Management von Customer Services - Lünendonk-Shop

Lünendonk ® -Basisstudie 

Customer Services 

als Erfolgsformel 

Mehr zufriedene und neue Kunden 

– Mehr Umsatz – Mehr Ertrag 

Mit fachlicher Unterstützung von

Lünendonk ® -Basisstudie „Customer Services“ 

2 

Impressum 

Herausgeber: 

Lünendonk GmbH 

Ringweg 23 

87600 Kaufbeuren 

Telefon: +49 8341 96 636-0 

Telefax: +49 8341 96 636-66 

E-Mail: info@luenendonk.de 

Internet: http://www.luenendonk.de 

Autoren: 

Melanie Wanninger; Thomas Lünendonk 


Gestaltung: 

K16 GmbH 

Pickhuben 2 

20457 Hamburg 

Copyright © 2009 Lünendonk GmbH, Kaufbeuren 

Alle Rechte vorbehalten


Inhaltsverzeichnis 

Vorwort 4 

Einführung 6 

Executive Summary 7 

Begriffserklärung Customer Services 8 

Marktcharakteristika 12 

Angebotsstrukturen 15 

Kundenmärkte/Zielmärkte 17 

Nutzen, Chancen, Risiken 24 

Partnerschaftsnetzwerke 25 

Trends rund um Customer Services 26 

Kritische Erfolgsfaktoren 31 

Management von Customer Services 32 

Service-Technologien 37 

Service-Strukturen 39 

Beispiele für Customer Services 41 

Beispiele und Fallstudien von Accenture, arvato services und B2X Care 

Solutions 44 

Reduzierung der Fixkosten durch flexible Ersatzteillogistik und -planung 45 

Wie man Reparaturkosten in den Griff bekommt 49 

Improvement needed 53 

Das Management von Reparatur- und Servicedienstleistungen 56 

Innovative Geräterücknahme 59 

Warranty-buy-out 61 

Fazit 63 

Glossar 66 

Literaturverzeichnis 68 

Quellenverzeichnis 68 

Unternehmensprofile 69 

3


Vorwort 

Strukturen, Prozesse und Partner für erfolgreichen Kunden-Service 

Thomas Lünendonk, Inhaber 


Service und Dienstleistung sind Begriffe 

des täglichen Sprachgebrauchs – nicht 

nur zwischen Unternehmen (Business-to- 

Business-Service), sondern in der Fülle 

gerade auch im Business-to-Consumer- 

Service, also der Dienstleistung für den 

Verbraucher und Anwender. Milliarden 

Endgeräte sind weltweit beim Kunden 

platziert: Mobiltelefone, PDAs, Net- und 

Laptop-Computer, Bildschirme, TV- 

Geräte, Stereo-Systeme, MP3-Player und 

viele andere Produkte mehr. Natürlich ist 

es für alle Beteiligten am einfachsten und 

besten, wenn die Geräte funktionieren – 

was sie ja überwiegend auch tun. Doch 

im Falle von Problemen, Störungen, 

Defekten oder auch Software-Updates 

muss Service rasch, effektiv und 

wirtschaftlich geboten werden. 

4 

Hersteller und Handel sind hier gefordert, 

Strukturen und Prozesse zu gestalten, 

die dem Kunden rasch wieder ein 

funktionierendes Gerät zur Verfügung 

stellen. Da heißt es, Call-Center, Web- 

Portale, Help Desks, Logistikdienstleister 

und Repair-Partner grenzüberschreitend, 

meistens sogar global, zu koordinieren, 

um das Produkt oder dessen 

Komponenten rasch reparieren oder 

austauschen zu können. Damit der 

Kunde zufrieden bleibt, muss dieser 

Prozess für ihn mit wenig Aufwand und 

Zeitverzug verbunden sein. Damit die 

Situation für einen Hersteller oder 

Handelspartner wirtschaftlich bleibt, 

dürfen bei höchstmöglicher Service- 

Qualität für Kunden möglichst nur 

niedrige Kosten entstehen. 

Exakt an dieser Stelle setzen 

professionelle Customer Services Partner 

an. Diese Unternehmen haben umfassenden, 

zumeist internationalen 

Service zu ihrer Kernkompetenz erklärt. 

Sie schaffen die passenden Strukturen 

und Ressourcen, die es Herstellern und 

Handel erlauben, sich auf Produktion 

und Verkauf zu konzentrieren und den 

Service ökonomisch zu delegieren. Mit 

ihrer Konzentration auf das Thema 

Service sind diese Unternehmen in der 

Lage, nahtlose Dienstleistungsnetzwerke 

zu knüpfen, die vielen Kunden vieler 

Hersteller zur Verfügung stehen. Da sich 

also mehrere Produzenten und Handelsorganisationen 

die Kapazitäten eines 

Dienstleistungspartners teilen, entstehen


so genannte Skalierungseffekte, die es 

möglich machen, exzellenten Service zu 

einem fairen Preis anbieten zu können. 

Das ist für den Konsumenten nicht nur 

ein Service-Vorteil, sondern birgt weitaus 

mehr Potenzial in sich. Da für guten, 

aber preiswerten Service mit Customer- 

Services-Partnern weniger Service- 

Kosten pro Produkt kalkuliert werden 

müssen, können Produkte noch preiswerter 

angeboten werden. Die in der 

Regel engmaschigen Service-Netze 

sorgen darüber hinaus für kompetenteren 

und schnelleren Service – und damit 

erhöhte Kundenzufriedenheit. Die 

systematische Erfassung von Service- 

Vorfällen über mehrere Hersteller und 

Handelspartner hinweg hilft dabei, 

häufig auftretende Störungen und 

Probleme als Muster erkennen und entsprechend 

bearbeiten zu können. Auch 

die Umwelt wird entlastet: Professionelle 

Customer Services können die 

Reparatur- und Austauschprozesse 

effizient steuern und übernehmen auch 

Weiterverkauf und nachhaltige Entsorgung 

von Altgeräten. 

Für den Verbraucher ist überwiegend 

nicht transparent, welche Intelligenz und 

welcher Aufwand hinter dem ihm gebotenen 

Service stecken. Er erlebt im 

besten Fall nur den Komfort und Nutzen. 

Dabei lässt sich sicher auch immer 

wieder etwas verbessern, aber die 

Service-Standards sind bereits heute 

weltweit auf einem hohen Niveau. Und 

die Customer Services Unternehmen 

sowie ihre Auftraggeber arbeiten täglich 

daran, mit neuen Prozessen und neuer 

Technik hier immer weiter zu 

optimieren. 

Moderne Customer Services beginnen 

übrigens nicht erst mit Problemen oder 

Reparaturanforderungen bei Produkten, 

sondern meistens schon in der so genannten 

Pre-Sales-Phase, in der sich 

Kunden über die richtigen Produkte für 

ihren Bedarf orientieren. Die modernen 

Service-Dienstleister gestalten heute eine 

komplette Kette von Service-Komfort für 

Anwender und Verbraucher, die weit 

über den „Störfall“ hinausreicht. Damit 

werden Mehrwert und mehr Umsatz 

sowie Ertrag geschaffen. 

Die Customer Services Strukturen weltweit 

sind bis heute von hoher Intransparenz 

geprägt. Viele Dienstleister unterschiedlicher 

Provenienz bewegen sich in 

diesem Markt, dessen Volumen oder 

Wachstumsraten je nach Quelle deutlich 

unterschiedlich eingeschätzt werden. Es 

kann jedoch von einem Billionen-Euro- 

Markt ausgegangen werden, der in den 

kommenden Jahren noch weiter wachsen 

wird. 

Diese Basisstudie soll einen Überblick 

über Strukturen, Prozesse, Anbieter und 

Trends dieses spannenden Wirtschaftssektors 

geben. Ich wünsche Ihnen eine 

ebenso interessante wie nützliche Lektüre. 

Freundliche Grüße 

Thomas Lünendonk 

November 2009 

5


Einführung 

Zufriedene Kunden sind loyale Kunden. 

Deshalb halten laut einer Umfrage der 

Aberdeen Group auch 63 Prozent der 

befragten Manager die Bedeutung der 

Service- und Garantieleistungen für sehr 

wichtig. Guter Service an sich bleibt eine 

Konstante, wie beispielsweise freundliche 

Call-Center-Mitarbeiter, unentgeltliche 

Incentives oder eine schnelle 

Reparatur des defekten Geräts. Es ändern 

sich nur die Rahmenbedingungen, unter 

denen ein Service als „gut“ bewertet 

wird. Spezialisierte Serviceunternehmen 

erkennen diese Entwicklungen schneller 

und haben dadurch einen nachhaltigeren 

strategischen Vorteil als ihre Auftraggeber. 

Dennoch hat die Mehrheit der Unternehmen 

das Potenzial professioneller 

Service-Leistungen noch nicht erkannt: 

Wer wurde nicht schon einmal Opfer 

eines digitalen Voice-Managements, das 

eher auf die Nerven ging, als wahren 

Kundensupport zu vermitteln? Das Er- 

6 

gebnis sind häufig unzufriedene, 

„produktwechselfreudige“ Kunden, ein 

Zustand, den jeder Hersteller zu vermeiden 

sucht. 

Externe spezialisierte Customer-Service- 

Unternehmen bieten ein professionelles 

Dienstleistungsportfolio an, das sich zum 

zentralen Instrument der Markenführung 

entwickeln kann. Bereits mit überschaubaren 

Investitionen können Kundenbeziehungen 

neu und besser gepflegt und 

vertieft sowie Attraktivität und Umsatz 

erhöht werden. 

Diese Basisstudie bietet einen 

kompakten Überblick des Customer- 

Services-Marktes und richtet sich an 

Medien, IT-, Telekommunikation- und 

Logistikverantwortliche sowie alle 

Unternehmen, die mit Customer Care 

und Customer Service Erfolg erzielen 

wollen.


Executive Summary 

Die Bedeutung von Customer Services 

als Wirtschaftsfaktor steigt rapide an. In 

vielen Branchen generieren Unternehmen 

mittlerweile den Großteil ihres 

Umsatzes mit Services und nur noch 

wenig mit dem eigentlichen Produktverkauf. 

Insgesamt wurde 2008 mit 

Elektronikgütern weltweit ein Marktvolumen 

von 1,2 Billionen Euro erwirtschaftet. 

Diese Marktlage erfordert von 

Herstellern von Elektronikprodukten und 

Netzbetreibern, Kundenwünsche exakt 

zu erkennen und mit speziellen Angeboten 

im Service zu reagieren. Dieser 

Service-Prozess sollte kostengünstiger 

für den Hersteller und mit wenig Aufwand 

und Zeitverzug für den Kunden 

ablaufen. 

Genau hier sind spezielle Customer- 

Service-Dienstleister gefragt, die im 

Auftrag von Unternehmen umfassende 

maßgeschneiderte Customer-Services- 

Lösungen für Endkunden anbieten. Dazu 

gehört die Unterstützung bei der Angebotsauswahl, 

die Annahme von 

Reklamationen, die Ausführung von 

Wartungs- und Reparaturarbeiten, beratende 

Unterstützung bei Anfragen des 

Kunden zum Produkt sowie zu Ersatzteilen 

und Zubehör. Die Anbieterstruktur 

reicht von Full-Service-Providern bis zu 

Spezialanbietern, die Repair- oder 

Logistiklösungen offerieren oder 

Business Process Outsourcing betreiben. 

Service-Prozesse werden neugestaltet 

und komplett transferiert. Der Partnerschaft 

zwischen Hersteller und 

Customer-Service-Anbieter liegt ein 

nachhaltiges Geschäftsmodell zugrunde. 

Durch stark wachsende Produktsegmente, 

wie beispielsweise Netbooks 

mit mobilem Internetzugang und Smartphones, 

werden wiederum neue After- 

Sales-Services erzeugt. Produktfernere 

Zusatzleistungen werden ebenfalls vom 

Hersteller bzw. vom Customer-Service- 

Dienstleister angeboten. Dem Kunden ist 

es beispielsweise möglich, Informationen 

über seine reparierte Ware via Service- 

Tools im Internet abzurufen. Zusätzlich 

zum Standardpaket offerieren die Anbieter 

auch Extra-Dienstleistungen für 

den Kunden. 

Der Service rund um das Produkt entwickelt 

sich zum Ertragstreiber. Um den 

Unternehmenserfolg zu steigern, müssen 

deshalb Service-Prozesse noch effektiver 

als markenstrategisches Instrument genutzt 

werden. Dabei wird der digitale 

Zugang des Kunden zu Service- 

Leistungen immer wichtiger. Die Anbieter 

von Customer-Service-Leistungen 

machen es heute möglich, alle Service- 

Prozesse in eine einheitliche Anwendungsumgebung 

zu integrieren. In 

Echtzeit nutzen Kunden ebenso wie 

Customer-Service-Mitarbeiter alle 

relevanten Daten über alle bisherigen 

Grenzen hinweg und tragen so zum 

unternehmensweiten Workflow und zur 

Service-Automatisierung bei. Professionelle 

Services erzeugen klare 

Differenzierungsmerkmale gegenüber 

dem Wettbewerb. 

7


Begriffserklärung 


Service-Felder 

Hersteller von Produkten, gerade aus der 

IT-, Telekommunikations- und Unterhaltungselektronik-Industrie, 

bieten ihren 

Kunden eine Reihe von Service- 

Leistungen vor und nach dem Verkauf 

des eigentlichen Produkts an. Dazu gehören 

gesetzlich festgelegte Garantieleistungen 

sowie individuell vertraglich 

vereinbarte Zusatzleistungen. Der Begriff 

Customer Service, mitunter auch 

Customer Care genannt, beschreibt die 

gesamte Service-Prozesskette. Das heißt: 

Dazu gehören die Angebotsauswahl, die 

Service-Felder 

Pre-Sales 

Beratung vor dem Verkauf 

Service- 

Management 

Abbildung 1: Die Service-Felder des Customer Services. 

