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Lünendonk ® -Basisstudie „Customer Services“ Nutzen, Chancen, Risiken Service-Prozesse optimieren – Ertrag steigern – Risiko minimieren Um das Markenimage eines Produkts sowie die Kundenzufriedenheit aufrecht zu erhalten, müssen sich die Produkt- und Service-Qualität auf höchstem Niveau befinden. Für die Hersteller ergeben sich aus den klar definierten Service-Zielen aber auch finanzielle Risiken. Denn eine weltweit reibungslos funktionierende Service- Organisation macht zwangsläufig Investitionen und Rückstellungen erforderlich. Der Wettbewerbsdruck im Service- Sektor wird weiter steigen, Innovationszyklen werden kürzer, Infrastrukturen flexibler und Technologien komplexer. Externe Customer-Service-Dienstleister nehmen teilweise oder vollständig diese Risiken auf sich. Sie ermöglichen, mit einem globalen Netzwerk ausgewählter 24 Servicepartner die komplette After- Sales-Prozesskette zu optimieren – von der ersten Call-Annahme über alle Reparaturen hinweg bis hin zur reibungslosen Ersatzteilversorgung. Die gesamte After-Sales-Prozesskette wird auf einer zentralen Plattform gesteuert. Durch standardisierte IT-Lösungen und automatische Abläufe bleiben alle Kosten für Service- und Garantieleistungen transparent und alle Abläufe sind durchgängig nachvollziehbar. Neue Produkte und Expansionsvorhaben der Hersteller in neue Märkte können in kürzester Zeit berücksichtigt werden. Die Hersteller müssen keine Anfangsinvestitionen tätigen oder Rückstellungen auf Basis von Vermutungen bilden. Es wird die Möglichkeit geschaffen, Zugriff auf ein globales Netzwerk mit Servicepartnern zu erhalten.
Lünendonk ® -Basisstudie „Customer Services“ Partnerschaftsnetzwerke Die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Hersteller und Customer- Service-Dienstleister hat höchste Priorität. Wie zentralisiert wird Service angeboten? Üblicherweise werden zentrale Service- Organisationen mit Funktionen wie Service-Leitung, Service Supply Chain, Serviceability, Controlling, F&A etc. eingerichtet. Hier werden die grundlegenden Service-Konzepte definiert und Service-Bereitschaft wird hergestellt beziehungsweise aufrechterhalten. Die lokalen beziehungsweise regionalen Service-Operationen mit länderspezifischer Ausprägung der Service- Konzepte, wie die Betreuung der Endkunden, des lokalen Sales und der lokalen Service-Partner, führt üblicherweise zu einem Strategiekonflikt zwischen national angesetzter hoher Service-Qualität und international ausgerichtetenKostenreduzierungsmaßnahmen. Lokal besteht stets der Wunsch, besten Service zu bieten. Zentral werden meist die Rückstellungen gehalten und das Budget verwaltet – oftmals als Cost Center geführt, eine eigenständige Unternehmenseinheit, die normalerweise ein Budget zur Verfügung hat, um deren Ziele zu erreichen. Somit herrscht in der Regel ein höherer Kostendruck. Das Bestreben geht hier in Richtung Standardisierung der Service-Prozesse und -Tools weltweit und die zentrale Ausbreitung derselben. Welche Firmen sind im Markt aktiv? Hauptakteure im Customer-Service- Markt sind internationale Call-Center, lokale und regionale Reparaturpartner, lokale oder internationale Logistikpartner, wie beispielsweise DHL, UPS und GLS, und international agierende Service-Outsourcing-Partner wie beispielsweise Accenture, arvato oder B2X. Teilweise sind auch größere Reparaturpartner, die eine Unterstruktur an kleinere Partnern vergeben, am Markt anzutreffen. 25
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