte Deckungsbeitragsschema so erweitert, dass eine den speziellen Anforderungen genügende betriebswirtschaftliche Transparenz erzielt werden konnte. Außerdem wurde ein anonymisiertes System zur Aufwandsdokumentarion des Servicebetriebes geschaffen. Schließlich konnte ein System von Prozessleistungskennzahlen (Standards of Performance) definiert und umgesetzt werden, welches als das unmittelbarste Instrument zur Serviceverbesserung diente. Strukturierung des Berichtswesens Das heute umgesetzte Steuerungssystem basiert auf den im Projekt umgesetzten identifizierten Kennzahlen, welche die Serviceprozesse aus sich ergänzenden Blickwinkeln beschreiben: ^ Finanzkennzahlen, ^ Prozessaufwandsanalysen, ^ Leistungskennzahlen. Alle Prozesse des zentralen Teams zur Service-Steuerung bilden die Basis für die eingeführten Controllinginstrumente. Ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Umsetzung ist neben der fachlich korrekten Konzeprion des Kennzahlensystems die systematische und nachhalrige Einbindung der Prozessbeteiligten. Dadurch können Maßnahmen zur Optimierung des Servicebetriebes regelmäßig anhand
Controller magazin 6/02 der Controllingberichte abgeleitet werden. Ein parallel umgesetztes Maßnahmentracking verfolgt die Verbesserungen für den Kunden und ermöglicht somit eine Validierung der eingeleiteten Steuerungsmaßnahmen. Das Steuerungssystem für den Call Center Servicebetrieb baut auf einem dreidimensionalen Kennzahlensystem auf. Jede dieser drei Kennzahlenperspektiven beleuchten die zentralen Serviceprozesse aus einem anderen Blickwinkel (siehe Abb. 1). Durch die Finanzkennzahlen wird der Servicebetrieb zeitnah und mandantenspezifisch unter dem Blickwinkel der Eriös- und Kostenstruktur betrachtet. In der Perspektive der Prozessaufwandsanalysen werden kontinuierlich die Gesamtaufwände zur Leistungserbringung analysiert. Als dritte Sichtweise runden Leistungskennzahlen (Standards of Performance) durch Erfassung von Menge, Geschwindigkeit und Qualität der Leistungserbringung das Kennzahlenportfolio ab. tailliertere betriebswirtschaftliche Berichtswesen ermöglicht nunmehr die spezifische Analyse der finanziellen Situation des Call Center Betriebes. Informationsbasis für die neu erstellten Finanzkennzahlen sind bereits existierende Controlling-Berichte und das Deckungsbeitragsschema sowie die - weiter unten beschriebenen - kontinuierlich erfassten Prozessaufwandsanalysen. Automatisiert werden die vorhandenen Datenquellen zusammengeführt und die vom Management zusätzlich benöügten betriebswirtschaftlichen Informationen erstellt. Die Akzeptanz für eine betriebswirtschaftlich orientierte Steuerung des Call Center Betriebes wird durch die Ausrichtung des Finanzreportings auf die spezifische Situation des Call Center Betriebes gewonnen. Das gesamte Führungsteam nutzt die Berichte regelmäßig zur Ableitung von Steuerungsmaßnahmen mit dem Ziel der Verbesserung des wirtschaftlichen Ergebnisses. schließen. Zusätzlich wurde mittels Abgleich der gemessenen Aufwände zur analytischen Planung des Bereiches diese Planung validiert. Im Rahmen einer Ausbauphase wird zur Zeit dieses separate System in eine integrierte Lösung überführt. Durch diese wird es zukünftig jedem Teammitglied möglich sein, seine Aufwände für alle Arbeitsschritte zu hinterlegen, ohne sein Arbeitssystem zu veriassen. Leistungskennzahlen Den Leistungskennzahlen (Standards of Performance) kommt im Rahmen des Kennzahlensystems eine besondere Bedeutung zu. Dienen Finanzberichtswesen und Prozessaufwandsanalyse primär der Steuerung durch das Management, werden Leistungskennzahlen jedem Mitarbeiter kommuniziert und somit auch zur Steuerung an der Basis verwendet. Deshalb ist eine verständliche, hierarchische Strukturierung der Vielzahl möglicher Leistungskennzahlen erfolgskritisch. Finanzkennzahlen Die im Mutterunternehmen etablierte Aufteilung der Kosten in Produkt- und Strukturkosten war auf den Betrieb der Call Center Plattform nur bedingt übertragbar Die Abgrenzungen (wie beispielsweise regionale Aufteilungen) mussten den Spezifika des Servicebetriebes angepasst werden. Daher wurden in einem neu geschaffenen System die Kosten für Planung, Bereitstellung, Betrieb und Betreuung nach den erbrachten Serviceleistungen zugerechnet. Dieses de- Abb. 1: Die zentralen Prozesse zum Betrieb der Call Center Infrastruktur wurden aus drei Blickwinkeln analysiert Prozessaufwandsanalyse Der Neuaufbau und die Strukturierung der Call Center Serviceorganisation erfolgte aufgrund einer analytischen Planung, die sich allerdings auf nur wenige Erfahrungswerte stützen konnte. Neben der Verifizierung der Planung musste auch die Struktur der Serviceorganisation feinjustiert werden. Ziel dabei war die Realisierung aller Leistungszusagen innerhalb der vertraglich vereinbarten Service Level. Zur Beseitigung immanenter Planungsunsicherheiten diente eine pragmatische Methode zur Umsetzung einer detaillierten Aufwanddokumentation und -analyse. Hierbei wurden in einer eigenentwickelten Intranet-Anwendung anonym und detailliert die Aufwände pro Geschäftsvorfall erfasst. Diese Rohdaten wurden mandantenspezifisch auf der Ebene der Prozesse und der leistungserbringenden Einheiten aggregiert und monaUich berichtet. Anhand der Berichte ließen sich Prozesse und Vorfallstypen idenrifizieren, bei denen Aufwände zu- oder abnehmen. Veränderungen der Aufwände in einzelnen Prozessen wie beispielsweise dem Auftragsmanagement bei gleichzeitig konstant bleibender Anzahl an Auftragsvorgängen ließ auf Veränderungen in der Qualität der Prozessdurchführung Zwei Ordnungsprinzipien liegen der gesamten Struktur der Leistungskennzahlen zugrunde. Zum einen sind die Kennzahlen entsprechend der Serviceprozesse - Prozessebene und Detailebene - strukturiert, indem sie deren individuelle Leistungsfähigkeit beschreiben. Zum anderen sind die Leistungskennzahlen für jeden Prozess nach Leistungsdimensionen geordnet wie Mengen, Bearbeitungsgeschwindigkeit und Bearbeitungsqualität (Abb. 2). Auf Ebene der Serviceprozesse wurden die Kennzahlen getrennt für Auftragsbearbeitung, Systembetriebstätigkeiten und Incidentmanagement erfasst und analysiert. Als Leistungsdimensionen wurden prozesstreibende Mengen, Leistungsgeschwindigkeit und Qualität der Serviceerbringung gewählt. Die Mengen an bearbeiteten Vorfällen, die für jeden Prozess dokumentiert wurden, galten als treibende Größe zur Beschreibung der Arbeitslast. Die Leistungsfähigkeit zur Bewältigung dieser Arbeitslast wurde anhand von Durchlaufzeiten, Bearbeitungsqualität und Geschäftsvorfallstypen beschrieben. Abgerundet wurden diese Informationen über die Prozessleistung durch Detailanalysen bezüglich Standort und Serviceleveleinhaltung. 559
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