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Controller magazin 6/02 - Martin Schütte
2.3 Die Wirl(lichl(eit sieht anders aus
Die Wirklichkeit in unseren Unternehmen
sieht allerdings überwiegend noch
komplett anders aus. Es herrschen hierarchische
Strukturen vor, Top down-Ansage
ist das gängige Führungsmuster,
Personalabbau die reflexartige Reaktion
auf wirtschaftliche Schwierigkeiten. Vor
allem die Art und Weise, wie Personalabbau
realisiert wird, tut alles, um
iVlotivation, Identifikation, Leistungsbereitschaft,
Kreativität usw. der Mitarbeiter
nachhaltig zu zerstören.
Deshalb brauchen wir ein grundsätzliches
Überdenken unseres Führungsverständnisses,
oder wie es Reinhard
Sprenger ausdrückt, eine „Kopernikanische
Wende im Management".
3. NEUES VERSTÄNDNIS VON
FÜHRUNG UND ZUSAMMENARBEIT
Zunächst müssen wir unsere tradierte
und immer noch vorherrschende Auffassung
vom Unternehmen als einer straff
durchorganisierten Organisation im Sinne
eines mechanistischen Räder- oder
Uhrwerkes aufgeben und ein Unternehmen
als das verstehen, was es ist und
was seinen eigentlichen Wert ausmacht:
ein lebendiger Organismus im Sinne eines
evolutionären Systems, der aus einer
Gesamtheit von individuellen Menschen
besteht, d. h. eigenständigen Persönlichkeiten
und Potentialträgern.
Genauso müssen wir unser Bild vom
Mitarbeiter grundsätzlich ändern: Er ist
nicht (nur) der Funküonsträger, der in
seiner jeweiligen Aufgabe zu „funktionieren"
hat und dazu der permanenten Anweisung
und Kontrolle bedarf. Vielmehr
müssen wir ihn endlich als eine individuelle
Person und Persönlichkeit verstehen
und akzeptieren, die mit ihren individuellen
Potenzialen in der Regel weit mehr
zu leisten im Stande ist, wenn man ihr
entsprechendes Vertrauen entgegenbringt
und ihr die Möglichkeit zu einem
eigenverantwortiichen und selbständigen
Arbeiten gibt. Hier liegt in nahezu
allen Unternehmen eine enorme
Kreativitäts- und Wachstumsreserve, die
nur gehoben zu werden braucht.
Das setzt allerdings voraus, dass wir unser
Verständnis von Führung und der
Rolle der Führungskraft ebenfalls grundlegend
ändern. Das klassische und nach
wie vor vorherrschende hierarchische
Führungsprinzip von Anweisung und
Kontrolle, das die Mitarbeiter weitgehend
zum Ausführungsorgan von an anderer
Stelle getroffenen Entscheidungen degradiert,
muss sich ändern in Richtung
des Grundsatzes der „Ermächtigten
Eigeninitiative".
4. DAS KONZEPT DER „ERMÄCHTIG­
TEN EIGENINITIATIVE"
Der Begriff stammt von Professor Thannheiser
vom INSEAD und wurde in der
ehemaligen Hypo-Bank die Kernbotschaft
des Führungsverständnisses
der Bank.
Er basiert auf der Überzeugung, dass der
Mitarbeiter der „Spezialist seines
Arbeitsplatzes"
und seines Umfeldes ist. Er weiß am besten,
was die Anforderungen von innen
und außen an seinen Arbeitsplatz sind
und er erfährt als erster, wenn und was
sich in seinem Umfeld, im Markt, bei
seinen Kunden ändert, wo Veränderungsbedarf
entsteht, wo Verbesserungsmöglichkeiten
und Chancen zur Weiterentwicklung
liegen. Deswegen muss er
der Ausgangs- und Mittelpunkt der
Informations- und Kommunikationsprozesse
in einem Unternehmen sein.
Das führt zur sinnbildhaften Umkehrung
der klassischen Hierarchiepyramide:
„Wir stellen die Pyramide auf den Kopf".
Das beinhaltet:
- Konsequentes Denken vom Kunden
und Markt her;
- Informationsfluss von unten nach
oben mit den Mitarbeitern als „Saugnäpfen"
der Informationen über Veränderungen
im Markt und Kundenverhalten
sowie Verbesserungsmöglichkeiten
am Arbeitsplatz;
- Möglichst viele Entscheidungen und
Problemlösungen vor Ort;
- Die Führungskräfte aller Ebenen sehen
ihre Rolle darin, die Mitarbeiter
dabei zu unterstützen.
Den Mitarbeitern wird das grundsätzliche
Vertrauen entgegengebracht, dass
sie am besten in der Lage sind, Probleme
vor Ort zu lösen und Chancen zu erkennen
und wahrzunehmen. Sie werden ermächtigt,
Eigeninitiative zu entwickeln.
Aus diesem Vertrauen wächst allerdings
auch die Verpflichtung, seinen Aufgabenbereich
eigenverantwortlich wahrzunehmen
und weiterzuentwickeln, d. h.
Iniriativen sollen und müssen von ihm
ausgehen.
Die Rolle der Führungskraft
ändert sich dabei grundlegend mit folgenden
Kernaufgaben:
• Sie fordert, d. h. fordert Eigenverantwortung
und vereinbart klare und
anspruchsvolle Ziele.
• Sie ermutigt: Sie motiviert und ermuntert
den Mitarbeiter, Eigenverantwortung
zu übernehmen, in dem
sie ihm demonstriert, dass sie ihm
Leistung und eigenverantwortliches
Handeln zutraut. Denn zu Beginn wird
die Ernsthaftigkeit, wirklich Verantwortung
und Kompetenz zu delegieren,
aufgrund schlechter oder gar
keiner Erfahrung abgelehnt.
• Sie unterstützt durch Schaffen der
organisatorischen Rahmenbedingungen
und Arbeitsmittel, durch richtige
Aus- und Weiterbildung sowie persönliche
Entwicklungsmaßnahmen.
Damit wird die Unterstützung, selbständig
zu agieren und EigeniniUative
zu zeigen, der Schwerpunkt der
Tätigkeit der Führungskraft. Dazu
gehört neben der Sicherstellung des
organisatorischen Rahmens und
Umfeldes vor allem auch, dafür zu
sorgen, dass auch die eigenen Führungskräfte
entsprechend führen und
dass Ideen, Vorschläge und Initiativen
der Mitarbeiter wirklich realisiert
werden und sich auf dem steinigen
Weg durch die Organisarion durchsetzen.
• Sie bewertet den Erfolg. Pendant
der Eigenverantwortung ist die Bereitschaft,
sich Zielen zu stellen
und an den Ergebnissen messen zu
lassen. Die Führungskraft bewertet
die Ergebnisse fair, beobachtet
(„coacht") den Mitarbeiter, gibt
rechtzeitig Rückmeldung und honoriert
den Erfolg.
Das ist nicht mehr das Bild vom Manager/„Macher",
der instrumental denkt
und mit seinem vollgefüllten Werkzeug-
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