Mehr Bürokratie im Anflug - AKTUELLE AUSGABE

Unternehmen & Management
Seite 6 . 17. November 2005 profit -spezial: unternehmensnachfolge
Pro:fit
Finanzen
FÖRDERMITTEL
Gefragte Beratungstage
Viele Unternehmer klagen über
Schwierigkeiten, ihre Investitionsvorhaben
zu finanzieren.
Dennoch verzichtet ein Großteil
von ihnen auf öffentliche Fördermittel.
Laut einer Untersuchung
des Instituts für Mittelstandsforschung
in Mannheim begründen
zwei von drei Übernehmern ihren
Verzicht auf Fördermittel mit
eigenen Informationsdefiziten.
Nicht zuletzt deshalb führte die
L-Bank gemeinsam mit den Wirtschaftskammern
vor beinahe fünf
Jahren die Beratungstage in den
Regionen ein.
Im vergangenen Jahr haben die
Berater der L-Bank an landesweit
26 Standorten über 230 Beratungstage
abgehalten und dabei
rund 1000 Beratungsgespräche
geführt. Hier erfahren die Unternehmer,
welche Fördermittel für
ihre Vorhaben in Frage kommen
und wie sie sich miteinander
kombinieren lassen. Diese Leistung
bietet die Staatsbank des
Landes Baden-Württemberg
gemeinsam mit der Bürgschaftsbank
gemeinsam mit den Industrie-
und Handelskammern und
den Handwerkskammern an. Die
Betriebsberater der Industrieund
Handelskammern und Handwerkskammern
unterstützen die
L-Bank nicht nur organisatorisch,
indem sie Personal und Räumlichkeiten
bereitstellen, sondern
sie leisten auch die betriebswirtschaftliche
Vorarbeit.
Die nächsten Beratungstermine
(mit Kontaktpersonen): In Konstanz
am 22. November, vormittags
in der IHK Hochrhein-Bodensee,
Herr König: 07531/
2860135, nachmittags in der HWK
Konstanz, Frau Lüpkes: 07531/
205374. In Villingen-Schwenningen
am 13. Dezember, vormittags
in der IHK Schwarzwald-Baar-
Heuberg, Herr Uebele: 07721/
922121, nachmittags in der HWK
Konstanz, Frau Lüpkes: 07531/
205374.
Weitere Infos im Internet unter:
www.l-bank.de
von Prof.
Brun-Hagen
Hennerkes
Die Unternehmensnachfolge
rechtzeitig anpacken
Das Problem der Unternehmensnachfolge
wird uns in den kommenden
Jahren in besonderer
Weise beschäftigen.
Für viele Gründer, die nach
dem Zweiten Weltkrieg ihr Unternehmen
aufgebaut haben, ist
jetzt die Zeit des Generationenwechsels
gekommen. Realistische
Schätzungen gehen von rund 700.000
übergabereifen Betriebe in den kommenden
zehn Jahren aus. Selbst wenn
man nur zwei gefährdete Arbeitplätze
pro Übergang unterstellt, wird die
volkswirtschaftliche Brisanz des Themas
deutlich.
Verkauf nicht aussschließen
Sämtliche Szenarien sind zu bedenken:
Den meisten Eigentümern gilt die
Fortführung des Unternehmens innerhalb
der Familie als besonders erstrebenswert.
Dennoch sollten bei einer
verantwortungsvollen Nachfolgeplanung
sämtliche möglichen Szenarien
gewissenhaft geprüft werden: Neben
der Kontinuität in der Familie ist
das unter anderem die Einstellung
fremder Geschäftsführer, die Einbringung
in eine Stiftung, die Fusion mit
Warum seufzt so mancher Chef, so
manche Chefin, wenn das Thema
Betriebsübergabe zur Sprache
kommt – statt sich auf einen
Lebensabend in Ruhe und ohne
Hektik zu freuen?
Da hat er oder sie halt zwei Seelen in
der Brust. Einerseits weiß man schon,
dass man sich nach einem Nachfolger
umtun muss, wenn der Betrieb fortbestehen
soll. Andererseits identifiziert
man sich seit etlichen Jahren mit der
Firma, hat sie womöglich aufgebaut.
