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Unternehmen & Management Seite 8 . 17. November 2005 profit-spezial: Unternehmensnachfolge Pro:fit Vorausschauende Finanzierung wichtig ◆ Nachfolger kommen immer häufiger nicht aus der eigenen Familie Von Christian Brand Der Generationswechsel bei den Betrieben Baden-Württembergs ist in vollem Gange. Zwischen 2002 und 2007 werden zwischen elf und 15 Prozent der bestehenden Unternehmen einem Nachfolger übergeben. Diese Zahlen hat das Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim im Auftrag der L-Bank ermittelt. Vom Gelingen dieser Übernahmen bei 45 000 bis 60 000 Betrieben hängen etwa 140 000 Arbeitsplätze ab. Diese steigende Bedeutung zeigt auch die wachsende Zahl der Übernahmefinanzierungen bei der L-Bank. Die Förderbank des Landes Baden- Württemberg sagte 2004 für 1100 Übernahmen Kredite in Höhe von 175 Millionen Euro zu. Im Vorjahr waren es noch 800 Übernahmen und ein Zusagevolumen von 105 Millionen Euro. Dass die Söhne oder Töchter der Betriebsinhaber die Geschäfte weiterführen, ist heute keine Selbstverständlichkeit mehr. Somit hat der Anteil der externen Übernahmen in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Von 2002 bis 2007 wird er sich fast verdreifachen, während der Anteil der familieninternen Übergaben von 75 Prozent in den vorhergehenden fünf Jahren auf gut 50 Prozent schrumpft. Betriebsinhaber vor allem kleiner Betriebe fühlen sich häufig überfordert, wenn es um so komplexe Aufgaben geht, wie sie durch eine Unternehmensnachfolge gestellt werden. Baden-Württemberg will seine Unternehmer daher für dieses Thema, das gerne auf die lange Bank geschoben ANZEIGE Schenken – Vererben Testamentsvollstreckung Die Berater der MAX HELLER Steuerberatungsgesellschaft in Konstanz empfehlen, in regelmäßigen Abständen Schenkungen, die vorweggenommene Erbfolge und testamentarische Verfügungen zu besprechen und durchzuführen. In der Beratungspraxis hat sich immer wieder bestätigt, dass eine rechtzeitige Planung entscheidend für den Erhalt des Vermögens bei der Weitergabe an die nächste oder übernächste Generation ist. Dies gilt besonders jetzt, da bis Jahresende 2005, spätestens Frühjahr 2006, mit dem Urteil des Bundesverfassungsgerichts zum Erbschaftssteuergesetz gerechnet wird. Die Entwürfe für eine Verschärfung des Steuerrechts liegen schon vor. Empfohlen wird deshalb, jetzt mit den Beratern über die Gestaltungsmöglichkeiten zu reden. Hier können die Berater u. a. auf ihre lange Erfahrung als Testamentsvollstrecker zurückgreifen. Telefon: 0 75 31/8 16 30, info@steuerberatung-heller.de wird, sensibilisieren. Das Land stellt dazu Fördermittel aus dem Europäischen Sozialfonds zur Verfügung. So wurde 2004 beispielsweise das Informationsportal www.nachfolge- .newcome.de eingerichtet, und bei zwei Handwerkskammern sowie vier Industrie- und Handelskammern wurden Nachfolge-Moderatoren eingesetzt. Sie unterstützen Unternehmensinhaber bei einer frühzeitigen Planung der Nachfolge. In diesem Jahr sollen weitere Nachfolge-Moderatoren landesweit eingesetzt werden. Herausforderungen Betriebsinhaber müssen sich im Zuge des Generationswechsels vor allem mit zwei Themen intensiv auseinandersetzen: mit der Ermittlung des Unternehmenswerts und mit der Suche nach einem geeigneten Nachfolger. Insbesondere bei externen Betriebsübergaben müssen die Fragen zu dem anstehenden Wechsel sorgfältig vorbereitet werden. Probleme der Nachfolger Für die meisten Übernehmer ist es wichtig