8 

Servicefelder des 


Repair- 

Lösungen 

Annahme von Reklamationen, die Ausführung 

von Wartungs- und Reparaturarbeiten, 

beratende Unterstützung bei 

Anfragen des Kunden zum Produkt 

sowie zu Ersatzteilen oder Zubehör. Das 

Volumengeschäft mit Privatkunden 

dominiert heute den Customer Service, 

der in einzelne Kundengruppen – von 

technik-affinen Kunden, die sich mehr 

Self-Service-Angebote wünschen, bis hin 

zu Premium-Kunden, die persönliche 

Beratung rund um die Uhr erwarten – 

differenziert wird. 

Call-Center- 

Annahme 

Ersatzteillogistik


Pre-Sales: Beratung vor dem Kauf 

Der Pre-Sales-Service betrifft alle Tätigkeiten 

vor dem eigentlichen Verkauf 

eines Produkts. Häufig geht es dabei um 

technische oder produktbezogene Fragen 

von Kunden. Pre-Sales-Mitarbeiter 

helfen Kunden, das für sie richtige Angebot 

zu finden. Manchmal entwickeln 

Pre-Sales-Service und Kunde auch gemeinsam 

eine ganz neue Lösung, die es 

als Standard-Angebot bisher so nicht 

gab. In engem Kundenkontakt analysieren 

Pre-Sales-Mitarbeiter die 

Wünsche von Kunden, um deren Bedürfnisse 

klarer zu erkennen. Darauf 

aufbauend können sie passende Angebote 

formulieren, wie beispielsweise 

Garantieerweiterungen bei Mobilfunkgeräten 

oder die Bereitstellung von Plattformen 

für die Nutzung von Home- 

Entertainment-Programmen sowie die 

Bestellung von diversen Zubehörprodukten. 

Call-Center-Annahme 

In der Regel haben Kunden im Service- 

Fall den Erstkontakt mit Call-Centern. 

Dieses Service-Feld ist ein diffiziles, 

anspruchsvolles, aber auch sehr 

wichtiges Stadium, um Kundenzufriedenheit 

zu erzeugen. Der Call- 

Center-Betreiber Vivento durchleuchtet 

beispielsweise dieses weite Prozessfeld 

in seiner Publikation „Die Zukunft des 

Customer Service“ und gibt konkrete 

Handlungsempfehlungen für Anbieter 

von Call-Center-Services ab. 

Laut Vivento wird mit intelligenter Zuweisung 

von Anfragen dem Kunden eine 

individuelle Betreuung vermittelt. Das 

heißt: Der Kunde hat das berechtigte 

Gefühl, man nimmt sich seiner an und es 

wird versucht, das Problem ganz persönlich 

gemeinsam zu lösen. Nur so wird 

echter Mehrwert für den Kunden erzeugt, 

der vom Anbieter wachsende Service- 

Qualität und -Verfügbarkeit erwartet. 

Diese Qualität setzt eine verbesserte, 

innovative Schulung des Service- 

Personals voraus. Eine solche Innovationsbereitschaft 

ermöglicht es sogar, 

Kundenerwartungen zu übertreffen, was 

im hohen Maße Kundenbindung schafft. 

Hohe Service-Qualität stellt somit einen 

Mehrwert dar, der einen Hersteller von 

einem Wettbewerber entscheidend 

positiv abgrenzt. 

Qualitativ hohe Customer Services 

können für die Kundenzufriedenheit und 

-loyalität effizienter wirken als Werbebotschaften 

und PR. Des Weiteren ergeben 

sich Chancen, neue Umsatzwege 

zu erschließen. Zukünftig werden noch 

weitere Betreuungsvarianten angeboten. 

Um Kosten zu senken, offerieren Unternehmen 

interaktive Online-Plattformen, 

so genannte Self-Service-Portale, die 

Anfragen intelligent zuweisen und damit 

die Effektivität der Mitarbeiter und die 

Qualität der Kommunikation mit Kunden 

weiter steigern. Im Servicefall können 

durch Ferndiagnose und Beratung (remote-fixes) 

durch Call-Center-Agenten 

oder Self-Services-Portale Rücksendungen 

vermieden werden. Wird beispielsweise 

bei einer Seriennummerüberprüfung 

(RMA handling validation) 

auf der Herstellerseite eine „ungültige 

Garantie“ bescheinigt, ist der Umtausch 

ausgeschlossen. 

9


Repair-Lösungen 

Nach Reklamationsannahme und vorrangiger 

Fehlerdiagnose des Call-Center- 

Agenten oder Händlers wird ein defektes 

Produkt vom Endkunden oder vom 

Händler zur Reparatur versandt (Direkt- 

Einsende-Service). Dazu erhält der 

Kunde vom Hersteller einen bezahlten 

Rücklieferungsschein und eventuell auch 

Verpackungsmaterial. Hersteller, aber 

auch unabhängige Customer-Service- 

Dienstleister verfügen weltweit über 

Partnernetzwerke für Reparaturleistungen. 

Im Rahmen dieses Services 

stellt der Repair-Dienstleister sowohl 

Ersatzteile als auch Arbeitskraft zur 

Verfügung. Das Repair-Marktvolumen 

für Mobiltelefone, Notebooks, LCD- 

Monitore, Schnurlostelefone und LCD- 

Fernseher betrug 2006 weltweit rund 

9 Milliarden Euro. Davon war der After- 

Sales-Service-Markt für Mobiltelefone 

mit 6,5 Milliarden Euro am größten und 

ertragreichsten für die Service-Anbieter. 

Zukünftig wird sich die Struktur von 

Repair-Anbietern nach Vorgaben der 

Original Equipment Manufacturer 

(OEMs) auf einige große Unternehmen 

konzentrieren, die für den kompletten 

Repair-Prozess verantwortlich sein 

werden. Je nach Produktsegment werden 

für Repair-Leistungen pro Produkt und 

Vorfall 24 Stunden beziehungsweise bis 

zu fünf Arbeitstage angesetzt. 

Produkthersteller wie beispielsweise 

Apple fordern ihre Kunden auch auf, 

bestimmte leicht einzubauende Bauteile 

selbst zu ersetzen (Do-it-Yourself- 

Ersatzteilservice). 

10 

Ersatzteil-Logistik 

Für die einfache Rücksendung der 

reparierten Geräte, aber auch bei der 

Gewährleistung der sicheren Entsorgung 

der nicht mehr reparaturfähigen Geräte 

werden wiederum externe Logistikanbieter 

beauftragt. 

Diese Anbieter kümmern sich um die 

Lagerhaltung der Geräte, Materialplanung, 

Ersatzteilversorgung und auch 

die Einführung von Track & Tracing- 

Lösungen für die Nachverfolgung der 

reparierten Ware. Die Reparatur erfolgt 

meist durch geographisch zentral gelegene, 

konsolidierte Service-Zentren. 

Von dort werden das reparierte Gerät 

oder das Ersatzprodukt an die bei der 

Beauftragung angegebene Postanschrift 

geliefert. 

Defekte Geräte werden gesammelt und 

ordnungsgemäß recycelt. 

Service-Management 

End-to-End-Service-Provider gehen noch 

einen Schritt weiter und gestalten, 

initiieren, leiten und überprüfen einzelne 

Service-Prozesse. Zunächst werden unabhängige 

Service-Anbieter zu globalen 

Partnerschaftsnetzwerken gebündelt, um 

dem Hersteller einen umfassenden 

Customer Service zu gewährleisten. 

Danach wird eine einheitliche IT- 

Architektur, die alle Service-Felder umfasst, 

eingeführt. Schließlich werden die 

Informationen über einzelne Service- 

Prozesse auf einer webbasierenden IT- 

Plattform dargestellt und geben dem 

Customer-Service-Dienstleister beispielsweise 

Auskunft über Anzahl der 

Call-Center-Eingänge, Anzahl der 

Garantiefälle, Transport- und Reparaturstand 

der defekten Geräte sowie


Materialplanung. Diese standardisierten 

Service-Prozesse unter Leitung eines 

Customer-Service-Anbieters (One-Stop- 

Shop) reduziert Fehler beim Umgang mit 

Service-Fällen und erleichtert die Überprüfung 

und Dokumentierung des 

Service-Prozesses. 

Swap-Konzepte 

Die Garantiezeiten in der EU betragen 

für komplette Mobilfunkgeräte, Ladestationen 

und Zubehör 24 Monate und 

für einen Akku sechs Monate. 

Wenn sich die Reparatur eines Gerätes 

wirtschaftlich nicht mehr rechnet und die 

Ersatzteil-Szenerie 

Handel/ 

Distributor 

Rückhol- 

Kreislauf 

Rücksendung 

(Reparierfähige defekte Produkte) 

Garantielaufzeit noch nicht abgelaufen 

ist, wird das defekte Gerät durch ein 

neues, gebrauchtes oder generalüberholtes 

Bauteil oder Produkt ausgetauscht 

beziehungsweise „geswapt“. 

Nicht mehr reparierfähige (Beyond 

Electronic Repair) Ersatzteile machen 

fünf Prozent der Swap-Fälle aus. 

Service Swaps werden in 95 Prozent der 

Fälle aufgrund der Gewährleistung von 

Servicelevels durchgeführt. Ziel ist es, 

hohe Kundenzufriedenheit durch 

schnelle Durchlaufzeiten zu erzeugen. 

Auslieferung neuer Ersatzteile 

Auslieferung neuer/ 

reparierter Produkte Reparierte Ersatzteile 

Zentrallager Hersteller 

Reparatur- 

Kreislauf 

Zurück zu Hersteller 

(Defekte Ersatzteile) 

Abbildung 2: Eine deutliche Menge defekter Ersatzteile wird zur Reparatur an Hersteller 

zurückgeschickt (Quelle: Accenture). 

11


Marktcharakteristika 

Marktzahlen 

Der Weltmarkt für konsumnahe 

Elektronikgüter (Consumer Electronics) 

ist durch drei Hauptsparten gekennzeichnet. 

Man nennt ihn daher auch den 

3-C-Markt. Erstens: Computing, dazu 

gehören Produkte wie beispielsweise 

Desktop-PCs, Net- und Notebooks. 

Zweitens: Der Bereich Communication 

beinhaltet alle Arten von Mobiltelefonen, 

speziell auch Smartphones. Drittens: Zu 

den Consumer Electronics werden beispielsweise 

LCD-Fernsehgeräte, DVD- 

Geräte, Navigationsgeräte und Digitalkameras 

gezählt. 

Dieser Markt für PCs, Kommunikationsgeräte 

und andere CE-Produkte wird sich 

im Zeitraum 2008 bis 2014 sehr unterschiedlich 

entwickeln. Internationale 

Analysten schenken dabei den Märkten 

China, Brasilien, Indien und Südasien 

besondere Aufmerksamkeit. 

Allein der chinesische Markt wird 2014 

ein Volumen von rund 300 Milliarden 

Euro haben und damit im Zeitraum 2008 

bis 2014 ein Marktwachstum von über 

40 Prozent aufweisen. Die südasiatischpazifischen 

Märkte, ausgenommen Japan 

und Indien, werden zusammen auf etwa 

120 Milliarden Euro geschätzt, das entspricht 

einem Marktwachstum von über 

35 Prozent. Indien kann seine Position 

im Weltmarkt bis 2014 voraussichtlich 

auf rund 30 Milliarden Euro ausbauen. 

Brasiliens Marktvolumen wird 2014 

ebenfalls auf etwa 30 Milliarden geschätzt, 

was die höchste Marktsteigerungsrate 

in diesem Zeitraum er- 

12 

gibt. Insgesamt wird 2014 der Markt für 

elektronische Geräte in China am 

größten sein. Das stärkste Wachstum 

hingegen wird in den folgenden Jahren in 

Brasilien zu verzeichnen sein. Brasilien 

gilt damit als Wachstumsmarkt Nummer 

1. 

Rückgänge des Marktvolumens werden 

für die führenden Industrieregionen beziehungsweise 

-staaten wie Europa, 

Nord- und Mittelamerika sowie Japan 

prognostiziert. In Europa wird das 

Marktwachstum bis 2014 leicht zurückgehen 

und dann ein Marktvolumen von 

etwa 170 Milliarden Euro aufweisen. 

Ebenfalls einen leichten Rückgang wird 

Japans Elektronikmarkt zu verzeichnen 

haben. Am stärksten wird der nord- und 

mittelamerikanische Markt für 

Elektronikgeräte im zweistelligen Prozentbereich 

einbrechen. 

In Deutschland wird der Consumer 

Electronics Markt durch den Consumer 

Electronics-Markt-Index (CEMIX) abgebildet. 

Der CEMIX ist ein Gemeinschaftsprojekt 

des Bundesverband 

Technik des Einzelhandels e.V. (BVT), 

der GfK Marketing Services GmbH & 

Co. KG und der Gesellschaft für 

Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik 

(gfu) und enthält aktuelle 

Marktinformationen aus den Quellen der 

beteiligten Partner. Der Consumer- 

Electronics-Markt ist dabei fest und 

einheitlich definiert als die Summe der 

Verkäufe an private Konsumenten in 

Deutschland.


Gemäß dieser Quelle wird der 3-C-Markt 

als Consumer-Electronics-Markt definiert. 

Der Consumer-Electronics-Markt 

in Deutschland wird nach Schätzungen 

der Analysten 2009 ein Volumen von 

24,8 Milliarden Euro aufweisen. Davon 

ausgehend berechnen die Experten der 

Beratungsgesellschaft Accenture mit 

einem Erfahrungswert die anteiligen 

Service-Kosten an der Umsatzsumme. 

Der gesamte Service-Markt in Deutschland 

wird auf rund 990 Millionen Euro 

angesetzt. Davon werden rund 80 Prozent 

der Service-Fälle an externe Dienstleister 

vergeben. Daraus ergibt sich ein 

geschätztes Outsourcing-Marktvolumen 

von derzeit 810 Millionen Euro. 