Sie ist das Lebenswerk und oft auch
der Lebensinhalt. Der Umgang mit
Kunden und Geschäftspartnern würde
einem fehlen. Außerdem halten
diese Kontakte auch jung und fit. Und
manchem Firmenchef kommt der
Rückzug aus dem Berufsleben wie eine
Niederlage vor, als wolle er mitten
im Lebenskampf aufgeben.
Aber jeder weiß doch, dass der
Zeitpunkt unweigerlich irgendwann
kommt?
Das Schwierigste ist, diesen Zeitpunkt
richtig zu planen. Das versäumen die
meisten. So lang sich der Betriebsinhaber
für topfit hält, sieht er keine
Notwendigkeit, an einen Ausstieg zu
denken. Richtig wäre es, an einen
Nachfolger zu denken, während er
sich hoch leistungsfähig fühlt. Ein
schönes Beispiel dafür ist Herr Leibinger
von der Firma Trumpf in Ditzingen.
Er hat sich in Ruhe unter seinen
Kindern umgesehen und die Tochter,
die er für die geeignetste Nachfolgerin
hielt, jahrelang in die Verantwortung
hineinwachsen lassen. Ideal wäre es,
etwa 10 Jahre vor der geplanten Übergabe
die Weichen zu stellen.
Wie macht man das konkret?
◆ Übergabe ist große Herausforderung für Unternehmer
anderen Unternehmen oder der Verkauf
an Investoren sowie leitende Mitarbeiter.
Der Erhalt des Unternehmens
und die Mehrung des erarbeiteten
Vermögens sollten im Mittelpunkt
des Interesses stehen.
Zudem sollte die Nachfolgeplanung
unabhängig vom Alter des Firmeninhabers
jederzeit verfügbar sein, zumal
fast ein Drittel aller Unternehmensübergänge
überraschend durch Tod,
Unfall oder Handlungsunfähigkeit erfolgt.
Jeder verantwortungsbewusste
Unternehmer sollte sich daher von
Anfang an fragen: „Was passiert mit
mir, meiner Familie und meinem Unternehmen,
wenn ich plötzlich nicht
mehr selbst die Zügel in der Hand halten
kann?“ Dabei sollte dem sogenannten
„Änderungsrisiko“ Rech-
nung getragen werden. Viele
Nachfolgekonzepte sind zu
starr auf den zum Zeitpunkt der Planung
vorherrschenden Verhältnissen
aufgebaut. Was geschieht jedoch,
wenn sich ehemals friedliche Geschwister
verfeinden? Und was, wenn
der Nachfolger kurz nach dem Tod des
Jede dritte Übergabe kommt überraschend.
Auch deshalb ist rechtzeitige
Nachfolgeplanung wichtig.
Es gibt im Grund zwei Handlungsebenen.
Das eine sind die harten Fakten.
Wie steht die Firma da, welche Rechtsform
hat sie, wie sind die betriebswirtschaftlichen
Kennzahlen usw? Dafür
gibt es vielerlei Hilfestellungen und
Ratgeber, z. B. vom Bundesministerium
für Wirtschaft (BMWi) das Konzept
„nexxt“, aber auch bei Kammern,
Hochschulen, Banken, Rechtsanwälten.
Woran aber die meisten Betriebsübergaben
scheitern, sind die zwischenmenschlichen
Faktoren. Betriebsübergabe
bedeutet Vertrauensvorschuss
für den Nachfolger, einen
tatsächlichen Rückzug aus Entscheidungsprozessen,
schließlich die Übergabe
der Verantwortung. Das fällt vielen
Seniorchefs sehr schwer.
Sicher kommt es auch darauf an,
wer die Nachfolge antritt.
Ja. Aber ob das eigene Kind oder jemand
Betriebsfremdes übernehmen
soll – die Probleme ähneln sich stark.
Bleibt die Firma in der Familie, stellt
sich die Frage: Trauen die Eltern dem
Nachwuchs die erfolgreiche Führung
des Unternehmens zu? Können Vater
oder Mutter tief drinnen akzeptieren,
dass Sohn oder Tochter die Führungsrolle
übernehmen? Ein Vorteil ist, dass
ein Familienmitglied die Besonderheiten
des Betriebs von innen kennt.
Doch die Nähe zum Seniorchef kann
beides sein: ein Vorteil oder ein
schlimmer Nachteil.