neue Kunden zu gewinnen. Oft gelingt das durch eine verbesserte Ausrichtung der Produkte und Dienstleistungen auf die Anforderungen des aktuellen Marktes. Häufige Probleme, mit denen Nachfolger zusätzlich zu kämpfen haben, sind Investitionsstaus, sinkende Einnahmen und Forderungsausfälle. Nach unserer Erfahrung sind das die Hauptgründe dafür, dass der Finanzierungsbedarf schon bei familieninternen Übernahmen um 50 Prozent über dem der Neugründungen liegt. Wird ein Unter- Die richtige Finanzierung spielt bei der Unternehmensübergabe eine wichtige Rolle. Bild: dpa nehmen extern übergeben, so steigt der Finanzierungsbedarf nochmals an, da zusätzlich der Preis für das Unternehmen finanziert werden muss. Doch nicht nur der erhöhte Kapitalbedarf macht externen Unternehmensnachfolgern zu schaffen. Hinzu kommt, dass ihnen häufig Eigenmittel und Sicherheiten fehlen. Auch nutzt bisher erst ein Drittel der Übernehmer öffentliche Fördermittel. Prüfungen – Peer Review Unternehmensnachfolgeplanung Die Wirtschaftsprüfer müssen sich seit 2002 alle drei Jahre einer externen Prüfung, genannt Peer Review, unterziehen, wenn sie Jahresabschlüsse prüfen und testieren wollen. Die in Konstanz ansässige AKTIV Treuhand und Beratung Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat im März 2005 die Bescheinigung für die Teilnahme am Peer Review erhalten und steht deshalb über das Jahr 2005 hinaus weiter als Prüfer für gesetzliche und freiwillige Prüfungen von Jahresabschlüssen nach § 316 HGB, der Geschäftsführung nach § 53 HGrG sowie Makler und Bauträger nach § 16 MaBV zur Verfügung. Die Zulassung als Prüfer für die externe Qualitätskontrolle hat sie ebenfalls für weitere drei Jahre verlängert bekommen. Neben der Prüfungstätigkeit sind die Unternehmensberatung insbesondere bei der Unternehmensnachfolgeplanung und Treuhandtätigkeiten weitere Schwerpunkte der Gesellschaft. Telefon: 0 75 31/8 16 20, info@aktivwirtschaftspruefung.de MAX HELLER AKTIV Treuhand und Beratung GmbH Steuerberatungsgesellschaft GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Tel. 07531/81630, Fax 07531/816381 Tel. 07531/81620, Fax 07531/816281 ■ Schenken / Erben ■ gesetzliche Prüfungen ■ Testamentsvollstreckung ■ freiwillige Prüfungen ■ Steuern ■ Prüfer für Qualitätskontrolle ■ Jahresabschluss ■ Unternehmensnachfolge ■ Rating ■ Unternehmenskauf / -verkauf ■ betriebl. Altersversorgung ■ Unternehmensbewertung ■ Beratung ■ Treuhandtätigkeit 78464 Konstanz, Conrad-Gröber-Straße 10 Weitere Informationen fi nden Sie auf unseren Internetseiten. www.steuerberatung-heller.de www.aktiv-wirtschaftspruefung.de Die fehlende Finanzierungserfahrung der Übernehmer zeigt sich darüber hinaus auch in dem häufig unterschätzten Kapitalbedarf bei Unternehmensübernahmen.Umstrukturierungsmaßnahmen, Kosten für Abfindungen oder hohe Außenstände kann kein Übernehmer exakt vorherbestimmen. Eine vorausschauende Finanzierung kalkuliert jedoch auch solche Risiken mit ein. Wie die Übergabe gelingt ◆ In vier Schritten die Unternehmensnachfolge regeln von ingo feiertag Allensbach – Die Angst wächst. Das mittelständische Maschinenbau-Unternehmen in der Nähe von Koblenz steuert mit voller Fahrt auf eine Sackgasse zu. Die Firma ist Inhaber geführt, doch in der Familie findet sich kein Nachfolger für den Chef. „Was tun?