Marktsegmente 

Insgesamt wurde 2008 mit Elektronikgütern 

weltweit ein Marktvolumen von 

1,2 Billionen Euro erwirtschaftet. Die 

Marktsegmente Computing, Communication 

und Consumer Electronics erzeugten 

dabei zwei Drittel des gesamten 

Marktvolumens. 

Nach Schätzungen von Analysten wird 

sich bis 2014 der Markt gleichbleibend 

entwickeln. Das Weltmarktvolumen wird 

sich zwar auf 1,4 Billionen Euro erhöhen, 

aber die prozentuale Verteilung 

der einzelnen Marktsegmente wird wahrscheinlich 

dieselbe sein wie in 2008. 

Marktpotenzial 

In vielen Branchen generieren Unternehmen 




In den USA und Großbritannien 

werden Service-Prozesse bereits als 

strategisches Instrument genutzt. Nach 

Schätzungen von B2X werden vom 

Kunden im Durchschnitt 10 Prozent aller 

Mobilfunkgeräte, 7 Prozent aller PC 

beziehungsweise Notebooks sowie 3 

Prozent aller Consumers-Electronics- 

Produkte wieder zurückgegeben oder 

umgetauscht. 

Der After-Sales-Markt für Mobiltelefone 

ist der ertragreichste Markt für Anbieter 

von Service-Leistungen. Nach Angaben 

des deutschen Verbandes für Informations- 

und Kommunikationstechnik 

Bitkom sind allein 2008 im europäischen 

Mobilfunkmarkt insgesamt rund 208 

Millionen Endgeräte verkauft worden. 

Experten schätzen aktuell das weltweite 

Repair-Volumen von Mobilfunkgeräten 

auf rund 100 Millionen Einheiten. Die 

Garantiekosten belaufen sich auf etwa 

2,8 Milliarden Euro. In Deuschland beträgt 

das Repair-Volumen etwa 15 

Millionen Mobilfunkgeräte und umfasst 

Garantiekosten von rund 400 Millionen 

Euro. 

13


Wettbewerbssituation 

Im After-Sales-Service-Geschäft sind 

sechs Anbietertypen zu unterscheiden. Es 

gibt die Full-Service Provider, die nicht 

nur operative Aufgaben übernehmen, 

sondern sich auch als strategischer 

Partner der Unternehmen sehen. Dazu 

gehören beispielsweise Accenture, arvato 

und B2X. Als End-to-End-Provider 

bieten diese End-to-End After Sales 

14 

Services inklusive Kundenkontaktverwaltung, 

Repairmanagement, Material- 

& Logistikleistungen, Beschwerdemanagement 

und Dokumentation sowie 

Produktzusatzleistungen an. Daneben 

können fünf Spezialanbietertypen, die 

entweder Call-Center-Dienstleistungen, 

Repair- oder Logistiklösungen, Ersatzteillieferungen 

oder Service-Management 

offerieren, unterschieden werden.


Angebotsstrukturen 

Dynamik im Service 

Seit Jahren erhöhen die sinkenden 

Verkaufsmargen den Kostendruck auf 

den Service. Des Weiteren steigen die 

Kundenerwartungen an die Servicequalität 

weiter an. Diese Entwicklung führt 

aus technischer Sicht zu einer stärkeren 

Differenzierung der Produktpalette. 

Das Angebot gestaltet sich folgendermaßen: 

• Günstige Einsteigerprodukte (z.B. 

DVD- und MP3-Player), bei denen 

sich die Reparatur oftmals nicht mehr 

lohnt und der ganze Service-Prozess so 

kostensparend wie möglich gestaltet 

werden muss; 

• Bei Geräten im mittleren Preissegment, 

wie beispielsweise Netbooks, 

Laptops und Smartphones, wird je 

nach Sevicelevel und absehbaren 

Kosten entschieden, ob Ersatz oder 

Reparatur erfolgen. 

• Schwere Produkte (z.B. LCD-Fernsehgeräte), 

die im Service-Fall spezielle 

Logistikkonzepte oder Vor-Ort- 

Reparatur benötigen; 

• Hochintegrierte und komplexe 

Lösungen so genannter All-in-one- 

Produkte oder Systeme mit Komponenten 

verschiedener Hersteller (z.B. 

Mobilfunkantennen), die eingerichtet 

und gewartet werden müssen. 

Laut Accenture konzentrieren sich die 

Hersteller meist auf die Produktion und 

den Verkauf ihrer Geräte und vergeben 

rund 80 Prozent des Service-Geschäftes 

an externe Service-Unternehmen. 

Zu den traditionell ausgelagerten 

Service-Leistungen gehören insbesondere 

die Reparatur, die Lagerhaltung 

und die Transportlogistik. Diese 

fast ausschließlich „handwerklichen“ 

Tätigkeiten werden unter dem Begriff 

Blue Collar zusammengefasst. 

Während früher nur diese Art von 

Arbeiten ausgelagert wurde, denken 

Unternehmen heute immer mehr über das 

vollständige Outsourcing von Service- 

Management-Tätigkeiten nach. Seit 

einigen Jahren gehören das Warranty 

Management (Garantiemanagement), das 

Spares Management (Ersatzteilmanagement) 

inklusive der Übernahme 

von Beständen sowie das Claim- 

Management (Beschwerdemanagement) 

zu den weiteren outgesourcten Dienstleistungen. 

Die nächste Stufe umfasst das 

Repair Management, was ein weitgehendes 

Ausbreiten des Service- 

Netzwerkes mit lokaler Präsenz zur 

Folge hat. 

15


Angebotsstruktur Customer Services 

Vertrieb/ 

Marketing 

Hersteller 

Zuständige Abteilungen 

für Customer-Services- 

Aufgaben im Unternehmen 

Customer 

Service 

Abbildung 3: Hersteller verrichten Service-Leistungen selbst oder geben diese an externe 

Dienstleister ab. 

16 

Vergabe von Customer- 

Service-Aufgaben an 

externe Dienstleister 

Einzeldienstleister 

Call-Center 


Repair 

Customer- 

Services- 

Dienstleister 

Fullservice- 

Dienstleister 

EinzeldienstleisterErsatzteillieferant 


Logistik 


Service- 

Management


Kundenmärkte/Zielmärkte 

Auftraggeber-Märkte 

OEM 

Zu den führenden OEMs (Original 

Equipment Manufacturer) im mobilen 

europäischen Telekommunikationsmarkt 

gehören Sony Ericsson, Nokia, Samsung, 

LG und Motorola. 

Die wichtigsten Hersteller von Smartphones 

sind Nokia, RIM, Apple, HTC, 

Sharp und LG. Insgesamt wird sich 2009 

ein geschätztes Repair-Potenzial von 3,5 

Millionen Einheiten und damit einhergehend 

ein voraussichtliches Ertragspotenzial 

von 120 Millionen Euro ergeben. 

Im Segment Computing sind Hersteller 

wie Acer, ASUS, Dell, Lenovo, HP, 

Fujitsu und Toshiba führend. Nach 

Schätzungen werden diese 2009 ein 

Repair-Potenzial von 10,6 Millionen 

Einheiten und ein Ertragspotenzial von 

940 Millionen Euro generieren. 

In der Sparte Consumer Electronics, 

speziell in den Produktgruppen TV- und 

Navigationsgeräte, sind die Hersteller 

Samsung, LG, Philips, Panasonic, Sharp, 

TCL, Sony, TomTom und Garmin 

führende Anbieter. Diese Gerätegruppe 

wird ein Repair-Potenzial von 3,9 

Millionen Einheiten und ein Umsatzpotenzial 

von 340 Millionen Euro erwirtschaften. 

Insgesamt wird das Ertragspotenzial aus 

dem direkten Repair-Geschäft europaweit 

auf über 2,2 Milliarden Euro 2009 

steigen. 

ODM 

Ein ODM (Original Design Manufacturer) 

stellt von anderen Unternehmen 

in Auftrag gegebene, jedoch zum Teil 

auch selbst entwickelte Produkte her, die 

letztlich unter dem Markennamen des 

Auftraggebers verkauft werden. Zu den 

wichtigsten ODMs im europäischen 

Telekommunikationsmarkt gehören ZTE, 

Huawei und Foxlink. 

Auftragsabwicklung der Hersteller und 

des Handels 

Customer-Service-Dienstleister wie beispielsweise 

Call-Center werden oftmals 

sowohl durch den Handel als auch durch 

den Hersteller beauftragt. Dadurch entsteht 

eine doppelte Versorgung mit Hotlines 

für alle Märkte und Produktsegmente. 

Teilweise werden Premium- 

Hotlines für bestimmte Produktsegmente 

oder Premium-Kunden – dann aber oft 

kostenpflichtig – eingerichtet. 

Reparaturdienstleister werden in der 

Regel durch den Hersteller, aber auch 

teilweise wegen entsprechender Vorgaben 

(blocked volume) durch den 

Handel beauftragt. Dieser Vorgang gilt 

für alle Produktsegmente, wobei günstige 

Low-End-Geräte oft gar nicht mehr 

repariert, sondern gleich ausgetauscht 

werden. Hier wäre ein Repair-Prozess 

unwirtschaftlich. Logistikdienstleister 

werden oftmals lokal durch den Handel 

oder den Reparaturpartner beauftragt. 

Der zentral gesteuerte Transport wird 

durch den Hersteller veranlasst. 

17


Kundenzufriedenheit und Qualitätskriterien 

Hersteller messen die Zufriedenheit bei 

Service-Leistungen mittels Endkunden- 

und Händlerbefragungen. Dabei kommen 

verschiedene Erhebungsmethoden zum 

Einsatz. Zum einen führen Mitarbeiter 

Befragungen stichprobenartig beim Distributor 

oder Händler direkt vor Ort 

durch, zum anderen werden in regelmäßigen 

Abständen Marktforschungsinstitute 

beauftragt, Endkundenanalysen 

durchzuführen. Die Dienstleistungsstruktur 

von Customer Services ist sehr 

komplex. 

Die Kriterien für die Auswahl eines 

Customer-Service-Dienstleisters gestalten 

sich wie folgt: 

1. Ein Customer-Service-Dienstleister 

muss zentrale, globale Geschäftsstrukturen 

aufweisen und gleichzeitig 

ein Gespür für die lokalen 

Dienstleister haben (Vor-Ort- 

Management). 

2. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit 

von Hersteller und Customer- 

Service-Dienstleister hat höchste 

Priorität. 

3. Der Customer-Service-Dienstleister 

muss ausreichend Erfahrung im 

Service-Geschäft nachweisen 

können. 

4. In der Partnerschaft zwischen 

Hersteller und Customer-Service- 

Dienstleister müssen das Geschäftsrisiko 

aufgeteilt und gemeinsame 

Zielvereinbarungen verhandelt 

werden. 

5. Schließlich spielen technisches 

Know-How, wie Repair- und Test- 

Equipment, sowie umfassende Referenzen 

des Anbieters eine große 

Rolle. 

18 

Bei der Überprüfung der veranschlagten 

Reparaturzeit setzen Hersteller ITgestützte 

Plattformen ein. Diese Kosten- 

und Qualitätskennzahlen werden übermittelt 

und gemessen. Dadurch können 

die Hersteller jederzeit Informationen 

über den Customer-Service-Prozess 

einsehen und gegebenenfalls sofort eingreifen. 

Der Partnerschaft zwischen Hersteller 

und Customer-Service-Anbieter muss ein 

nachhaltiges Geschäftsmodell zugrunde 

liegen. Customer Service ist schon lange 

ein Teil der Unternehmensstrategie. 

Endkundenloyalität und kosteneffiziente 

Bearbeitung des Services stehen dabei an 

oberster Stelle. 

Fujitsu Technology Solutions (FTS), 

einer der führenden Hersteller von 

Computertechnologie, misst die Kundenzufriedenheit 

mittels Spot-Calls (Vor- 

Ort-Ansprache) und Zufriedenheitsumfragen. 

Der Hersteller arbeitet mit 

über 1.000 Customer-Services-Dienstleistern 

zusammen. 

Die wichtigsten Kriterien für die Auswahl 

eines Customer-Services-Anbieters 

bei FTS sind: 

• Zertifizierung, 

• Hohe Qualität, 

• Preisstruktur und geografische Abdeckung 

des Anbieters. 

FTS bewertet die Leistung der von 

Customer-Services-Unternehmen beauftragten 

Logistikdienstleister sowie die 

Reparaturleistungen der Customer-Services-Anbieter 

als gut. Die Reparaturzeiten 

werden meistens eingehalten. 

Dennoch fühlt sich der Hersteller nur 

ausreichend über die Service-Prozesse


informiert und sieht eine erweiterte 

Transparenz über Service-Prozesse als 

Verbesserungspotenzial an. 

Das Service-Management von FTS ist in 

länderspezifische Kategorien eingeteilt, 

unterliegt aber der Führung des Service 

Headoffice. Das definierte Service-Ziel 

des Unternehmens ist, Kundenzufriedenheit 

und festgelegte Service-Kosten in 

Einklang zu bringen (Customer Satisfaction, 

at defined cost). 

Einschätzung des Handels über Customer-Services-Leistungen 

Einer der führenden Elektrofachhändler 

in Deutschland misst die Zufriedenheit 

seiner Kunden mit Service-Leistungen, 

indem Kunden im Nachhinein Bewertungen 

per E-Mail über den geleisteten 

Service abgeben können. Des 

Weiteren werden die Aussagen der 

Kunden über Kundenservice-Leistungen 

in öffentlichen Foren gescannt und ausgewertet. 

Die drei wichtigsten Kriterien, die für die 

Auswahl eines Customer-Service-Anbieters 

sprechen, sind: 

• Gutes Preis-/Leistungsverhältnis des 

Angebots 

• Hohe Zuverlässigkeit des Anbieters 

• Hohe Qualität der ausgeführten 

Leistung. 

