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48 INFRASTRUKTUR & TECHNIK Ordnung muss sein Abfalllogistik in der Zentraldirektion verbessert Beginnend mit dem Start ins erste Ökoprofit-Jahr wurde in der Zentraldirektion 2004 die Abfalltrennung verbessert. Bestandsaufnahmen und Müllanalysen Nach umfangreichen Bestandsaufnahmen und Müllanalysen wurden in den Sozialräumen, Teeküchen und Büros neue Trennsysteme eingeführt. Vor allem am Standort Billrothgasse 18a gab es immer wieder Probleme bei der Abfallabholung durch die Entsorger. Da das Bürohaus ein gemeinsames Abfalllager mit den angrenzenden Personalwohnhäusern hatte, war auch eine exakte Mengenerfassung nicht möglich. Außerdem ließ die Optik des Abfalllagers durch die „öffentliche Nutzung“ sehr zu wünschen übrig. Ob das Abfalltrennblatt Platz hat, müssen Sie entscheiden. Neues Abfalllager Seit Jänner 2006 hat das Gebäude Billrothgasse 18a nun ein eigenes Abfalllager. Dadurch ist die gesetzlich vorgeschriebene Erfassung der einzelnen Abfallfraktionen und -mengen sowie eine problemlose Abholung durch die Entsorger möglich. Mehr denn je kommt es nun auf die Mithilfe der Kolleginnen und Kollegen bei der Abfalltrennung an. Vor allem wenn im heurigen Jahr in den Büros gelbe Kübel für die Sammlung der Leichtfraktion eingeführt werden. ■ Das neue Abfalllager der Zentraldirektion. Barbara Pirkheim, Umweltteam Zentraldirektion IN ALLER KÜRZE Spatenstich für Grazer „Mumuth“ Das neue Haus für Musik und Musiktheater (Mumuth) in Graz wird nun Wirklichkeit. Beim Spatenstich Anfang März dieses Jahres fanden das architektonische Konzept und Eine beeindruckende spindelförmige Treppe im Inneren des Grazer Mumuth. die Bereiche für Lehre und öffentliche Aufführungen große Anerkennung. Das Projekt für das Grazer Haus für Musik und Musiktheater war bereits als österreichischer Beitrag in der Biennale in Venedig ausgestellt. ■ LKH Knittelfeld ins rechte Licht gerückt Anerkennung für die gelungene Spitalsarchitektur beim Zu- und Umbau am Standort Knittelfeld des LKH Judenburg- Knittelfeld. LKH Judenburg-Knittelfeld: Die Architektur des Zu- und Umbaues am Standort Knittelfeld hat den Weg in „Die Presse.com“ gefunden. Karin Tschavgova berichtete im Spektrum vom 26.11.2005 ausführlich über die gelungene, optimale Versorgung des Erweiterungsbaues mit Licht und Sonne. In ihrem Beitrag beschreibt sie in fast unnachahmlicher Weise, wie situative Nachteile produktiv genützt und vorhandene Erschwernisse zu Qualitäten für Patienten und Mitarbeiter umgeformt worden sind. ■ Stadtökologiekampagne „NATUR findet Stadt“ Die Kleinbiotope in Siedlungsräumen sind ein wichtiger Mosaikstein im Biotopverbund. Die Kampagne des Naturschutzbundes „NATUR findet Stadt“ will dazu anregen, die Natur in der Stadt wieder zu entdecken und hier ein Netz von Lebensräumen für die pflanzlichen und tierischen Bewohner zu erhalten. ■ Mehr dazu: www.naturschutz.at ➠ Aktivitäten Immer aktuell! www.gsund.net www.kages.at Juni 2006 Menschen helfen Menschen
ORGANISATION & KOMMUNIKATION 49 Change Management (1. Teil) Grundlagen, Aufgaben und Methoden beim Durchführen von Veränderungen sowie Chancen und Risiken im medizinischen Umfeld Im Gesundheitswesen und hier auch im Spitalsbereich werden Veränderungen notwendig – Veränderungen auf Unternehmensebene und auf persönlicher Ebene. Diese Veränderungen bewusst zu machen und zu unterstützen ist die primäre Aufgabe des Change Managements. Der Begriff Change Management ist hinlänglich bekannt, als modisches Schlagwort, als die „ultimative Waffe“ der Unternehmensberatungen oder als Hoffnung für kränkelnde Betriebe und Institutionen. Veränderungsprozesse Change Management bedeutet also Veränderungsprozesse zu planen, zu realisieren, in weiterer Folge zu reflektieren und zu stabilisieren. Change Management zielt auf mittelbis langfristig wirksame Veränderungen von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen innerhalb von Betrieben, wie zum Beispiel im Krankenhaus zu optimieren. Die