“, fragten sich die Verantwortlichen zunächst selbst, bevor sie sich an Winfried Neun, Unternehmensberater aus Allensbach, wandten. Neun kennt solche Fälle nicht nur aus der neutralen Perspektive des Helfers, er stammt selbst aus einer Unternehmer-Familie. Sein Bruder hat dereinst in Konstanz das Möbelhaus des Vaters übernommen. Doch wie kann nun dem Unternehmen vom Rhein geholfen werden? „Hilfe zur Selbsthilfe“ verspricht Neun Familienunter- „Ganz wichtig ist: Man darf sich nicht auf den kleinstmöglichen Nenner einigen“ WINFRIED NEUN nehmen, die vor der Herausforderung namens Nachfolge stehen. In vier große Blöcke, die je nach Unternehmen ganz individuell gestaltet werden müssen, unterteilt der Berater dabei sein Aufgabenfeld. „Zum Einen geht es um steuer- und vertragsrechtliche Regelungen“, sagt der Inhaber der Neun Consulting Group. Anwälte und Steuerberater seien auf diesem Feld oft zu wenig weitsichtig und hätten nicht das richtige Gespür für politische und marktwirtschaftliche Entwicklungen. Enorm wichtig sind hier die Themen Altersvorsorge und Absicherung. Denn: Beim Verkaufen an China denken ◆ Chinesen zahlen gut, verhandeln aber zäh Von Michael Keller Bei einem Unternehmensverkauf empfiehlt es sich, auch chinesische Unternehmen anzusprechen. Chinesische Unternehmen sind zurzeit die größten Käufer deutscher mittelständischer Unternehmen und zahlen sogar bis zu einem Drittel mehr als deutsche Käufer. Seit 2003 kaufen chinesische Unternehmen in aller Stille und unbemerkt von der Öffentlichkeit deutsche Mittelständler auf. Allein im Jahr 2004 sind 278 Unternehmen an Investoren aus dem Reich der Mitte veräußert worden. Da die Regierung die Unternehmen zum Kauf ausländischer Unternehmen ermutigt, wird die Zahl der Übernahmen noch erheblich ansteigen. Die Investoren erwerben neben neuen Technologien und Patenten einen deutschen Markennamen und ein Vertriebsnetz in Europa. Die chinesischen Unternehmen gewinnen durch den Unternehmenskauf die Technologie des deutschen Mittelständlers und verlegen zumeist innerhalb eines Jahres die Produktion nach China. Im Anschluss an die Stabilisierung des Unternehmens können sie von Deutschland aus den europäischen Markt bedienen. Trotz der Chancen, die sich nunmehr für einen verkaufswilligen deutschen Unternehmer eröffnen, dürfen auch die Probleme nicht übersehen werden, die bei einem Unternehmensverkauf an ein chinesisches Unternehmen auftreten. In Anbetracht der erheblichen Unterschiede im sprachlichen, kulturellen und juristischen Bereich sind die Kontaktaufnahme zu einem potenziellen Investor und die Führung der Verkaufsver- Wenn der Sohn, der dem Vater eine Rente versprochen hat, insolvent geht, steht der Seniorchef mit leeren Händen da. Block zwei nimmt die Analyse der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens ein. „Die Frage ist: Wie weit geht der Nachfolger mit der Firmenphilosophie konform“, erklärt der Berater aus Allensbach, der sich in diesem Bereich als Vermittler in inhaltlichen und kulturellen Fragen sieht. Gewachsene Strukturen müssten in diesem „neuen Findungsprozess“ erkannt werden. „Was kann das Unternehmen sehr gut? In welchen Bereichen hat es sich besonders gut entwickelt?“, so Neun. Auf dieser Stufe steht der Maschinenbauer bei Koblenz: Nachfolger von außen bringen ihre Ideen und Strategien ein. „Mein Job ist es, diese Ideen anzupassen und mit dem Firmeninhaber zu diskutieren“, sagt Neun. Im nächsten Schritt muss dann die Mitarbeiterschaft auf den oder die Nachfolger eingeschworen werden. Stichwort: Wertemanagement. „Wie reagiert die Mannschaft auf das neue Gesicht?