Die Zufriedenheit mit der Abholung 

defekter Produkte durch beauftragte 

Logistikdienstleister wird als sehr hoch 

eingeschätzt. Dagegen werden die 

Reparaturleistungen von Customer- 

Service-Unternehmen als eher befriedigend 

eingestuft. Dennoch ist die 

Einhaltung der angesetzten Reparaturzeiten 

in rund 80 Prozent der Fälle gewährleistet. 

Informationen über laufende 

Service-Prozesse werden von den 

Service-Partnern nicht einheitlich gebündelt 

und deshalb eher als ausreichend 

bewertet. 

Verbesserungspotenziale sieht der 

Händler einerseits in der Gestaltung 

transparenterer Service-Prozesse und 

andererseits in der Optimierung der 

Service-Auslastung sowie in der Erweiterung 

der zu reparierenden Produktsegmente. 

Der Customer Service wird vom Händler 

als Supportprozess mit klar definierten 

Service-Zielen verstanden. Diese lauten 

wie folgt: 

• Einhaltung von Reparaturzeiten 

• Beschwerderate senken 

• Prozesskosten reduzieren. 

19


Auftraggeber 

Kategorie Führende Unternehmen 

Telco OEM • Sony Ericsson, Nokia, Samsung, LG, Motorola 

Telco ODM • Zhong Xing Telecommunication Equipment (ZTE), 

Huawei, Foxlink 

Smartphone • Research in Motion (RIM), Apple, HTC, Sharp, Nokia 

Computing OEMs • Acer, ASUS, Dell, Lenovo, HP, Fujitsu, Toshiba 

TV und Navigation • Samsung, LG, Philips, Panasonic, Sharp, TCL, 

Sony, TomTom, Garmin 

Abbildung 4: In den dargestellten Produktsegmenten sind oben genannte Anbieter führend. 

20


Endkundenmärkte 

Zufriedenheit von Kunden mit dem Customer 

Service bei Computing-, Communication- 

und CE-Produkten 

Laut einer Studie des Beratungsunternehmens 

Accenture riskieren Hersteller 

und Anbieter technischer Produkte und 

Dienstleistungen den Verlust von 

Kunden, wenn ihr Service nur durchschnittlich 

ist. 

Einige Ergebnisse: „Drei Viertel (75 

Prozent) der befragten Manager glauben, 

ihre Firma biete einen überdurchschnittlichen 

Kundenservice. Dagegen sind 59 

Prozent der Kunden nur durchschnittlich 

oder unterdurchschnittlich zufrieden, 

weil es beispielsweise viel zu lange 

dauere, bis ihre Probleme gelöst würden. 

So mussten sich 42 Prozent der befragten 

Verbraucher mit ihren letzten Schwierigkeiten 

nicht nur einmal, sondern mehrmals 

an den Kundendienst werden. Je 

unzufriedener ein Käufer mit dem 

Kundenservice ist, desto größer ist die 

Wahrscheinlichkeit, dass er das nächste 

Mal bei der Konkurrenz kauft. 81 Prozent 

der Verbraucher, deren Zufriedenheit 

laut Studie unterdurchschnittlich ist, 

haben sich bereits dafür entschieden.“ 

Vergleicht man die Aussagen der befragten 

Unternehmen und die der 

Kunden, was Customer-Services leisten 

sollen, so stellen sich diese als sehr 

unterschiedlich heraus. Kunden 

wünschen sich von Customer Services, 

dass ihr Problem vollkommen (69 Prozent 

der Antworten) und schnell (65 

Prozent der Antworten) gelöst wird. Die 

Unternehmen dagegen haben das Hauptziel, 

die Ökonomie bei Service und 

Support zu erhöhen. 

Des Weiteren gaben nur elf Prozent der 

Konsumenten an, dass sie die Möglichkeit 

schätzten, ein Problem selbst mithilfe 

von Online-Hilfsprogrammen zu 

lösen. Fast 40 Prozent der IT-Manager 

sagten dagegen, dass es für sie im 

kommenden Jahr zu den Top-3- 

Prioritäten ihrer Agenda gehöre, die 

Nutzung von Selbsthilfetools via Internet 

zu steigern. 

Fast 50 Prozent der Verbraucher, die 

negative Erfahrungen mit dem Kundendienst 

einer Firma gemacht haben, berichten 

über dieses Erlebnis auch in der 

Familie und im Bekanntenkreis. Durch 

schlechten oder nur durchschnittlichen 

Service verlieren Unternehmen nicht nur 

Stammkunden, sondern riskieren durch 

erheblichen Imageverlust auch potenzielle 

Kundenstämme. 

21


Top-Prioritäten der befragten Unternehmen 

Kunden-Service und -Support 

schaffen steigende Einnahmen 

Die Nutzung von Selbsthilfe-Tools 

via Internet steigern 

Mehr Effizienz im Umgang mit 

Service-Anrufen erzeugen 

Verbesserung der Produktqualität, 

durch auf Kundendaten 

basierenden Maßnahmen 

Verbesserung der Bearbeitungszeiten 

von eingehenden Anrufen 

Verbesserung grundlegender 

IT-Systeme für Kunden-Service 

und -Support 

Verbesserung der Beratungsqualität 

der Call-Center-Mitarbeiter 

Zubehörverkauf während des 

Support-Prozesses durchführen 

Die Nutzung von Selbsthilfe- 

Tools mittels Spracherkennungsinstrumenten 

steigern 

Verkauf neuer, erweiterter 

Support-Vereinbarungen 

Abbildung 5 Top-Prioritäten der Kundenbetreuung: Unternehmen versus Kunden (1/2): 

Unternehmenssicht (Quelle: Accenture). 

22 

3% 

6% 

14% 

20% 

26% 

31% 

31% 

29% 

37% 

43% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 

Anteile in Prozent


Top-Prioritäten der befragten Konsumenten 

Mein Problem wird völlig gelöst 

Die Geschwindigkeit bei der Lösung 

eines Problems ist mir wichtig 

Mein Problem wird von einem 

Service-Mitarbeiter gelöst 

Mein Problem wird logisch 

und effizient gelöst 

Falls gewünscht, ist schnell ein 

„lebendiger“ Mitarbeiter zu erreichen 

Die Möglichkeit ist gegeben, 

mein Problem selbst mithilfe 

von Onlinetools zu lösen 

Abbildung 6 Top-Prioritäten der Kundenbetreuung: Unternehmen versus Kunden (2/2): 

Kundensicht (Quelle: Accenture). 

11% 

38% 

35% 

46% 

23 

65% 

69% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 

Anteile in Prozent


Nutzen, Chancen, Risiken 

Service-Prozesse optimieren – Ertrag steigern – Risiko minimieren 

Um das Markenimage eines Produkts 

sowie die Kundenzufriedenheit aufrecht 

zu erhalten, müssen sich die Produkt- 

und Service-Qualität auf höchstem 

Niveau befinden. 

Für die Hersteller ergeben sich aus den 

klar definierten Service-Zielen aber auch 

finanzielle Risiken. Denn eine weltweit 

reibungslos funktionierende Service- 

Organisation macht zwangsläufig Investitionen 

und Rückstellungen erforderlich. 

Der Wettbewerbsdruck im Service- 

Sektor wird weiter steigen, Innovationszyklen 

werden kürzer, Infrastrukturen 

flexibler und Technologien komplexer. 

Externe Customer-Service-Dienstleister 

nehmen teilweise oder vollständig diese 

Risiken auf sich. Sie ermöglichen, mit 

einem globalen Netzwerk ausgewählter 

24 

Servicepartner die komplette After- 

Sales-Prozesskette zu optimieren – von 

der ersten Call-Annahme über alle 

Reparaturen hinweg bis hin zur reibungslosen 

Ersatzteilversorgung. Die gesamte 

After-Sales-Prozesskette wird auf einer 

zentralen Plattform gesteuert. Durch 

standardisierte IT-Lösungen und automatische 

Abläufe bleiben alle Kosten für 

Service- und Garantieleistungen transparent 

und alle Abläufe sind durchgängig 

nachvollziehbar. Neue Produkte und 

Expansionsvorhaben der Hersteller in 

neue Märkte können in kürzester Zeit 

berücksichtigt werden. Die Hersteller 

müssen keine Anfangsinvestitionen 

tätigen oder Rückstellungen auf Basis 

von Vermutungen bilden. Es wird die 

Möglichkeit geschaffen, Zugriff auf ein 

globales Netzwerk mit Servicepartnern 

zu erhalten.


Partnerschaftsnetzwerke 

Die partnerschaftliche Zusammenarbeit von Hersteller und Customer- 

Service-Dienstleister hat höchste Priorität. 

Wie zentralisiert wird Service angeboten? 

Üblicherweise werden zentrale Service- 

Organisationen mit Funktionen wie 

Service-Leitung, Service Supply Chain, 

Serviceability, Controlling, F&A etc. 

eingerichtet. Hier werden die grundlegenden 

Service-Konzepte definiert und 

Service-Bereitschaft wird hergestellt 

beziehungsweise aufrechterhalten. 

Die lokalen beziehungsweise regionalen 

Service-Operationen mit länderspezifischer 

Ausprägung der Service- 

Konzepte, wie die Betreuung der Endkunden, 

des lokalen Sales und der 

lokalen Service-Partner, führt üblicherweise 

zu einem Strategiekonflikt 

zwischen national angesetzter hoher 

Service-Qualität und international ausgerichtetenKostenreduzierungsmaßnahmen. 

Lokal besteht stets der Wunsch, besten 

Service zu bieten. Zentral werden meist 

die Rückstellungen gehalten und das 

Budget verwaltet – oftmals als Cost 

Center geführt, eine eigenständige 

Unternehmenseinheit, die normalerweise 

ein Budget zur Verfügung hat, um deren 

Ziele zu erreichen. Somit herrscht in der 

Regel ein höherer Kostendruck. Das 

Bestreben geht hier in Richtung 

Standardisierung der Service-Prozesse 

und -Tools weltweit und die zentrale 

Ausbreitung derselben. 

Welche Firmen sind im Markt aktiv? 

Hauptakteure im Customer-Service- 

Markt sind internationale Call-Center, 

lokale und regionale Reparaturpartner, 

lokale oder internationale Logistikpartner, 

wie beispielsweise DHL, UPS 

und GLS, und international agierende 

Service-Outsourcing-Partner wie beispielsweise 

Accenture, arvato oder B2X. 

Teilweise sind auch größere Reparaturpartner, 

die eine Unterstruktur an 

kleinere Partnern vergeben, am Markt 

anzutreffen. 

25


Trends rund um 


Die Strategiepalette reicht von der Betreuung neuer Produkt- 

innovationen bis zu kostenpflichtigen Zusatz-Service-Angeboten 

Computing goes Mobile 

Nach einer aktuellen Prognose des 

deutschen High-Tech-Verbandes Bitkom 

legen mobile Datendienste europaweit 

zu. EU-weit gaben 2008 Unternehmen 

und Privatpersonen 32,6 Milliarden Euro 

für mobile Datendienste aus. Für das Jahr 

2009 werden rund 36,0 Milliarden Euro 

geschätzt. 2009 und 2010 wird der Markt 

um je 10 Prozent wachsen. In Deutschland 

sind nach Bitkom-Angaben die 

Umsätze mit mobilen Internetzugängen 

und Mobile-E-Mail inzwischen höher als 

die Erlöse aus SMS- und MMS-Versand. 

Im Trend liegen Zusatzprogramme für 

Smartphones, zum Beispiel so genannte 

Apps, wie Straßenkarten und Restaurantfinder. 

Die immer größere Angebotsvielfalt, 

gepaart mit sinkenden Kosten für die 

Kunden, macht die Nutzung zunehmend 

attraktiver. 

Nach einer Untersuchung von Gartner 

Research stiegen weltweit vom dritten 

Quartal 2007 bis zum dritten Quartal 

2008 die Verkaufszahlen bei Netbooks 

von 50.000 auf rund 2,2 Millionen. Das 

entspricht einer enormen Steigerungsrate 

von 4.280 Prozent. Notebooks und Desktop-PCs 

konnten im Vergleich dazu ihren 

Absatz nur um 29 Prozent auf 15,0 

Millionen beziehungsweise um 4 Prozent 

auf 10,5 Millionen Endgeräte erhöhen. 

Alle etablierten Marken außer Apple 

vertreiben mittlerweile Netbooks als 

Lowcost-PC. Nun will auch Nokia in 

26 

diesen Markt einsteigen. Experten 

schätzen den weltweiten Netbookmarkt 

2009 auf rund 21 Millionen verkaufte 

Geräte ein. In 2008 waren es weltweit 

11,7 Millionen Einheiten. Dieses stark 

wachsende Produktsegment erzeugt 

wiederum neue After-Sales-Services, wie 

beispielweise Call-Center-Dienstleistung, 

Online Support etc. 

Smartphone Markt 

Nach einer Erhebung von Gartner 

Research wurden weltweit 2008 139,9 

Millionen Smartphones verkauft, davon 

25 Prozent in Nordamerika, 23 Prozent 

in Europa, 20 Prozent auf dem asiatischpazifischen 

Markt und 32 Prozent in den 

übrigen Ländern. 

Nokia verkaufte als größter Anbieter von 

Smartphones im vierten Quartal 2007 

noch rund 18,7 Millionen Geräte und im 

Vergleich zum vierten Quartal 2008 

immerhin noch rund 15,6 Millionen 

Endgeräte. Research in Motion konnte 

seinen Absatz von rund 4,0 Millionen im 

vierten Quartal 2007 verkauften Einheiten 

auf 7,4 Millionen Einheiten im 

vierten Quartal 2008 fast verdoppeln. 

Samsung und Apple steigerten beide ihre 

Verkaufszahlen auf über 100 Prozent. 

