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1991–2005
Ende 1998 sind alle Details so erarbeitet, dass ein Raumprogramm
vorliegt. Im Raumbuch werden 3500 Räume beschrieben und die
Beziehungen, die sie miteinander haben müssen. Damit ist auch
eine erste verhältnismäßig genaue Kostenschätzung möglich.
Richtfest mit v.r.n.l. Carsten Pape, Lotto King Karl, Dr. Lutz Hoffmann
prozesse sind durch welche IT-Lösungen zu unterstützen? Und so
weiter. Im Mai 1998 wird ein Berater mit internationalen Erfahrungen
in der Krankenhausorganisation engagiert, die Firma Anderson
Consulting. In einem Wettbewerbsverfahren wird ein Logo und ein
Name für das Projekt gefunden: KLINOVA. Zehn Projektgruppen,
an denen etwa 200 Mitarbeiter beteiligt sind, beginnen mit der
Arbeit. Es geht um die Beschreibung von idealen Arbeitsprozessen,
nicht darum, sich ein neues Krankenhausgebäude mit Patientenzimmern,
Arbeitsräumen und OPs vorzustellen. Das, vereinfacht
gesagt, entsteht dann, wenn diese Arbeitsprozesse beschrieben
sind und nun eine Bau firma Beton darum gießen kann. Was weder
Chronist noch die Beteiligten damals ernsthaft annehmen, es wird
tat sächlich so sein. Zunächst entstehen gedanklich und auf dem
Papier fachüber greifende medizinische Zentren, deren Konstruktion
mit der gemeinsamen Nutzung von Räumen und Geräten begründet
wird. Weg also vom „meine Patienten, meine Betten, mein
Operations saal und meine Geräte.“ Diese Zentren brauchen auch
neue Führungs strukturen. Sie sollen schon mal im Altbau erprobt
werden. Das erweist sich als schwierig. Chefärzte wollen Chefärzte
bleiben. Von ihren Kompetenzen mögen sie möglichst wenig an
Zentrumsmanager abgeben, die nun für eine größere Organisationseinheit,
wie ein Operatives Zentrum, zuständig sind, in der
mehrere Abteilungen gemeinsam arbeiten sollen.
Nun beginnt die Lobbyarbeit. Die Abgeordneten des Bezirksparlaments
und der Bürgerschaft sind mit den Plänen vertraut
zu machen, die Senatoren und ihre Referenten, die Vorsitzenden
der Parteien, die Behördenleiter, die Bürgervereine und, nicht zu
vergessen, über die verschiedenen Medien die Öffentlichkeit. Es
zeigt sich, die gründliche Vorbereitung hat sich gelohnt. Es gibt eine
breite Zustimmung und schließlich, darüber ist es Sommer 1999
geworden, eine Zustimmung des Senats in der „Mittelfristigen
Finanzplanung“ 100 Millionen DM für den Neubau des Krankenhauses
Barmbek zur Verfügung zu stellen. Die Gesamtkosten, so
schätzte man, würden sich auf 300 Millionen belaufen. Von den
restlichen zweihundert Millionen würde die Hälfte der LBK im
Rahmen eines Kredits übernehmen, den er in den nächsten 20
Jahre abbezahlt. 100 Millionen würde der Verkauf des Geländeteils
bringen, das für den Krankenhausbetrieb nicht mehr nötig wäre,
etwa drei Viertel der Krankenhausfläche. Darauf wären Wohnungen
zu bauen und Gewerbe anzusiedeln.
Eine weitere kühne Entscheidung wird getroffen: Der Bauherr,
also der LBK Hamburg, möchte, dass ein Generalübernehmer
ein schlüssel fertiges Krankenhaus zum Festpreis baut und dafür
gleichzeitig ein Finanzierungsmodell vorschlägt. Ein solches Verfahren
ist in der Privatwirtschaft üblich, nicht aber bei öffentlichen
Unternehmen. Ein Beschluss des Bundesrechnungshofs räumt diese
Möglichkeit erst seit Kurzem ein. Eine Vielzahl von Bietern bewirbt
sich. 10 werden ausgewählt. Jeder bekommt die mehrere Aktenordner
füllenden Ausschreibungsunterlagen.
Nun beginnt das komplizierte Auswahlverfahren, an dessen Ende
es nicht so sein darf, dass unterlegene Bieter wegen Verfahrensmängeln
den Weg zum Gericht nehmen und damit den Bau beginn
um Monate verzögern, wie zwei Jahre zuvor beim Berliner Flughafen
geschehen. Fast eineinhalb Jahre dauert es, bis mit einer
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