“ „Das Schwierigste ist allerdings der Prozess des Loslassens“, befindet Neun über Stufe vier. Der Firmenchef bangt um sein Lebenswerk, ist Neuerungen gegenüber vorsichtig oder gar misstrauisch. Junge Leute auf der anderen Seite wollen ihre Ideen verwirklichen und sich positionieren. „Hier heißt es Ängste und Befürchtungen abbauen“, sagt der 43-Jährige. „Der neue und der alte Chef sowie Familienmitglieder und Betriebsrat bilden hier eine schwierige Koalition“, fährt Neun fort, dessen Aufgabe es nun ist, feinfühlig zu moderieren. „Ganz wichtig ist: Man darf sich nicht auf den kleinstmöglichen Nenner einigen“, sagt er. „Zeit, Geduld und Sachlichkeit spielen eine große Rolle. Wer sich hier die Zeit nicht nehmen will, der sollte das Unternehmen besser verkaufen.“ Ein großes Problem ist laut Neun auch, dass viele Unternehmer die schwierige wirtschaftliche Lage verkennen: „Viele reden die Krise schön, statt sich zu stellen.“ Zudem gebe es zahlreiche junge Menschen, die gar kein Interesse mehr daran hätten, das elterliche Unternehmen zu übernehmen. „Es gibt kein Unternehmertum mehr“, klagt Neun. „Viele haben nicht mehr die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, verkaufen das Unternehmen und lassen ihr Geld lieber auf handlungen zumeist mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Das Scheitern vieler Transaktionen ist auf die Betonung von Vertragsdetails und einen hohen Zeitdruck zurückzuführen. Doch Verhandlungen mit Chinesen erfordern viel Geduld und Fingerspitzengefühl. Da chinesische Manager es nicht gewohnt sind, dass ein Geschäftspartner „mit der Tür ins Haus fällt“, empfiehlt es sich, zur Kontaktaufnahme eine Bank oder einen sonstigen Mediator einzuschalten. Zunächst gilt es, eine gute persönliche Beziehung zum Verhandlungspartner aufzubauen. Angesichts der sprachlichen Probleme sollte bei wichtigen Verhandlungen und Gesprächen nicht auf einen eigenen Dolmetscher, der mit den Zielvorstellungen des deutschen Unternehmens vertraut ist, verzichtet werden. Chinesische Manager gehen davon aus, dass sich der Kaufpreis noch deutlich herunterhandeln lässt. Infolgedessen sollte man zunächst einen höheren Preis fordern. Bei den meist langwierigen Verhandlungen sollte man nicht zu schnell Zugeständnisse machen, sondern sich als zäher Verhandlungspartner zeigen. Gleichzeitig ist jedoch auf eine positive Gesprächsatmosphäre hinzuwirken. Da es nach den chinesischen Gepflogenheiten üblich ist, bereits vereinbarte Punkte später noch zu modifizieren und zudem mündliche Zusagen häufig zurückgezogen werden, sollten nach jeder Verhandlungsrunde von beiden Seiten unterzeichnete Ergebnisprotokolle angefertigt werden. In jedem Fall empfiehlt es sich, von Anfang an unabhängige Berater hinzuzuziehen, um einen erfolgreichen Abschluss der Transaktion zu gewährleisten. dem Finanzmarkt für sich arbeiten.“ Der Drang nach extremer Freiheit sei kontraproduktiv zu unternehmerischem Handeln. So ähnlich lief es auch bei der Firma in der Nähe von Koblenz. Doch oft reichen schon Kleinigkeiten, um Probleme zu beseitigen. „Es müssen nicht gleich Riesenprojekte sein“, sagt der Berater, „manchmal hilft einfach eine zweite Meinung.“ Überhaupt gebe es keine hoffnungslosen Fälle: „Wenn ein junges Familienmitglied die Nachfolge nicht antreten will, dann muss eben ein externer Nachfolger gesucht werden.“ In Koblenz führte dies prompt zum Erfolg. Zwei externe Geschäftsführer haben dort nun das Sagen. Die Folge: „Es wurden Kreativkräfte freigesetzt und mutig neue Projekte im Inund Ausland angegangen“, sagt Neun. So läuft die Übergabe 1. Steuer- und vertragsrechtliche Regelungen: Themen Altersvorsorge und Absicherung beachten. 