Apple verkaufte im Vorjahreszeitraum 

2007 rund 1,9 Millionen Endgeräte und 

2008 schon rund 4,1 Millionen Einheiten. 

Samsung konnte seine Verkaufs-


zahlen von rund 0,6 Million auf rund 1,6 

Millionen erhöhen. Die Verkaufszahlen 

von HTC erhöhten sich leicht von rund 

1,4 Millionen auf rund 1,6 Millionen 

Smartphones in 2008, mit einer 

Steigerungsrate von 19,8 Prozent. 

Nach der Studie „Mobile Outlook 2009- 

2010“ vom deutschen Verband der 

internetwirtschaft (Eco) in Zusammenarbeit 

mit Dr. Bettina Horster und 

Smartphone-Markt 

Stückzahl in Tausend 

45.000 

40.000 

35.000 

30.000 

25.000 

20.000 

15.000 

10.000 

5.000 

0 

-16,8% 

18.703 

15.561 

+84,9% 

4.024 

7.442 

Nokia Research in 

Motion 

+111,0% 

Lünendonk sehen 65 Prozent der Befragten 

die Mobilfunkbetreiber am 

mobilen Markt nach wie vor vorn, gefolgt 

von den Endgeräteherstellern und 

deren Inhaltsplattformen mit 44 Prozent. 

Auf dem dritten Platz sehen die Experten 

IT-Unternehmen wie Microsoft, Google 

und Yahoo mit 35 Prozent der 

Nennungen. 

4.079 

+19,8% +138,0% 

1.928 1.361 

1.631 1.598 

671 

Abbildung 7: Entwicklung des weltweiten Smartphone-Marktes vom 4. Quartal 2007 bis 

zum 4. Quartal 2008 in Millionen Einheiten (Quelle: Gartner Research). 

27 

+3,7% 

38.143 

36.766 

Apple HTC Samsung Others 

Hersteller 

Q4 2007 Q4 2008


Umwelt-Compliance 

Um zum Erhalt der Qualität der Umwelt 

und zum Schutz der menschlichen 

Gesundheit beizutragen, schreibt das 

Elektro- und Elektronikgerätegesetz 

(ElektroG) den Vertrieb, die Rücknahme 

und die Entsorgung von Batterien und 

Akkumulatoren nach europäischem 

Recht vor. 

Nach dieser Regelung müssen Sammelstellen 

für entladene Batterien eingerichtet 

werden. Die auf dieser Grundlage 

geschaffene Stiftung Elektro- 

Altgeräte-Register (EAR) koordiniert 

zum einen die Aufstellung und Abholung 

der Sammelbehälter durch die Hersteller 

und berechnet unter anderem in eigener 

Zuständigkeit die zeitlich und örtlich 

gleichmäßige Verteilung der Abholpflichten 

auf alle registrierten Hersteller. 

Ziel ist es, bis September 2012 35 Prozent 

und bis 2016 insgesamt 45 Prozent 

aller Geräte-Altbatterien getrennt gesammelt 

und stofflich verwertet zu 

haben. 

Das Garantiesystem Altgeräte (GSA) der 

Bitkom Servicegesellschaft hat sich 

ebenfalls auf diesen Geschäftsbereich 

spezialisiert und betreut Hersteller von 

Elektro- und Elektronikgeräten bei der 

Erfüllung ihrer Garantieverpflichtungen 

aus dem Elektrogesetz. 

Eine aktive Umweltstrategie verfolgen 

der Hersteller Samsung und der Operator 

Sprint mit dem umweltfreundlichen 

Green Phone. Das circa 50 Dollar teure 

Handy ist aus 80 Prozent recyclebarem 

Material hergestellt. Zwei Dollar vom 

Verkaufspreis gehen an eine Umweltorganisation. 

28 

Tracking & Tracing 

Tracking & Tracing (Sendungsverfolgung) 

ist ein Service Tool, mit dem 

der Status einer Lieferung vor der Zustellung 

überwacht und festgestellt 

werden kann. Das Verfolgen von 

Sendungen erfolgt in der Regel mit Hilfe 

einer integrierten Informationstechnologie. 

Die Postsendung wird dabei mit einem 

maschinell lesbaren Etikett, zum Beispiel 

einem Barcode, einem Data Matrix Code 

oder einem RFID-Chip, versehen. 

Die Sendungsverfolgung dient speziell 

im Kundenservice dazu, das erhöhte 

Informationsbedürfnis von Kunden über 

den aktuellen Aufenthaltsort einer 

Lieferung zu befriedigen. 

Für den Logistikdienstleister hat die 

Sendungsverfolgung zum einen die 

Funktion, dass der zu versendende 

Warenbestand zum Schutz vor Diebstahl 

und Verlust digital abgespeichert ist, und 

zum anderen, dass die Übergabe der 

Sendungen überwacht wird und Zustellungsfehler 

somit vermieden werden 

können. 

Customer Experience im Shop 

Kunden wollen beim Einkauf etwas 

erleben. Das reine Anbieten von 

Produkten und Dienstleistungen reicht 

heute nicht mehr aus. 

Diesen Trend haben bereits einige 

Unternehmen erkannt. Es geht um die 

Schaffung emotionaler Erlebniswerte. 

Bekanntestes Beispiel im Elektronikfachhandel 

ist das Unternehmen Apple, 

das mit seiner außergewöhnlichen, 

Design-affinen Innenarchitektur der


Apple Stores ganze Erlebniswelten für 

die Produkte und Dienstleistungen 

schafft und damit jährlich Millionen von 

Kunden anzieht. Dutzende Apple-PCs 

sind im ganzen Store aufgestellt, gesäumt 

von vielen funktionsfähigen 

iPhones, die Besucher kostenlos benutzen 

dürfen. 

An die Stelle der rein materiellen Bedürfnisbefriedigung 

tritt das ganzheitliche 

Erlebnis. Wichtig ist bei der Inszenierung 

von Erlebnissen, den Kunden 

während der durchgehenden Erzeugung 

von positiven Signalen in Verbindung 

mit dem kommunizierten Thema mit 

einzubinden. Die Werkzeuge zur Gestaltung 

einer Erlebniswelt können sehr 

unterschiedlich sein. Es können 

Elemente aus der Architektur wie Farbwahl 

und Lichtinszenierungen sowie 

sämtliche Medien wie Videos, 

Projektionen und Musik eingesetzt 

werden. 

VIP-Service / Premium-Hotline 

Auf Wunsch erhalten VIP-Kunden, das 

sind in der Regel Mobilfunknutzer mit 

einem sehr teuren Handyvertrag oder 

Kunden, die Consumer Electronics aus 

dem Premiumsegment gekauft haben, 

eine spezielle Rufnummer. Diese 

Technologie-Hotlines sollen Kunden 

noch besser erreichen als „gewöhnliche“ 

Hotlines und setzen damit neue Maßstäbe 

bei der Kundenbetreuung im 

Mobilfunkmarkt. 

Die Edelmarke Vertu bietet ihren 

Kunden einen maßgeschneiderten 

Concierge Service an, der auf Knopfdruck 

kompetenten Rat und praktische 

Hilfe bietet. Über Vertu Select werden 

dem Kunden exklusive mobile Inhalte 

passgenau zum jeweiligen Lifestyle 

angeboten, und über Vertu Fortress 

können Kunden mit einem einzigen 

Klick die Kontakt- und Kalenderinformationen 

ihres Telefons drahtlos auf 

sicheren Servern in einem ehemaligen 

unterirdischen Militärbunker in England 

speichern. 

Value Added Services 

Zuzüglich zum Angebot von Premium- 

Hotlines bieten Customer-Service- 

Dienstleister noch weitere Extra-Dienstleistungen 

außerhalb der Basisvereinbarungen 

an. Diese Angebote ermöglichen 

eine Reparatur oder einen Austausch 

des defekten Geräts direkt vor 

Ort. Des Weiteren kann der Kunde verlängerte 

Garantiezeiten und mehr 

Garantieleistungen dazu kaufen. Eine 

Reparatur außerhalb der Garantiefrist 

wird ebenfalls gegen Bezahlung angeboten. 

Das Portfolio reicht von Geräteschutz 

und Produktversicherungsleistungen, 

von Bestellung von Gerätezubehör 

über Customer-Services-Call- 

Center, Daten-Back-up und Daten- 

Übermittlung bis hin zum Wiederverkauf 

von alten Beständen. 

Produktversicherungen 

Insbesondere bei mobilen Geräten 

werden Produktversicherungen für verschiedene 

Kundensegmente angeboten. 

Vom Basis- bis zum Premium-Schutz 

werden unterschiedliche Leistungsspektren 

abgedeckt. Eine kostenlose 

Reparatur wird beispielsweise bei 

Materialfehlern, Produktionsfehlern und 

Verschleiß gewährt. Die anfallenden 

Transportkosten werden vom Customer- 

Services-Dienstleister übernommen. 

Wenn es technisch möglich ist, werden 

alle Daten vor der Reparatur oder dem 

29


Swap extern gesichert. Die Versicherung 

kann auch bei Diebstahl, Unfall- und 

Stoßschäden, Wasser-, Salzwasser- und 

Sandschäden sowie Kurzschluss greifen. 

Premium-Versicherte haben den Anspruch 

auf ein Leihgerät; die anfallenden 

Telefonkosten werden erstattet. 

30 

Garantieverlängerungen 

Eine Garantie kann je nach Produkt auf 

vier bis fünf Jahre verlängert werden. 

Die Garantieverlängerung umfasst einen 

Extra-Heimservice bei sperrigen Großgeräten 

und eine kostenlose Reparatur im 

Garantiefall. In den meisten Fällen steht 

auch eine kostenlose Hotline zur Verfügung.


Kritische Erfolgsfaktoren 

Handlungsempfehlungen und Trends 

Neue Service-Orientierung 

Viele Unternehmen haben bereits begriffen, 

dass guter Service erheblich zum 

Unternehmenserfolg beitragen kann. Um 

diesen Erfolg zu erreichen beziehungsweise 

aufrecht zu erhalten, können einige 

Handlungsempfehlungen und Trends 

formuliert werden. 

Service muss als Kerngeschäft gesehen werden. Dazu gehören die Optimierung der 

Prozesse der weltweiten Service-Strukturen und die kontinuierliche Weiterqualifizierung 

des Service-Personals. 

Eine hohe Qualität des Services erzielt ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit und 

Kundenbindung. 

Der Hersteller muss als Problemlöser für die Kunden auftreten, dabei soll er Rundum- 

Sorglos-Pakete für die Kunden anbieten. Maßgeschneiderte Angebote tragen somit zur 

Reduktion von Komplexität bei. 

Eine gründliche Prüfung von vorhandenen Service-Prozessen sollte durch heutige Logistiksysteme 

und Analyseverfahren im technischen Service durchgeführt werden. Ein 

standardisierter Auftritt auf allen Kommunikationskanälen ist zu etablieren. Mit intelligenter 

Zuweisung von Anfragen wird dadurch die Kundenzufriedenheit effektiv erhöht. 

Customer Self Service als Effizienztreiber trägt zur Kosteneinsparung bei. 

Ein qualitativ hochwertiger Kundendialog kann zu Kundenbindung beitragen. Die 

Verbesserung der Sprachsteuerungssysteme muss daher vorangetrieben werden. 

Verbesserung der Synchronisierung von Auftragseingang und Nachbearbeitung. Eine nahtlose 

Integration von Front- und Backoffice optimiert den gesamten Kunden-Service-Prozess. 

Neue Umsatzwege erschließen. Wenn Service als Bezahl-Service angeboten wird, muss 

das Service-Produkt einen echten Mehrwert für den Kunden darstellen. Die Bedeutung des 

Customer Services als Vertriebskanal wächst. 

Klare Identifikation und Verankerung des Themas im Unternehmen vorantreiben. Dies umfasst 

eine Dienstleistungsstrategie, die Marketing, Vertrieb, Logistik und Finanzierung integriert. 

Der Fokus der Hersteller auf die jeweiligen Kernkompetenzen führt vermehrt zu Partnerschaften 

zwischen Auftraggeber und Service-Netzwerken. Durch Outsourcing der Serviceaufgaben an 

externe Dienstleister ergeben sich hohe Einsparpotenziale. 

Durch ein intelligentes Reporting können die Kosten der einzelnen Prozessschritte identifiziert 

werden. 

Schließlich sollten Hersteller Kunden vermehrt in die (Weiter-) Entwicklung des Service- 

Konzeptes einbinden. So kann eine Erschließung von Service-Trends aus Kundensicht 

erfolgen. 

Abbildung 8: Auflistung der möglichen Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von Customer- 

Services-Leistungen. 

31


Management von Customer 

Services 

Darstellung eines Entwicklungsprozesses 

Service-Organisation 

Die Entwicklung einer Service- 

Organisation in der Unternehmenshierarchie 

erfolgt in der Regel in vier 

Schritten. 

1. Im Cost-Center wird Service intern 

angeboten. Das Cost-Center ist 

weder unabhängig von anderen Geschäftsbereichen, 

noch erzielt es 

einen eigenen Umsatz. Der Betrieb 

ist budgetgesteuert. Die Service- 

Leistung unterstützt das Produkt. 

2. Abhängige Geschäftsbereiche bieten 

Service-Leistungen intern für andere 

Niederlassungen an. Der Ertrag ist 

abhängig von der Produktivität des 

Geschäftsbereichs. Der angebotene 

Service hat das Ziel, das Produkt 

von anderen Konkurrenzprodukten 

zu unterscheiden. 

3. Unabhängige Geschäftseinheiten besitzen 

ein eigenes Management mit 

Umsatz- und Ergebnisverantwortung. 

Der Fokus ist auf die 

32 

eigene Produktpalette gerichtet. Der 

Service leitet das Produkt. 