Und wenn die Firma von jemand
anderem weitergeführt werden
soll, z. B. einem qualifizierten
Mitarbeiter? Oder der Chef hat
sich auf einer einschlägigen Kontaktbörse
umgesehen?
Natürlich muss die fachliche Qualifikation
stimmen. Aber im Grunde ist es
immer dasselbe. Ob Senior und Junior
Seniors ebenfalls verstirbt? Für solche
Szenarien können und müssen Alternativen
erwogen werden.
Knackpunkt Liquidität
Liquiditätssicherung ist von größter
Bedeutung. Besonders sensibel gestaltet
sich die Liquidität eines Unternehmens
während des Übergangs.
Mitarbeiter und vor allem Kunden beobachten
genau, wie sich der Nachfolger
in seiner neuen Position verhält.
Bereits kleinste Änderungen des Gewohnten,
zum Beispiel der Verzicht
auf Skonti oder ansteigende Gewährleistungen,
können das sensible
Gleichgewicht ins Wanken bringen.
Äußere Zwänge wie die Erbschaftssteuer
verschärfen die Situation. Laut
der Stiftung Familienunternehmen,
Wenn der Rückzug aus der Firma schwerfällt
◆ Führungskräfte-Coach Helmut Faller erklärt, warum viele Unternehmer ungern die Zügel aus der Hand geben
Im besten Fall läuft es so: irgendwann
jenseits der 50 ertappt sich der Chef
eines mittelständischen Betriebs bei
dem Gedanken „Muss das eigentlich
immer so weiter gehen? Werde ich
auch mit 80 noch in der Verantwortung
stehen? Wann werde ich Zeit
haben für private Interessen und
meine Familie? Eigentlich wäre jetzt
die nächste Generation dran.“ Hat er
Kinder, ist vielleicht eins darunter, das
sich für die Firma interessiert. Hat er
keine, sucht er einen Nachfolger.
Bereitet dann die Firmenübergabe
langsam vor und ist in absehbarer Zeit
ein „freier“ Mann mit Zeit für sich und
alles, was ihm Freude macht.
Ganz häufig aber ist es so: Der Firmenchef,
nicht mehr der Jüngste, hat
keine Zeit an den Gedanken verschwendet,
dass sich eine Situation
von heute auf morgen ändern kann.
Hat Warnzeichen seines Körpers
überhört. Eines Tages wird er ernsthaft
krank oder stirbt plötzlich, ohne
seine Nachfolge geregelt zu haben.
Etwa 20 Prozent der Familienunternehmen
gehen ungeplant in andere
Hände über. Das müsste nicht so sein,
meint Helmut Faller, Kommunikationstrainer
und Coach für Führungskräfte.
Mit Augenmaß und einem
vernünftigen Zeitplan kann jede
Betriebsübergabe perfekt gelingen.
Kontakt
Helmut Faller, Institut für Schulung
und Betriebskommunikation (isb)
Tel. 07585-9359311
Fax 07585-9359312
helmut.faller@isb-faller.de
menschlich miteinander klar kommen,
zeigt sich erst, wenn sie eine Weile
zusammengearbeitet haben. Häufig
sieht das so aus: jede Seite ist übervorsichtig,
die Kommunikation bleibt auf
der Strecke, aus Angst, dass man etwas
Falsches sagt. Daraus entwickelt sich
eine Antipathie, die bis hin zum Streit
führen kann. Die Folge: man redet gar
nicht mehr miteinander und resigniert
– Übergabe gescheitert! Ein Beispiel
dafür ist die Firma Stihl. Alles war
geregelt, der Nachfolger inthronisiert
– nach einigen Monaten hat dieser
entnervt aufgegeben.
Was kann man tun, damit’s nicht
so weit kommt?
Rechtzeitig unabhängige Beratung
anfragen. Der Chef kann sich darin
klar werden, wo seine Prioritäten liegen,
welche Eigenschaften er von seinem
Nachfolger erwartet. Und er entdeckt
seine neuralgischen Punkte: wo
sind seine Grenzen, was kann er im
Zweifel aushalten und was nicht? Wir
bieten eine professionelle Begleitung
der Betriebsübergabe in drei Schritten
an. Der erste ist ein ausführliches Gespräch
mit demjenigen, der den Betrieb
übergeben will. Ein unabhängiger
Fachmann hört zu und leistet „Sortierhilfe“.