2. Analyse der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens: Wie weit geht der Nachfolger mit der Firmenphilosophie konform? Erkennen von gewachsenen Strukturen, Findungsprozess. Nachfolger von außen bringen Ideen und Strategien ein. 3. Mitarbeiterschaft muss auf den oder die Nachfolger eingeschworen werden. 4. Prozess des Loslassens: Firmenchef muss jungen Leute mit neuen Ideen vertrauen. Hauptrisiken 1. Unterschätzen des psychologischen Aspektes beim Generationenwechsel (Loslassen/Integration des oder der Nachfolger). 2. Unternehmensnachfolge zu spät initiiert (Mindestlaufzeit vier Jahre). 3. Keine strategische Neuorientierung beim Generationenwechsel. 4. Unternehmensnachfolge über unerfahrene Banken oder Steuerberater ist gefährlich. Besser helfen Beratungsorganisationen, die Unternehmen ganzheitlich betreuen auf den Sektoren: Strategien, Personalmanagement, Marketing, Finanztechnik/Controlling.
Unternehmen & MAnagement Pro:fit 17. November 2005 . Seite 9 Allrounder statt Spezialisten ◆ Berufsakademie: Praxisnahes Studium für Führungskräfte aus dem Mittelstand Von Uwe Spille Villingen-Schwenningen – Gerade kleine Betrieb brauchen sehr gute Mitarbeiter. Was nützt das beste Produkt, wenn es an einer effizienten und prozessorientierten Organisation im Bereich der Verwaltung fehlt? Dafür braucht es Fachwissen, umfangreich vorhandene Kenntnisse in Betriebswirtschaft, EDV und Fremdsprachen. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen hat sich hinsichtlich einer attraktiven Ausbildung auf Hochschulniveau in den letzten Jahren einiges getan. Die Berufsakademie in Villingen-Schwenningen bietet seit 1999 unter anderem gezielt den Studiengang „Mittelständische Wirtschaft“ an. In diesem wechseln sich dreimonatige Studienphasen an der BA mit ebenso langen Praxisphasen im auszubildenden Unternehmen ab. Zielgruppe dieses Studiengangs: InhabergeführteFamilienunternehmen, für die Qualifizierung auch eine mittel- und langfristige Sicherung der Unternehmensnachfolge bedeutet. „Rund ein Viertel unserer Studenten Berufsakademien An Berufsakademien (BA) kann mit Abitur studiert werden. Entweder melden sich Ausbildungswillige bei einem Betrieb mit dem Wunsch, dass dieser ihnen einen Platz für das im dreimonatigen Wechsel stattfindende Praktikum bietet. Oder das Unternehmen bietet der BA einen Ausbildungsplatz an, diese wirbt bei Abiturienten damit. Familienunternehmen schicken auch Söhne oder Töchter zum Studium. Der Studienplatz an der BA kostet den Betrieb nichts, da er über das Land finanziert wird. Eine monatliche Ausbildungsvergütung muss der Betrieb dem Studenten zahlen, zukünftige Studiengebühren trägt der Student selbst. (us) ANZEIGE sind Unternehmersöhne oder -töchter, die im Familienbetrieb auch ihre Praxisphasen absolvieren“, verdeutlicht Professor Lothar Wildmann, der Leiter des Studiengangs mit derzeit insgesamt 70 Studenten in drei Gruppen. Überwiegend kleine Unternehmen schließen einen Ausbildungsvertrag mit der BA ab. „Rund 50 Prozent unserer Betriebe beschäftigen bis maximal 50 Mitarbeiter, nur bei knapp 20 Prozent sind mehr als 100 bis rund 250 angestellt“, so Wildmann. Und legt nach „Mein kleinstes Unternehmen mit dem ich einmal einen Ausbildungsvertrag abgeschlossen habe bestand aus Vater, Mutter und einer Bürokraft. Der Sohn hat dann bei uns sein Studium begonnen“. Dabei ist nicht