4. Customer-Services-Anbieter wie 

zum Beispiel Accenture, arvato und 

B2X sind in der vierten Entwicklungsstufe 

anzusiedeln. Sie 

bieten Kunden-Service als 

strategisches Geschäftsfeld an. Die 

Leitung erfolgt durch das Top 

Management. Das Service- 

Management leitet die Produktorganisation. 

Eine serviceorientierte 

Preisstruktur ist vorhanden. Das Angebot 

kann mehreren Kunden 

offeriert werden. Dabei ist der 

Kunden-Service das Produkt beziehungsweise 

das Kerngeschäft, 

welches angeboten wird. 

Um den Unternehmensertrag zu steigern, 

müssen Service-Prozesse noch effektiver 

als markenstrategisches Instrument genutzt 

werden.


Customer-Services als Transformationslösung 

Prozess- 

Neugestaltung Transformation 

Kostenersparnis 

Effizienz 

Service 

reduziert 

die Kosten 

Guter Service 

steigert die 

Effizienz 

Service wird wichtiger als das 

Produkt und entwickelt sich 

zum Kerngeschäft 

Service schafft ein 

Unterscheidungsmerkmal 

zu anderen 

Produkten 

Prozesse Funktionen Produkte Geschäft 

Abbildung 9: Die zukünftige Entwicklung des Customer Services als erfolgsrelevante 

Geschäftsbereich. 

33


Konzeption von Service-Lösungen 

1. Call-Center 

Das zentrale Ziel des Customer Services 

ist es, höchstmögliche Kundenzufriedenheit 

zu erzeugen und zu erhalten. 

Die Service-Dienstleister setzen diesbezüglich 

weiter stark auf Call-Center- 

Dienstleistungen, die eingehende Kundenanfragen 

kompetent und sympathisch 

aufnehmen und bearbeiten. Die Bearbeitung 

der Anfragen erfolgt aber 

häufig schon über E-Mail-Kontakt und 

teilweise über extra eingerichtete Chatforen. 

Damit wird dem Kundenwunsch 

nach individueller und persönlicher Beratung 

weitestgehend entsprochen. 

Parallel dazu werden die Web-Auftritte 

der Hersteller und Händler in Richtung 

Self-Help optimiert. 

2. Service-Online-Portale 

Der Online-Dienst gilt als kostengünstigster 

Kanal für Information und 

Fehleridentifizierung – auch NTF 

Filtering genannt (no trouble found) – 

und Fehlerbehebung beispielsweise bei 

Software-Updates. Durch im Vorfeld 

aussortierte, nicht defekte Geräte werden 

Kosten vermieden. 

Untersuchungen zeigen, dass die 

Nutzung des Internets als Service-Kanal 

in den letzten Jahren stark angestiegen 

ist. Allerdings werden die Service- 

Portale der Hersteller oder des Handels 

oftmals den Kundenanforderungen nicht 

gerecht und nicht auf den vollen Umfang 

der Möglichkeiten aktualisiert. Häufig 

stößt der Kunde auf mangelhafte, teilweise 

veraltete Informationen, unzureichende 

Suchalgorithmen und eine 

nicht intuitive Bedienung des Portals. 

34 

3. Point of Sales 

Der Handel gilt bei einer Reklamation 

als eine der Hauptanlaufstellen für den 

Kunden. Diese Service-Lösung ist 

oftmals durch die beim Handel anfallenden 

Bearbeitungsgebühren (Handling 

Fees) teuer für den Hersteller. Des 

Weiteren ist die NTF-Filterqualität in der 

Regel unzureichend, da der Verkauf des 

Produkts beim Händler im Vordergrund 

steht und kein herstellerspezifisches 

Detailwissen vorhanden ist. 

Lokale Logistik 

Das Ziel der lokalen Logistik ist der 

kostengünstigste und kundenfreundlichste 

Transport eines defekten Gerätes 

zum Service Point. Diese Logistikprozesse 

werden oftmals noch lokal und 

nicht zentral über einheitliche Logistikpartner 

gesteuert. Es stehen drei 

Logistikvarianten zur Auswahl. 

1. Pick-up 

Das defekte Gerät wird direkt beim 

Kunden abgeholt. Diese Logistiklösung 

ist sehr komfortabel für den Endkunden 

und erspart dem Hersteller die Bearbeitungsgebühr 

des Handels. Dennoch 

ist diese Variante bei Einzelabholung für 

die Anbieter eher kostspielig. 

2. Send-in 

Bei der Send-in-Variante muss der 

Kunde das defekte Gerät selbst zur Post 

oder zu einem anderen Logistikdienstleister 

bringen. Diese Retouraufgabe ist 

wenig komfortabel für den Kunden, aber 

eine günstige Alternative für den 

Hersteller.


3. Bring-in 

Der Kunde bringt das defekte Gerät 

direkt dorthin wieder zurück, wo er es 

gekauft hat (Point of Sale: PoS). Diese 

Produktannahme ist für den Hersteller in 

Verbindung mit Handling Fees kostspielig. 

Reparaturlösungen 

1. Lokale Reparatur 

Die Hersteller oder Händler verfügen in 

der Regel vor Ort über Reparatur-Shops. 

Sie werden von externen Reparaturpartnern 

oder vom Händler betrieben. 

Diese Repair-Lösung ist nur rentabel bei 

Geräten über einem bestimmten Herstellkosten-Minimum, 

ansonsten wird das 

Produkt entsorgt und durch Neuware 

ersetzt. Üblicherweise wird die Vor-Ort- 

Reparatur nur bei technisch einfachen 

(häufig günstigen) Geräten, die einen 

Großteil der Fälle ausmachen, genutzt. 

Bei komplexen Reparaturen werden die 

defekten Module ausgetauscht. 

Zukünftig zeichnet sich eine 

Konsolidierung von Reparaturen durch 

Reduktion des Partnernetzwerkes – oftmals 

grenzüberschreitend durch wegfallende 

Zollregularien sowie verbesserte 

und günstigere Logistik – ab. 

2. On-site 

Techniker kommen aufgrund der 

steigenden Anzahl von großen und 

schweren Geräten im Konsumbereich 

und aufgrund komplexer Systeme direkt 

zum Kunden nach Haus. Diese Tätigkeit 

wird oftmals als zu bezahlender Zusatz- 

Service vom Hersteller angeboten. Dort 

wird das defekte Gerät häufig durch 

einen Modultausch (Modul-Swap) 

wieder instandgesetzt. 

Neue Logistik- und Reparaturlösungen 

1. Globale Logistik 

Der Transport erfolgt von lokalen Annahmestellen 

aus und wird gebündelt an 

zentrale Repair-Stellen ausgeliefert. Von 

dort erfolgt auch die Versorgung der 

Reparaturpartner mit Ersatzteilen 

(Swaps). Dieser Prozess wird üblicherweise 

von zentral ausgewählten Dienstleistern 

gesteuert. 

2. Zentrale Reparatur 

Die defekten Geräte werden zentral an 

den Hersteller (Factory) oder an 

spezialisierte externe Dienstleister zur 

Reparatur geliefert. In den meisten 

Fällen verfügen die Hersteller weltweit 

nur über eine geringe Anzahl von 

Partnern. Der Hersteller hat ebenfalls den 

Vorteil, Kosten zu reduzieren, indem er 

möglichst große Mengen defekter Geräte 

an das Repair Center ausliefert. Bei der 

Einsendung des defekten Gerätes werden 

in der Regel längere Transport- und 

Lieferzeiten vom Kunden in Kauf genommen 

als bei der Vor-Ort-Reparatur. 

35


Komplettangebot von Customer-Services-Leistungen 

Kundeninteraktion • Technischer Support 

• Multikanal-Zugang (Email, Telefon, Fax, Brief) 

• Customer Relationship Management (CRM) 

• Warenrücksendungsnummer Prüfung und Management 

• Garantiecheck 

• Eingangslösungen/Fernbetreuungen/NFF (no fault found) Filterung 

• Web-Selbsthilfe/FAQ/Wissensmanagement 

Repair 


Material & 

Logistics 

Beschwerde- 


Extra- 

Dienstleistungen 

Abbildung 10: Beispiel für ein Produkt- und Service-Portfolio (Quelle: B2X Care Solutions). 

36 

• Setup eines neuen Partners 

• Produkt-und kundenspezifisches Reparaturkonzept 

(für alle technischen Grade) 

• Weiterführende Partnerschulung und Support 

• Finanzielle, technische und betriebsbedingte 

Prüfung und Auszeichnung 

• Reparatur-Nachbearbeitungen 

• Fern-Repair-Services mit Service-orientierter Architektur 

• Management von Logistikprozessen mit mehreren 

Partnern und Schnittstellen 

• Integrierte Sendungsverfolgungs-Lösung 

• Beobachtung von Lieferketten-Ereignissen mit Blick 

auf Auslieferungszeiten 

• Import/Export, Lagerhaltung und Auslieferung von 

Ersatzteilen und Austauschgeräten 

• Materialplanung, -prognosen und Lagerauffüllung 

• Beschwerdeannahme und -prüfung 

• Übermittlung von Reparatur- und Produktqualitätsfeedback 

an OEMs 

• Kontrolle und Aufzeichnung von Partnerleistungen 

(Reparaturzeiten, Bearbeitungsrate, Materialverbrauch, 

Umtauschrate etc.) 

• Qualitätsmängel 

• Vor-Ort-Reparatur/-Umtausch 

• Bevorzugte Reparaturannahme/Reparaturzeit-Garantie 

• Reparatur ohne Garantie 

• Verlängerte Garantiezeiten und mehr Garantieleistungen 

• Geräteschutz und -versicherung 

• Bestellung von Gerätezubehör über Customer- 

Services-Call-Center 

• Daten-Back-up und -übermittlung 

• Wiederverkauf von alten Beständen 

• Komfort-Services


Service-Technologien 

Digitaler Zugang des Kunden zu Service-Leistungen wird immer 

wichtiger 

Customer-Service-Dienstleister bieten 

Komplettangebot für die Kommunikation 

und Interaktion der Unternehmen mit 

ihren Kunden an. Dabei geht es nicht nur 

um den bestmöglichen Service an bestimmten 

Stellen wie dem Call-Center. 

Gefragt sind unternehmensweite 

Konzepte und Lösungen, die den Ansprüchen 

der modernen, digital 

orientierten Endkunden (Multichannel- 

Kunden) gerecht werden. 

Dabei steht der Endkunde immer im 

Mittelpunkt des wirtschaftlichen Handelns. 

Für die Unternehmen ergibt sich 

daraus ein Dilemma: Sie müssen mehr 

Kundennähe und intensivere Kundenerlebnisse 

ermöglichen und sich gleichzeitig 

an allen Kundenkontaktstellen 

effizienter organisieren. 

Customer-Service-Dienstleister bieten 

Lösungen an, die beispielsweise die 

Zusammenarbeit von Organisationsteilen 

wie Vertrieb, Marketing und Kundenservice 

fördern. Erprobte Call-Center- 

Verfahren und -Technologien helfen auf 

dem Weg zur „Customer Intimacy“. 

Self-Service-Anwendungen im Internet 

und am Telefon 

Der Einsatz von kundenfreundlichen und 

effizienten Self-Service-Anwendungen 

sowie Sprachportale werden vom 

Kunden akzeptiert, wenn sie durch 

Funktionalität und Qualität begeistern. 

Self Service trägt mit einer steigenden 

Self-Service-Rate zur Kostenreduzierung 

bei und ist das am schnellsten wachsende 

CRM-Tool. 

Bill Price, Autor des Buches „The Best 

Service is No Service“, fordert von 

Unternehmen einen Paradigmenwechsel 

in der Kundenkommunikation. Um 

„dumme Kontakte“, das heißt schlechte 

Beratung des Call-Centers, zu vermeiden, 

müssen Automatisierung und 

Selbstbedienungsservice eine klare 

Prozessstrategie beinhalten. Der Blick 

durch die Brille des Kunden ermöglicht 

es, ein Drehbuch zu entwickeln, um 

einen reibungslosen Kundenkontakt zu 

gewährleisten. 

Multichannel-Interaktion und digitaler 

Arbeitsplatz 

Bei Service-Anfragen nutzt der „digitale 

Kunde“ unterschiedliche Kommunikationskanäle. 

Die Aufgabe des Customer- 

Services-Dienstleisters liegt darin, diese 

Multichannel-Interaktion mit Konsumenten 

in Echtzeit – im Call-Center und 

in allen betroffenen Abteilungen – zu 

managen. 

Um auf den digitalen Kunden vorbereitet 

zu sein, müssen digitale Arbeitsplätze 

entstehen. Dies erfordert eine Integration 

von Front- und Backoffice zum 

Customer Office. 

Mit Unified Communication (UC), allgemein 

definiert als die Integration aller 

wesentlichen Kommunikationsmedien in 

einer einheitlichen Anwendungs- 

37


umgebung, ist es möglich, kostspielige 

und ärgerliche Medienbrüche im 

Kundenservice zu vermeiden. In Echtzeit 

nutzen Customer-Services-Mitarbeiter 

38 

alle relevanten Daten über alle bisherigen 


unternehmensweitem Workflow- und zur 

Service-Automatisierung bei.


Service-Strukturen 

Hersteller mit ausgelagerter Service-Struktur können sich vom 

Wettbewerb abgrenzen 

Grenzüberschreitende Service-Organisation 

Customer Service sollte ganzheitlich in 

den strategischen Markenführungsprozess 

eingebunden werden, das heißt, 

Service-Leistungen werden als Produkte 

betrachtet, die eine wertschöpfende 

Serviceorganisation 

OEM, ODM, 

Operator, 

Distributor 

Service Agreement 

Sales Services 

Endkunde 

Funktion einnehmen und genauso 

systematisch entwickelt und gestaltet 

werden wie klassische Produkte. Ein 

individuelles Markenerlebnis mit 

professionellen Services erzeugt klare 

Differenzierungsmerkmale gegenüber 

dem Wettbewerb. 

