Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital - PwCPlus

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Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital Phase II – Advanced Human Capital Valuation Ersetzbarkeit Struturgebende Tätigkeiten B • Komplexere Tätigkeiten • Geringe Wertschöpfung • Schwierig zu ersetzen z. B. • Administration • Mittleres Management Strategisch relevante Tätigkeiten D • Strategisch relevante Tätigkeiten • Hohe Wertschöpfung • Schwer ersetzbar z. B. • Top Management • Key Account • Spezial Know-how • F&E Repetitive Tätigkeiten A Marktorientierte Tätigkeiten C • Einfache Tätigkeiten • Geringe Wertschöpfung • Leicht ersetzbar z. B. • Produktion • Sachbearbeitung • Komplexe Tätigkeiten • Hohe Wertschöpfung • Leichter ersetzbar z. B. • Vertrieb • Fachkompetenz Wertschöpfung Abb. 9 Generische Einteilung der Beschäftigungsgruppen. Quelle: Eigene Darstellung Für Schritt eins und zwei sind in fast jedem Unternehmen bereits gute Ausgangsdaten vorhanden. Im Schritt drei müssen wesentliche KPIs identifiziert werden. Dies erweist sich nicht immer als einfach, gerade wenn kein umfassendes Kennzahlensystem vorhanden ist. Entscheidend bei der Definition der KPIs ist die Outputorientierung, weil nur diese eine tatsächliche Einschätzung der erbrachten Leistung widerspiegeln kann. Daher wurden als KPIs hauptsächlich quantitative Größen herangezogen. Um sicherzustellen, dass jede Beschäftigtengruppe einzig mit von ihr beeinflussbaren KPIs beurteilt wird, wurden jeweils für jede Gruppe spezifische KPI-Muster verwendet. Um dennoch eine gruppenübergreifende Vergleichbarkeit zu gewährleisten, wurden die KPIs jeweils als Scoringwert dargestellt und die jeweilige Ausprägung wurde mit einer Skala von 1 bis 5 im Vergleich zum Wettbewerb bewertet. Denkbar ist ebenfalls eine Bewertung anhand der Abweichung zu einem in der Vergangenheit geplanten Budget. Dabei galt ein Scoringwert von 1 als deutlich schlechter als der Wettbewerb, 3 als ebenso gut wie der Wettbewerb und 5 als deutlich besser als der Wettbewerb. Die Summe aller KPI-Ergebnisse kann somit als Basis für die Aufteilung des HC-Returns herangezogen werden. Die Aufteilung des HC-Returns auf die Beschäftigtengruppen durch die relative Höhe der KPI-Scoringwerte ergab bei Unternehmen A für die Gruppen A und D mit jeweils 29,6 Prozent einen verhältnismässig großen Anteil; auf Gruppe C entfielen 23,9, auf Gruppe B 16,9 Prozent. Damit ergab sich rechnerisch für die Beschäftigtengruppe D ein HC-Return von 0,14 Euro. Aufgrund fehlender Detailinformationen wurde für Unternehmen B vereinfachend eine Gleichverteilung der Gewichtung unterstellt. Bei einem Anteil von 25 Prozent entfällt auf jede Gruppe ein HC-Return von 0,08 Euro. 37
Unternehmensstudie: Bewertung von Humankapital Phase II – Advanced Human Capital Valuation Der Diskussionsprozess bei der Einteilung in vier Beschäftigtengruppen ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Die Diskussion mit den Fachleuten ist die einzige Möglichkeit zur Identifikation der Mitarbeiter, insbesondere derjenigen für die „strategische“ Gruppe D. Von den Beschäftigten dieser Gruppe werden wichtige Prozesse gemanagt, die den Wettbewerbsvorteil und damit auch den humankapital-spezifischen Wert des Unternehmens ausmachen. Diese Gruppe sollte demnach auch den humanspezifischen Ertragswert in besonderer Weise kennzeichnen. Für den weiteren Verlauf der Untersuchung, insbesondere für die Berechnung des Humankapitalwerts, wurde deshalb die (vereinfachende) Annahme getroffen, dass der relevante Humankapitalwert der Unternehmen aus der Leistung der Beschäftigtengruppe D resultiert. 3 Personalspezifische Risiken 3.1 Herleitung des Kapitalisierungszinssatz Zur Ermittlung eines Ertragswerts sind die künftigen HC-Returns mit einem geeigneten Zinssatz auf den Bewertungsstichtag zu diskontieren. Als Kapitalisierungszinssatz werden bei Unternehmensbewertungen üblicherweise die mit den Kapitalanteilen der Eigen- und der Fremdkapitalgeber gewichteten Eigen- und Fremdkapitalkosten herangezogen (WACC = Weighted Average Cost of Capital = gewogener Gesamtkapitalkostensatz). Diese Größe stellt die Mindestverzinsung dar, die das zu bewertende Unternehmen für die Gesamtheit der Kapitalgeber zu erwirtschaften hat. Für Unternehmen A wurde aufgrund der hohen Eigenkapitalquote ein WACC von rund 5,0 Prozent ermittelt, für Unternehmen B ein WACC von 8,6 Prozent. Um zu berücksichtigen, dass das der Beschäftigtengruppe D inhärente Risiko möglicherweise nicht identisch mit dem Gesamtunternehmensrisiko ist, wird der für das Gesamtunternehmen erhobene WACC durch einen humankapitalspezifischen Risikobeitrag angepasst. Die Höhe des Risikobeitrags wurde aus einem Risikoscoring (s. unten) übernommen und für die Anwendung auf den WACC entsprechend transformiert. 3.2 Personalspezifisches Risikoscoring Das Risiko für das Humankapital eines Unternehmens muss nicht identisch mit dem Unternehmensrisiko sein. Für das Humankapital gelten weitere, personalwirtschaftliche Einflussgrößen, die zusätzlich zum Kapitalisierungszins berücksichtigt werden müssen. Ein Unternehmen, das beispielsweise mit einer überalterten Belegschaft arbeitet, wird zukünftig hohe Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter aufwenden müssen oder Gewinneinbußen hinnehmen müssen, etwa wegen ausbleibender Innovationen. Dies würde das personalspezifische Risiko erhöhen und würde somit in einem Risikozuschlag berücksichtigt. Aufgrund dieser Unterschiede sind die wesentlichen Risiken, die auf die Personalstruktur einwirken detailliert zu bewerten, und zur Ermittlung des Werts des Humankapitals im Rahmen eines Risikozu-/-abschlags auf den Kapitalisierungszinssatz zu berücksichtigen. Im AHCV-Modell werden diese personalspezifischen Risiken in einem Scoringmodell erfasst, das vor allem personalwirtschaftliche Kenngrößen beinhaltet und zeigt, welche Zukunftsfähigkeit ein Unternehmen dank seiner Personalstruktur hat. 38
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