die Branche, oder Größe des Unternehmens, sondern das gemeinsame Interesse an einer umfassenden BWL- und Management- Qualifizierung entscheidend für eine Kooperation. „Fremdsprachen, Präsentationsmethoden, Rhetorik und alles, was mit EDV und Internet zu tun hat sind heute wichtig auch für kleine Betriebe“, zählt Wildmann auf. Immer mehr solche Betriebe aus der Region südliches Baden-Württemberg erkennen die Wichtigkeit dieser Qualifikationen und tragen über den Kontakt mit der Berufsakademie Sorge dafür, dass geeigneter „Nachwuchs“ rechtzeitig zur Stelle ist. „Ich habe mehrere Leute mitbekommen, die mit einem guten Produkt allein anfingen und innerhalb von vier Jahren dann 20 Mitarbeiter beschäftigten und jetzt einen eigenen Studenten bei uns haben“, erzählt Wildmann. Der große Vorteil dieses Ausbildungsmodells für die Unternehmen ist die direkte Vernetzung von theoretischem Wissen und praktischem Einsatz im Betrieb. „In unserem Studiengang gilt das Prinzip des Allrounders und nicht das des Spezialisten“, so Wildmann. Das Tätigkeitsfeld in mittelständischen Unternehmen zeichne sich dadurch aus, dass die Absolventen alles beherrschen müssten. Spezialisierungen im Rahmen des Studiums sind nicht erwünscht. „Für die Betriebe ist eine generalistische Qualifizierung notwendig“, konkretisiert Wildmann. Somit sind die unterschiedlichsten Unternehmen Partner der BA. Vom Autohaus über Betriebe zur Glasge- „Jeder vierte unserer Studenten arbeitet auch im Betrieb der Eltern.“ PROFESSOR LOTHAR WILDMANN staltung,Falzmaschinenhersteller und Bauunternehmer, Brauereien und Metallveredler, sogar ein Golfclub hat einen Ausbildungsvertrag mit der BA abgeschlossen. Das Verhältnis unter den Branchen hat sich in den letzten Jahren allerdings eindeutig in Richtung Dienstleister verschoben. Rekrutierten sich vor fünf Jahren noch rund 70 Prozent der Ausbildungspartner aus Industriebetrieben, sind dies heute noch knapp 50 Prozent. Nachteilig für sehr kleine Betriebe kann allerdings die Tatsache sein, dass der Auszubildende insgesamt sechs Monate im Jahr im Studium ist und dies über drei Jahre hinweg. „Größere Betriebe können die jeweils dreimonatige Abwesenheit eines Mitarbeiters natürlich besser ausgleichen“, weiß Wildmann. Allerdings dürfe man die Vorteile auch für solche Betriebe nicht außer Betracht lassen. „Solch ein Auszubildender ist ja nicht nur ein Kostenfaktor sondern „rentiert“ sich auch während seiner Studienphasen“, erläutert Wildmann. So erarbeiten die Studenten gerade mit Blick auf ihre Abschlussarbeit häufig einen nicht zu unterschätzenden Nutzen für den Betrieb. Einmal, so erzählt er anschaulich, wurde beispielsweise eine Diplomarbeit vorgelegt, in der ein Student ein Controllingsystem für eine ausländische Tochtergesellschaft des Unternehmens entwickelt hat. Dieses Marketing ist immer Chefsache Für Unternehmer ist es lebenswichtig, nicht allein aus dem Bauch heraus das Leistungsangebot des Unternehmens zu bestimmen, sondern im Dialog mit den Kunden. Eine der wichtigsten Aufgaben einer Geschäftsführung besteht darin, diesen Austausch sicherzustellen und Mechanismen hierfür zu schaffen. Wie aber kann dies gerade in mittelständischen Unternehmen erreicht werden, die in den meisten Fällen zu wenig Mitarbeiter beschäftigen, die sich damit auskennen und zudem noch Zeit hierfür haben? Eines vorweggeschickt: Marketing bedeutet „marktorientierte Unternehmensführung“ und ist daher immer Chefsache! Es ist Kernaufgabe des Unternehmers oder