Customer-Service- 

Anbieter 

Call-Center 

Reparaturwerkstätten 

Logistikdienstleister 

Ersatzteillieferanten 

Abbildung 11: Die Customer-Service-Dienstleister kümmern sich um die komplette After- 

Sales-Abwicklung (Quelle: B2X). 

39


Nach einer aktuellen Untersuchung von 

Bitkom über den Consumer Electronics 

Markt in Deutschland hinken derzeit 

sowohl der Handel als auch die Industrie 

bezüglich Effizienz und Kompetenz in 

den Bereichen technischer Service und 

Kundenberatung den Erwartungen der 

Konsumenten hinterher. Aufgrund der 

wachsenden Produktkomplexität sind die 

Kunden zunehmend überfordert. Diese 

Verunsicherung äußert sich beim 

Kunden mit Konsumzurückhaltung. 

40 

Außerdem: Kann der Kunde auf eine 

Beratung vom Fachverkäufer verzichten, 

besteht ein erhöhter Anreiz, Käufe direkt 

im Internet zu tätigen. 

Die wahrgenommene Qualität und Geschwindigkeit 

von Reparaturen sind laut 

den Forschungsergebnissen in vielen 

Bereichen nicht ausreichend, um erhöhtes 

Vertrauen in Handel und Industrie 

herstellen zu können. Kunden unterlassen 

deshalb Reparaturen des Altgeräts 

und kaufen verstärkt neue Produkte bei 

anderen Herstellern.


Beispiele für Customer Services 

In der Praxis werden Customer-Service- 

Leistungen in unterschiedlichster Form 

angeboten. Die Elektrohandelskette 

Media Markt, einer der führenden 

Elektrofachhändler in Deutschland, und 

die amerikanische Elektrohandelskette 

Best Buy sind gute Beispiele für unterschiedlichsten 

Kundensupport. 

Media Markt 

Auf der Homepage von Media Markt wirbt der Elektrofachhändler mit zahlreichen Serviceleistungen 

sowie Upgrade- und Downsize-Modellen. 

Rechnen Sie mit unserem Service: Egal ob Lieferung von Großgeräten, 

Car HiFi-Einbau oder Reparatur. Wir bieten zu jedem Produkt den 

passenden Service. 

Standard • Lieferung am Wunschtag hinter die erste Tür. 

Komfort • Lieferung am Wunschtag und bis zum Wunschort 

• Auspacken des Gerätes 

• Entsorgung des Verpackungsmaterials 

• Auf Wunsch Mitnahme des Altgerätes 

• Anschluss an vorhandene Anschlüsse 

• Inbetriebnahme und Erklärung der Grundfunktionen 

Premium • Lieferung am Wunschtag und bis zum Wunschort 

• Auspacken des Gerätes 

• Entsorgung des Verpackungsmaterials 

• Auf Wunsch Mitnahme des Altgerätes 

• Anschluss an vorhandene Anschlüsse 

• Inbetriebnahme und Erklärung der Grundfunktionen 

• Ein- beziehungsweise Unterbau nach handwerklichen 

Regeln (bei Haushaltgeräten) 

• Wandmontage nach handwerklichen Regeln 

(bei Flachbild-Fernsehern) 

Zusatz • Reparaturservice, Umtauschservice, Finanzierungsservice, 

Media Markt Plus Garantie, 24-h-Lieferung, 

Media Markt PLUS SCHUTZ verlängern Sie die 

Garantie und sind zusätzlich gegen Unfälle, Diebstahl 

oder Defekte versichert. 

Abbildung 12: Service- Upgrade- und Downsize-Modelle von Media-Markt. 

41


Media Markt PLUS 

GARANTIE 

Media Markt PLUS 

SCHUTZ 

Abbildung 13: Beispiele für Garantieverlängerungen und Produktversicherungen. 

Best Buy 

Die amerikanische Elektrohandelskette 

Best Buy bietet eine Multichannel- 

Lösung des Kundenservices an. Im 

Community Forum können sich Kunden 

an Online-Diskussionen beteiligen. Es 

wird die Möglichkeit geschaffen, Fragen 

zu stellen und Ideen auszutauschen. 

In dringenden Fällen bietet Best Buy 

eine telefonische Notfallnummer an. Die 

Call-Center-Agenten nehmen nicht nur 

Telefonate entgegen, sondern sind auch 

angehalten, zurückzurufen. 

42 

• Je nach Produkt zwischen 4 und 5 Jahren Sicherheit 

• Extra Heimservice bei sperrigen Großgeräten (für alle 

TV-, Großelektro- und Einbaugeräte) 

• Kostenlose Reparatur im Garantiefall 

• Kostenlose Hotline beim Heimservice 

• Einfach den Garantiepreis an der Kasse bezahlen 

• Je nach Produkt zwischen 2 und 4 Jahren Sicherheit 

• PLUS SCHUTZ insbesondere für mobile Geräte 

• Kostenlose Reparatur bei: Materialfehler, 

Produktionsfehler, Verschleiß (z.B. verklemmte Tasten 

beim Notebook durch Abnutzung oder defekter Akku) 

• Diebstahlschutz/Raub/Einbruch: weltweit und rund um 

die Uhr! (kein Leistungsausschluss während der 

Nachtstunden) 

• Unfall- und Stoßschäden: z.B. wenn die Kamera aus 

der Hand rutscht und auf den Boden fällt, wenn die 

Kaffeetasse umkippt und sich der Inhalt auf der Tastatur 

verteilt oder wenn beim Staubsaugen aus Versehen der 

Computer-Monitor vom Tisch fällt. 

• Wasser-/Salzwasser- und Sandschäden: z.B. wenn die 

Kamera im Urlaub in den Pool fällt oder wenn am Strand 

Sand in den MP3-Player kommt. 

• Feuchtigkeitsschäden: z.B. wenn Sie auf dem Balkon Ihr 

Gerät versehentlich draußen liegen lassen und die hohe 

Luftfeuchtigkeit dem Gerät zu schaffen macht. 

• Kurzschluss: z.B. durch Beschädigung des Kabels. 

Wer die Kommunikation über E-Mail 

bevorzugt, kann innerhalb eines Werktages 

mit einer Rückantwort rechnen. 

Der Best Buy-Service-Partner Geek Sqad 

übernimmt den kompletten Repair-, 

Ersatzteil- und Installationsservice. 

• Computer Setup & Services 

• TV & Home Entertainment Installation 

• Auto-Installation-Services 

• Spielkonsolen-Setup & Services 

• iPod & MP3 Player Services


Zusätzlich zum Standard-Support wird 

auch ein Fernsupport (Remote Support) 

angeboten. Der Kunde wird mit einem 

Online-Agenten verbunden und das 

Problem in Direktzeit via Internetplattform 

gelöst. Das Thema Bestellsupport 

beinhaltet folgende Punkte: 

• Abfrage des Bestellstatus 

• Transport und Auslieferung 

• Internationale Lieferung 

• Lagerabholung 

• Rücknahme 

• Kundenservice 

Best Buy stellt sich bei Produktrückrufaktionen 

sowie bei Inzahlungnahme und 

Recycling alter Geräte als Empfänger zur 

Verfügung. 

43


Erfolgreiche Customer Services in 

der Praxis 

Beispiele und Fallstudien von Accenture, 

arvato services und B2X Care Solutions 

44


Case Study 

Reduzierung der Fixkosten durch 

flexible Ersatzteillogistik und - 

planung 

Wie durch Transformational Outsourcing 

bessere Ergebnisse bei erhöhter Flexibilität 

für den Kunden erzielt werden. 

Accenture betreibt für einen führenden 

Hersteller von Konsumelektronik die 

gesamte Ersatzteil-Logistik für die 

Notebook-Sparte inklusive Lagerbetrieb 

(in Zusammenarbeit mit einem Lagerhausbetreiber). 

Die Rolle von Accenture konzentriert 

sich dabei auf die Bereiche Warenwirtschaft, 

Planung und Prozessoptimierung. 

Der Lagerhausbetreiber übernimmt den 

eigentlichen Betrieb des Lagers, die 

Logistik-Operationen für Annahme und 

Versand der Ersatzteile sowie das 

Retouren- & Reparaturmanagement. 

Durch das Outsourcing konnte der 

Kunde seine Kostenstruktur grundlegend 

ändern: Hohe Fixkosten für den Ersatzteilbestand 

wurden ersetzt durch variable 

Kosten, die pro Ersatzteiltransaktion 

abgerechnet werden. 

Eine variable transaktionsbasierte Gebühr 

ist gebunden an die Erfüllung festgelegter 

Key Performance Indicators 

(KPIs). Das sichert dem Kunden das 

Erreichen der vereinbarten Ziele – und 

die Zufriedenheit seiner Ersatzteilkunden. 

Den Übergabeprozess hat Accenture mit 

Spezialisten aus dem Consulting und 

seiner Outsourcing-Organisation begleitet, 

um effizienterer Prozesse einzuführen, 

die zusätzliche Kosten einsparen. 

Mittlerweile erbringt ein BPO Outsourcing 

Center in Prag die Services. 

Kundenhintergrund 

Mehrere Gründe haben den Kunden dazu 

bewogen, die gesamte Ersatzteillogistik 

an einen externen Betreiber zu vergeben. 

Seine Ersatzteillogistik war von 

folgenden Merkmalen geprägt: 

45


• Der hohe Lagerbestand führte zu 

hohen Fixkosten, die auch die 

Profitabilität negativ beeinflussten. 

• Um eine hohe Ersatzteilverfügbarkeit 

zu erreichen, wurden viele Ersatzteile 

überbevorratet. Gerade in der 

Konsumelektronik mit ihrer hohen 

Ersatzteilvolatilität und dem schnellen 

Preisverfall einzelner Produktgruppen 

(z.B. Festplatten oder Prozessoren) 

birgt eine suboptimale Planung hohe 

Risiken wie Abschreibungsbedarf oder 

sogar Verschrottung (Scrap). 

• Grundlage der Planung waren auf 

Excel basierende Modelle. Mit diesen 

Mitteln war es für die Planer 

schwierig, festgelegte Service-Level 

zu erreichen: Prognosen konnten nicht 

akkurat genug erstellt werden; dem 

Management mangelte es an Transparenz 

der aktuellen Situation. 

• Aufgrund dieser mangelnden Transparenz 

konnten auch gut ausgebildete 

Mitarbeiter nicht schnell auf sich 

ändernde Marktsituationen reagieren, 

z.B. hervorgerufen durch saisonale 

Schwankungen oder andere Nachfrageänderungen. 

Konsequenz war 

eine erhöhte Kapitalbindung. 

Erhöhung der Profitabilität durch Transformational 

Outsourcing – die Säulen für 

eine erfolgreiche Umsetzung 

Durch den Einsatz leistungsfähiger 

Systeme erzielt Accenture für den 

Kunden deutliche Einsparungen. Sie 

übertreffen klar die Lohnkosten- 

Einsparungen. welche durch den Einsatz 

tschechischer Arbeitskräfte zustande 

kommen. 

46 

Um die Planungsprozesse effizienter zu 

gestalten, setzte Accenture in eigener 

Verantwortung ein neues State-of-the- 

Art- Planungstool auf. Accenture entschied 

sich für Servigistics. Die auf 

Excel basierende Planung wurde 

sukzessive eingestellt. 

Während der Übernahme der alten 

Planungsprozesse hatte man tiefe 

Prozesskenntnisse erworben, die nun für 

die Parametrisierung des Tools eingesetzt 

wurden. Heute wird Servigistics 

von Accentures BPO Team in Prag betrieben. 

Systemänderungen können so 

direkt von den kompetenten Kollegen 

vor Ort durchgeführt werden. 

Die kontinuierliche Prozessverbesserung 

(Continuous Process Improvement) 

erreicht Accenture durch regelmäßige 

Treffen und eine aktive Einbindung der 

Lieferanten. Feedback wird aufgenommen 

und in der Verfeinerung von 

Servigistics oder Prozessänderungen 

umgesetzt. 

Ein neu eingeführtes Reporting über alle 

relevanten Planungsparameter hinweg 

erhöht die Transparenz. Kritische 

Situationen können schnell identifiziert, 

Abhilfe kann umgehend geschaffen 

werden. 

Continuous Planning Parameter 

Improvement ist notwendig, um auf ein


sich schnell änderndes Marktumfeld 

reagieren zu können. So werden – für 

eine akkuratere Planung – Ersatzteile u.a. 

nach Alter und Preis kategorisiert. 

Accenture hat außerdem eine strikte 

Lieferantenkontrolle eingeführt, da es 

in der Vergangenheit lange und 

schwankende Lieferzeiten gegeben hatte. 

Mittlerweile wurden die Lieferzeiten im 

Durchschnitt um 50 Prozent verkürzt. 

Das erhöht die Planungsgenauigkeit und 

Ersatzteilverfügbarkeit – was wiederum 

den Sicherheitsbestand reduziert. 

Die Lieferantenverlässlichkeit wird 

außerdem regelmäßig gemessen, z.B. an 

Hand der Häufigkeit von fehlerhaften 

Lieferungen. 

Die vereinbarte Risiko- und Gewinnbeteiligung 

drückt den gemeinsamen 

Willen des Kunden und Accentures aus, 

Verbesserungen zu messen und partnerschaftlich 

zu erfüllen. Ein Bonus-Malus- 

Modell wurde eingeführt für den Fall, 

dass vereinbarte Ziele übererfüllt oder 

nicht erreicht werden. Konkret lässt sich 

Accenture an Parametern messen wie 

Lagerbestandswert, Ersatzteilverfügbarkeit 

und Verschrottung. 

Dank des vereinbarten Preismodells, das 

sich strikt an das Transaktionsvolumen 

hält, erreicht der Kunde eine hohe 

Flexibilität. Risiken durch Marktschwankungen 

trägt er nicht. Die Transaktionsgebühr 

berücksichtigt Skaleneffekte 

durch sinkende Transaktionsgebühren 

bei steigendem Transaktionsvolumen. 