Beteiligten fühlen sich oft von den Veränderungen überfordert und reagieren mit Hilflosigkeit, gepaart mit einem Hauch von Nostalgie, frei nach dem Motto „Früher war alles besser“, oder auch mit einer gewissen Form von Sturheit. Eine Denkensart, die wir auch im medizinischen Umfeld der Krankenhäuser finden. Die Beteiligten sind oft zu sehr mit der durchaus notwendigen und sehr wichtigen Umsetzung medizinischer Zielsetzungen und der Erfüllung des Versorgungsauftrages beschäftigt und haben wenig Zeit und teilweise mangelnde Kommunikationsstrukturen, um sich mit weit reichenden Veränderungen zu beschäftigen. Diese Veränderungen in den traditionellen Ordnungs- und Organisationsstrukturen von Krankenhäusern finden immer auf mehreren Ebenen statt. Management von Änderungsanträgen Review aller implementierten Changes Konsequenzen des Wandels und die Ebenen der Veränderungen (Sidamgrotzki). Kommunikation Dies ist einer der unverzichtbaren Grundpfeiler einer effektiven Veränderungs-Strategie. Informationen müssen umfassend sein, d. h. auch negative Nachrichten wie beispielsweise eine zu erwartende vermehrte Arbeitsbelastung während der Einführung oder eine mögliche Zuweisung eines anderen Arbeitsplatzes innerhalb des Unternehmens müssen rechtzeitig vermittelt werden. Ein wichtiger Faktor ist die frühe und ausreichende Information aller Mitarbeiter. Ehrliche Aussagen über offene und anstehende Entscheidungen müssen selbstverständlich sein. Versprochen darf nur werden, was eingehalten werden kann. Belastung der Betroffenen Veränderungsprozesse lösen bei den betroffenen anfangs sehr oft Ängste aus. Um diesen zu begegnen und Veränderungsprozesse erfolgreich zu bewältigen, müssen drei Punkte berücksichtigt werden: • Die Verantwortung für das Lösen komplexer Probleme ist von der Führung wahrzunehmen und kann nicht delegiert werden. • Komplexe Probleme können nur in Teamarbeit erfolgreich bewältigt werden. • Die Bewältigung komplexer Probleme ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Change Management Gesamtübersicht über die Hauptaufgaben des Change Managements (Exagon Consulting). Autorisieren und Planen von Changes Überwachen von Realisierung, Test und Implementierung von Changes Veränderungen bewirken bei Betroffenen oft typische Stresssymptome, wie bei- OA Mag.Dr.med. Günther Stark, Unternehmens- Informations- Management. spielsweise Nervosität und Reizbarkeit, zunehmende Interesselosigkeit, schlechte Stimmung und Angst, welche nicht übergangen werden dürfen. Richtiges Verhalten im Falle zunehmender Ängste und Befürchtungen ist gar nicht so schwer, wenn folgende Grundregeln beachtet werden: • Nicht erklären, sondern verstehen versuchen • Nicht argumentieren und überzeugen, sondern zuhören • Nachfragen, um genauer zu verstehen • Aussagen des anderen zutreffend mit eigenen Worten wiedergeben. Warum Veränderungen scheitern Dafür gibt es viele Gründe. Da erfahrungsgemäß aus Fehlern am besten gelernt werden kann, soll die folgende „Kleine Anleitung zum Scheitern“ zum Nachdenken anregen: • Formulieren Sie diffuse Ziele, in der Art wie: „Wir führen eine neue Struktur ein, um besser zu werden.“ Dies ermöglicht unterschiedliche Interpretationen und lässt genügend Spielraum für Spekulationen und Befürchtungen. • Führen Sie die Veränderung möglichst dann ein, wenn schon viele andere Maßnahmen laufen und stimmen Sie diese keinesfalls ab. • Halten Sie mit Informationen so lange wie möglich hinterm Berg. Lassen Sie sich nicht dreinreden und beteiligen Sie niemanden solang es irgendwie geht. • Stellen Sie im Verlauf der Umsetzung fest, dass das Design der Veränderung zu starr ist, weichen Sie unter keinen Umständen davon ab. • Sollten Sie auf Widerstände stoßen: Augen zu und durch. Unterlassen Sie den Versuch, Veränderungsresultate messbar zu machen. • Und das Schlimmste, was Sie tun können, ist, Verbesserungen aufzuzeigen. ■ guenther.stark@kages.at Menschen helfen Menschen Juni 2006
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