Geschäftsführers, das Unternehmen ständig und immer wieder neu an den Kundenwünschen auszurichten. Die Umsetzung dagegen ist dann wieder keine Chefsache. Es ist erforderlich, alle wichtigen Treiber des Unternehmens an den Marketing-Aufgaben zu beteiligen. Je stärker dies geschieht, desto intensiver gewinnt marktorientiertes Denken an Boden im Unternehmen, bis letztlich alle Mitarbeiter den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen und ihres Handelns stellen. Bewährt haben sich beispielsweise Arbeitskreise aus den wichtigsten und kreativsten Mitarbeitern eines Unternehmens, die monatlich am Thema „Feststellung und Umsetzung von Kundenwünschen“ arbeiten und die hieraus enstehenden Ideen und Aufgaben arbeitsteilig umsetzen. Eine weitere Möglichkeit der Verankerung des Marketings im Unternehmen besteht in der Kombination der Marketingaufgaben mit dem Vertrieb, denn dieser steht am intensivsten mit dem Kunden im Dialog. In Frage kommen hier neben den eigenen Vertriebsmitarbeitern auch externe wie Handelsvertreter, Vertragshändler oder sonstige Vertriebspartner. Doch hier ist Vorsicht geboten: Viele alte Vertriebshasen behaupten, genau zu wissen, was ihre Kunden wollen, ohne daß sie diese je konkret danach gefragt haben. Zumindest nicht systematisch und nicht konsequent. Eine weitere Möglichkeit liegt bei zunehmender Unternehmensgröße in der Übertragung von Marketing-Aufgaben an einen Marketing-Assistenten als Stabstelle direkt bei der Geschäftsleitung. Dieser führt die Marketing-Aufgaben so weit wie möglich selber aus und koordiniert den Einsatz externer Dienstleister. Wichtig hierbei ist jedoch, daß die Kernkompetenzen System wurde dann von dem Betrieb genau so umgesetzt und angewendet. Was dem Unternehmen einen externen Berater und mehrere 10 000 Euro ersparte. Falls ein Betrieb Interesse an einem Ausbildungsvertrag mit der BA hat, kann er sich direkt bei Professor Lothar Wildmann melden. Die Kosten der Ausbildung für den Betrieb belaufen sich dabei auf die Ausbildungsvergütung für den Studenten, im Schnitt rund 600 Euro monatlich, die auch während den Studienphasen bezahlt wird. Das Studium kostet den Betrieb ansonsten nichts. Nur die Studenten müssten zukünftig wohl Studiengebühren bezahlen. „Den Betrieben steht es natürlich frei, ob sie dabei ihren Auszubildenden unter die Arme greifen oder nicht“, so Wildmann. www.ba-vs.de wildmann@ba-vs.de ◆ Teil 2 der PROFIT-Serie: Wie man Marketing erfolgreich in mittelständischen Unternehmen einführt Von Paul-Peter Groten zur Erfüllung der Marketing-Aufgaben möglichst im Unternehmen angesiedelt bleiben sollten und nicht ausgelagert werden. Die Inanspruchnahme von externen Marketing-Spezialisten ist aber wichtig, um Betriebsblindheit zu vermeiden. Gute Beispiele für „outsourcebare“ Dienstleistungen findet man im Bereich der Werbeagenturen bei der Gestaltung und Umsetzung von Werbung aller Art oder bei Call-Centern, etwa für die telefonischen Vorakquise von Verkaufsgesprächen oder für Kundenzufriedenheitsanalysen. Es kommt bei Kunden sehr gut an, wenn sie nach ihrer Meinung zur Leistung des Unternehmens gefragt werden. Hat sich ein Unternehmen entschieden, Marketing erstmals oder stärker als bisher in den Focus der Unternehmensführung zu stellen, sind zunächst die Aufgaben festzulegen, Was aussieht wie eine Gymnasialklasse, hat tatsächlich Hochschulniveau. Professor Lothar Wildmann (rechts) und die Erstsemesterstudenten für den Studiengang „Mittelständische Wirtschaft“ an der Berufsakademie in Villingen-Schwenningen. Bild: Spille Nach BA direkt in den Job ◆ Die Singener Werkzeugfabrik Wefa macht mit BA-Studenten gute Erfahrungen Singen (us) Bruno Maier, Geschäftsführer der Singener Werkzeugfabrik Wefa, hat mit der Zusammenarbeit der Berufsakademie (BA) gute Erfahrungen gemacht. Wefa ist ein mittelständisches Familienunternehmen mit 90 Mitarbeitern am Standort Singen und einem Werk in Tschechien. Schon insgesamt drei Studenten hat Wefa ausgebildet, der vierte Student hat eben das Studium in Villingen- Schwenningen aufgenommen. Erst im Oktober habe man einen Absolventen der BA fest übernommen. „Der hat bei uns in den vergangenen drei Jahren alle Bereiche durchlaufen und ist nun als Prüfer im Rechnungswesen für die gesamte WEFA Gruppe zuständig“, erläutert Maier. Eine exakt auf den Betrieb ausgebildete Fachkraft für eine sehr anspruchs- und verantwortungsvolle Aufgabe habe man so bekommen, bestätigt er. Kein Problem ist es für das Unternehmen, die Studenten in den Praxisphasen im betrieblichen Geschehen zu integrieren. Alle wichtigen Abteilungen würden die Studenten durchlaufen, vom Einkauf-Verkauf über die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Buchhaltung, die Arbeitsvorbereitung, Fertigungsstellen und den Versand. Auch wenn die BA-Studenten nur jeweils drei Monate am Stück im Betrieb arbeiten, lassen sie sich gut einsetzen, meint Maier. Und die Kooperation mit der Berufsakademie in Villingen-Schwenningen laufe sehr zufriedenstellend. So hatte er selbst als Ingenieur für die das Unternehmen auf diesem Feld erfüllen oder verstärkt angehen will. Je nach Unternehmensgröße und Marktposition kann für den Anfang durchaus auf für das Unternehmen weniger wichtige Aufgaben verzichtet werden. Hat man im nächsten Schritt die internen Qualifikationen und zeitlichen Ka- Paul-Peter Groten pazitäten für die Ausführung dieser Marketing-Aufgaben festgestellt, kann entschieden werden, welche Teilaufgaben auf externe Dienstleister übertragen werden können oder müssen. Zugleich sind Kostenschätzungen vor- mehrere Jahre eine Dozentenstelle im Bereich Technik in dem Studiengang Mittelständische Wirtschaft inne. Allerdings sieht er bei allen Vorteilen für einen Betrieb auch die Grenzen der BA-Ausbildung. „Ein Unternehmen sollte die betrieblichen Kernbereiche wie Buchhaltung und Lohn- und Gehaltabrechnung nicht ausgelagert sondern noch selbst inne haben und über eine gewisse Mitarbeiterzahl verfügen, damit es sich auch für den Studenten lohnt“, erläutert Maier. Ab 40 Mitarbeiter wäre optimal, so seine eigene Schätzung. Betrieben könne er ein Ausbildungsverhältnis mit der Berufsakademie nur empfehlen. „Auch wir werden in Zukunft weiter mit der Berufsakademie zusammenarbeiten“, so Maier. zunehmen und in das aktuelle Budget oder das der nächsten Periode einzubringen. Ist die Finanzierung von Marketing-Aktivitäten gewährleistet, können die organisatorischen Entscheidungen getroffen werden: Die Suche nach eigenem Personal und/oder die Auswahl geeigneter externer Dienstleister. Speziell bei Letzteren ist darauf zu achten, daß diese qualifizierte Referenzen in der Branche oder in vergleichbaren Projekten oder Aufgaben nachweisen können. Der Autor ist Berater für Marketing und Vertrieb im Mittelstand. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der Wirtschaft und ist Dozent für Marketing an verschiedenen Akademien und der Universität Freiburg.
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