Da gilt es, Vorstellungen,
Gefühle, Befürchtungen, Stimmungen
zu formulieren und zu sortieren.
Das geht in der Regel besser mit einem
neutralen Gegenüber als mit einem
Freund oder Ehepartner.
Was ist der zweite Schritt der
Beratung?
Der zweite Schritt dient der Vermittlung
zwischen Jung und Alt. Wir fragen
beide Seiten zunächst getrennt nach
ihren unterschiedlichen Erfahrungen
und Erlebenswelten. Im gemeinsamen
Gespräch können sich abzeichnende
Stuttgart, die sich für den Erhalt von
Familienunternehmen in Deutschland
engagiert, erwachsen insbesondere
hier den Firmen gegenüber Konzernen
Nachteile. Die Politik unterschätzt
die volkswirtschaftliche Bedeutung
der Unternehmen, die derzeit
rund 80 Prozent aller Arbeits- und
Ausbildungplätze in Deutschland stellen.
Die Zurückhaltung der Banken
und Kreditversicherer tut ihr Übriges
und macht eine langfristige vorbereitende
Liquiditätssicherung unerlässlich.
Im Bereich der speziell für Familienunternehmen
relevanten Erbschaftssteuer
geschieht dies zum einen
durch das relativ bekannte Mittel
einer vorweg genommenen Erbfolge,
was zu einer Senkung des Steuersatzes
und zu einer mehrfachen Ausnutzung
der Freibeträge führen kann. Zum anderen
können aber auch über eine
Doppelstiftung oder die Rechtsform
der GmbH&Co.KGaA wichtige erbschaftssteuerliche
und gesellschaftsrechtliche
Gestaltungsspielräume genutzt
werden.
Stabwechsel gut vorbereiten
Der Übergang erfordert psychologische
Sensibilität. Der Stabwechsel im
Unternehmen stellt alle Beteiligten
vor große Herausforderungen. Seine
reibungslose Bewältigung setzt eine
Missverständnisse vermieden oder
ausgeräumt werden, kann Verständnis
für den jeweils anderen Standpunkt
hergestellt werden – kurz, eine Vertrauensbasis
geschaffen werden.
Und dann?
Im dritten Schritt begleiten wir die Betriebsübernahme,
beobachten, beraten
und geben Feedback, sind Ansprechpartner
bei Konflikten,
die unweigerlich auftreten
werden. Außerdem
geben wir
Hilfestellung bei
der Strukturierung
der täglichen
Abläufe
und bieten
Helmut Faller
Irgendwann
steht in
jedem Familienbetrieb
die Übergabe der
Verantwortung an. Bild: mev
hohe psychologische Sensibilität voraus.
Die potenziellen Nachfolger wollen
langfristig auf ihre zukünftige Rolle
vorbereitet werden und entsprechend
ausgebildet sein. Der Senior sollte
frühzeitig die Voraussetzungen für
den kommenden Lebensabschnitt außerhalb
des Unternehmens schaffen,
um der Angst, in ein Loch zu fallen,
keinen Raum zu geben. Auch sollte es
eine klare Absprache über den Zeitpunkt
des Ausscheidens geben. So fällt
der Übergang allen Beteiligten leichter.
Es empfiehlt sich, für diesen Prozess
Fachleute als neutrale Vertauenspersonen
zu Rate zu ziehen. Sie können
als Coaches die Nachfolge unterstützen
und etwaige emotionale Spannungen
zwischen den Generationen
ausgleichen.
www.stiftung-familienunternehmen.de
Der Autor ist Vorstand
der Stiftung
Familienunternehmen
in Stuttgart. Die
Stiftung setzt sich
für den Erhalt von
Familienunternehmen
in Deutschland
ein.
Workshops an, in denen man gute Zusammenarbeit
lernen kann.
Sind Sie auch Ansprechpartner für
hoffnungsvolle Nachwuchskräfte,
deren Chefs anscheinend noch gar
nicht ans Aufhören denken?
Natürlich. Aber ideal ist es, wenn alle
Entscheidungsträger – also, wo vorhanden,
auch Geschäftsführer und Abteilungsleiter
– mit am Tisch
sitzen und eine ganzheitliche
Beratung
stattfinden kann.
FRAGEN: BARBARA
BASSLER