Leistungen und Erfolge 

Die von Accenture erbrachten Leistungen 

lassen sich in folgende Bereiche 

unterteilen: 

• Master Daten Management für neue 

Ersatzteile und Pflege bestehender 

Teile sowie Substitutionsregeln 

• Bestellplanung für neue Ersatzteile, 

Planung für reguläre Bestelltermine, 

End of Live und Ausnahmen, z.B. bei 

epidemischen Fehlern 

• Ersatzteilmanagement für Retouren 

und reparierbare Ersatzteile inklusive 

nachfrageabhängiger Priorisierung 

• Verschrottungsmanagement 

• Auftragserstellung an die Lieferanten 

und Auftragsverfolgung 

• Lieferantencontrolling 

• Betrieb des Planungstools Servigistics 

inklusive Software-Lizenz, Hosting & 

Wartung sowie Erstellung mehrerer 

Reports 

Ergebnis nach 12 Monaten: Ziele erfüllt 

Nach dem ersten Jahr ließen sich 

folgende messbare Verbesserungen feststellen: 

• Erhöhung der durchschnittlichen 

Ersatzteilverfügbarkeit um zehn Prozentpunkte 

auf 95 Prozent 

• Reduktion des Lagerbestands um 10 

Prozent bei gleichzeitigem Anstieg des 

Bestellvolumens um 25 Prozent 

47


• Rückgang der Lieferrückstände um 70 

Prozent. 

• Halbierung der Verschrottungsrate 

• Erfüllung aller vereinbarten Service 

Level Agreements (SLA) sowie aller 

Ziele hinsichtlich Ersatzteilverfügbarkeit, 

Lagerbestandswert und Verschrottungsvolumen 

48 

Als Folge dieses positiven Ergebnisses 

hat der Kunde entschieden, sein separat 

betriebenes Lager der Unterhaltungs- 

Sparte (Fernseher, DVD-Geräte) aufzulösen 

und die Ersatzteillogistik ab 

Oktober 2009 im selben Rahmen wie in 

der Notebook-Sparte von Accenture und 

seinen Lagerlogistikpartner betreiben zu 

lassen.


Case Study 

Wie man Reparaturkosten in den 

Griff bekommt 

Gewährleistungsmanagement der Spitzenklasse 

bei Fujitsu Siemens Computers 

Hintergrund zum Unternehmen 

Fujitsu Siemens Computers (seit 1. April 

2009: Fujitsu Technology Solutions) ist 

ein führender europäischer IT-Anbieter 

und auf allen Absatzmärkten Europas, 

des Mittleren Ostens und Afrikas 

präsent. Die Leistungen seiner Service- 

Abteilung erstrecken sich über weltweit 

170 Länder. 

Die Bandbreite der Operationen macht es 

unabdinglich, Gewährleistungsfälle und 

Reparaturen so effektiv und effizient wie 

möglich zu handhaben. 2005 ging Fujitsu 

Siemens Computers daher eine Kooperation 

mit Accenture im Bereich 

Gewährleistungsmanagement ein. 

Für Hardware-Reparaturen hatte Fujitsu 

Siemens Computers bis dato auf ein Netz 

von mehr als 2.000 Service-Partner 

unterschiedlicher Größe zurückgegriffen, 

das sich über 93 Länder erstreckte. In 

einigen Ländern wie zum Beispiel 

Deutschland wurden Partner von festen 

Teams betreut. Für kleinere Regionen 

gab es jedoch nur übergreifende 

Regelungen. 

Trotz der Tatsache, dass Ersatzteile etwa 

60 Prozent der Garantiekosten ausmachen, 

erfasste das damalige Gewährleistungsmanagement-System 

nur die 

Arbeitskosten. Die Service-Partner 

konnten frei über Menge und Qualität 

der benötigten Teile verfügen, ohne dass 

sie dabei Richtlinien von Fujitsu Siemens 

Computers hätten berücksichtigen 

müssen. Deshalb benötigte das Unternehmen 

umgehend einheitliche Richtlinien, 

Maßstäbe zur Berücksichtigung 

der Arbeitskosten sowie Wege, die eine 

entsprechende Bewertung der Partner 

über alle Länder hinweg ermöglichten. 

Weiter war das Unternehmen auf der 

Suche nach einer Möglichkeit, besser mit 

Diskrepanzen bei Reparaturkosten, der 

Häufigkeit erwarteter Störfälle und 

Kosten verschiedener Dienstleister umzugehen. 

Auf großes Interesse stieß 

daher das Angebot von Accenture, das 

Garantie-Management zu übernehmen. 

Dies hatte sich bei anderen High-Tech- 

Unternehmen wie Nokia bereits bewährt. 

Auf Grundlage zu erwartender Ausfallraten 

und durchschnittlicher Reparaturkosten 

stellte Accenture eine Kosten- 

Nutzen-Rechnung auf. Diese belegte: 

49


Eine Auslagerung des Garantie- 

Management-Prozesses würde Fujitsu 

Siemens Computers jährlich zwischen 

sechs und acht Prozent der jährlichen 

Garantiekosten sparen. Dieses Einsparpotenzial 

war Accenture zu garantieren 

bereit. 

Wie Accenture geholfen hat 

Accenture übernahm das Gewährleistungsmanagement 

von Fujitsu 

Siemens Computers in zwei Schritten. 

Zunächst wurde ein standardisierter 

Prozess auf Basis des vorhandenen 

Systems geschaffen. Im Prager BPO- 

Zentrum übernahmen 22 Mitarbeiter die 

Bearbeitung und Abwicklung für 93 

Länder. Das ursprüngliche System wurde 

noch etwa ein Jahr lang genutzt, während 

ein neues Warranty-System entwickelt 

wurde. 

Anfängliche Befürchtungen der Service- 

Manager in den einzelnen Ländern, ein 

zentralisiertes System könne zu 

geringerer Kontrolle, höheren Kosten 

und schlechteren Leistungen der Service- 

Partner führen, ließen sich rasch zerstreuen. 

Die Service-Manager fanden 

schnell heraus, dass sie von besseren 

Informationen über Lieferanten profitierten. 

Die kontinuierliche Unterstützung 

der Unternehmenszentrale tat 

ihr Übriges. 

Mit der schrittweisen Reduzierung der 

Lieferanten auf 1.500 sanken die Kosten. 

Gleichzeitig wurde der Grad an Qualität 

gewahrt oder sogar gesteigert. Die 

Service-Partner reagierten positiv auf die 

Verlässlichkeit und das hohe Rückmeldungstempo 

des Service-Zentrums, 

sichergestellt durch klar definierte 

Service-Levels bei Erreichbarkeit, Be- 

50 

arbeitungsdauer und Bezahlung von 

Rechnungen. 

Während das alte Garantie-System 

weiter betrieben wurde, entwickelte 

Accenture ein neues System auf Basis 

des Warranty-Moduls (WTY) von SAP 

R/3. Darin fließen neben den Arbeitskosten 

zum ersten Mal auch Materialkosten 

ein, um den gesamten 

Gewährleistungs-Managementprozess 

kontrollieren zu können. 

Bislang war Fujitsu Siemens Computers 

nur über eine abgeschlossene und vom 

Service-Partner berechnete Reparatur 

unterrichtet worden. Dies gab dem 

Unternehmen weder die Möglichkeit zur 

Intervention noch dazu, die Reparatur 

oder das Verwenden dafür vorgesehener 

Teile infrage zu stellen. 

Heute stellt der Service-Partner über das 

System eine Anfrage, sobald eine 

Reparatur anliegt, und wird automatisch 

informiert, ob die Gewährleistung greift 

und welche Teile er aufgrund des Fehlercodes 

oder Störfalls benutzen soll. 

Dieses Vorgehen bietet sowohl dem 

Service-Partner als auch Fujitsu Siemens 

Computers höhere Sicherheit: Der 

Service-Partner kann sich auf die Bezahlung 

seiner Leistung verlassen; 

Fujitsu Siemens Computers hat deutlich 

früher einen Überblick der für 

Reparaturen anfallenden Kosten. Ein 

früheres Wissen über fehlerhafte 

Systeme unterstützt darüber hinaus die 

Qualitätskontrolle. 

Für die größten Service-Partner von 

Fujitsu Siemens Computers hat 

Accenture eigens eine B2B-Schnittstelle 

eingerichtet, über die die Partner ERP-


Systeme mit dem Warranty-System des 

Unternehmens verbinden können, um 

Anforderungen automatisch zu bearbeiten. 

Das Garantie-Modul ist außerdem mit 

SAP Business Warehouse integriert. Es 

erlaubt flexibles Reporting in annähernd 

Echtzeit. Zugang dazu haben die Country 

Service Manager, die Unternehmenszentrale 

sowie das Quality Department. 

Weiter ermöglicht die Business 

Warehouse-Lösung deutlich tiefer 

gehende Reports. Diese enthalten nicht 

nur Details zum Auftreten eines Störfalles, 

Reparaturkosten und verwendete 

Teile, sondern auch Informationen über 

Effizienz und Qualität der Service- 

Partner und den Fujitsu Siemens 

Computers Helpdesks. 

High Performance Delivered 

Das neue Gewährleistungsmanagement- 

System bearbeitet pro Jahr über eine 

Million Fälle. Davon laufen 60 Prozent 

über den B2B-Kanal. Ihre wiederholte 

Eingabe und Übermittlung per Hand 

wird obsolet. Sie können stattdessen 

direkt vom Call-Center oder aus den 

Systemen eines Service-Partners weitergeleitet 

werden, was die Verwaltung der 

Gewährleistung deutlich beschleunigt 

und gleichzeitig verfeinert. 

Rechnungen werden schneller bezahlt, 

was der Liquidität der Service-Partner 

zugute kommt. Die Gründe: Bestellungen 

tauchen im System auf, bevor 

Reparaturen ausgeführt werden, und 

werden gründlicher begutachtet. 

Außerdem stellt Fujitsu Siemens 

Computers Rechnungen nun im Namen 

der Service-Partner aus. 

Das Reporting durch das Team für 

Datenanalyse des Prager BPO Centers 

hat das System wesentlich transparenter 

gemacht, sowohl für Fujitsu Siemens 

Computers als auch für die Partner. 

„Fujitsu Siemens Computers ist jetzt in 

der Lage, seine Lieferanten hinsichtlich 

Qualität, Kosten und Effektivität zu 

bewerten, und erhält über das System 

viel früher Hinweise auf mögliche Qualitätsproblemen 

bei Produkten“, sagt 

Reiner Fischer, Managing Partner des 

Geschäftsbereichs Electronic and High 

Europe bei Accenture. 

“Accenture successfully established a 

standardized and transparent warranty 

management process across Europe. As a 

result, satisfaction levels with the Prague 

service center are consistently in the 

upper quintile, and initial savings on 

warranty costs are in the region of nine 

percent”, sagt Kai Flore, Chief Finance 

Officer von Fujitsu Siemens Computers. 

Informationen, die mit dem neuen 

System gewonnen werden konnten, 

haben bereits zu Initiativen zur 

Steigerung der Qualitätskontrolle geführt. 

Die Initiativen, unterstützt durch 

Beratung von Accenture, werden zu noch 

größeren Einsparungen führen. Die Bewertung 

von Lieferanten hilft den 

51


Service-Managern in den einzelnen 

Ländern, die Arbeitskosten der 

Lieferanten zu vergleichen, und ermutigt 

zum Einsatz von Best Practises. In Zukunft 

wäre es auch möglich, dass 

Reparaturen an Dienstleister gegeben 

werden gemäß der Leistung, die sie bisher 

gezeigt haben. 

52 

Indem Fujitsu Siemens Computers das 

Gewährleistungsmanagement an 

Accenture übergeben hat, konnte das 

Unternehmen ein System schaffen, das 

zu höherer Qualität und niedrigeren 

Kosten geführt hat und außerdem an 

vielen weiteren Stellen auf das Geschäft 

einzahlt.


Case Study 

Improvement needed 

Ausbau von mobilen Lösungen und 

Services in der mobilen Kommunikation 

Der Kunde gehört als Global Player mit 

etwa 321.000 Mitarbeitern in 170 

Ländern und einem Umsatz von 118 

Milliarden Dollar zu den weltweit 

führenden IT-Unternehmen. Der 

Hersteller mobiler Kommunikationsgeräte 

suchte einen erfahrenen Partner, 

der auf dem neuentstehenden Markt für 

konvergente Handhelds als Dienstleister 

operieren würde und bereits über ein 

flächendeckendes Netzwerk aus eigenen 

Standorten sowie vertragliche Service- 

Partner verfügte. Zudem sollte der 

potenzielle Serviceanbieter die begrenzte 

Erfahrung des Herstellers mit Mobilfunknetzbetreibern 

im Bereich After 

Sales ausgleichen. 

Der Kunde trifft arvato 

Der Distributionspartner des Herstellers, 

welcher zu dieser Zeit Europas größter 

Distributor von Telekommunikationslösungen 

war, verfügte zusätzlich über 

ein Unternehmenssegment, das im Bereich 

After Sales und Repair Services für 

die HighTech-Industrie mit 13 Standorten 

in acht europäischen Ländern und 

mehr als 700 Mitarbeitern zu den größten 

Europas zählte. 

Für arvato war die Übernahme dieses 

Segments in 2005 ein weiterer strategischer 

Schritt in Richtung Unternehmenswachstum 

und Globalisierung. 

Durch die Erweiterung ergaben sich 

Synergien, die im Rahmen der zukünftigen 

Zusammenarbeit zwischen dem 

Distributor und arvato services genutzt 

und weiter optimiert werden sollten. Das 

Geschäft sollte auf diesem Weg mit den 

führenden Mobilfunkunternehmen durch 

innovative mobile Lösungen und 

Services ausgebaut und Marktanteile 

weiter gesteigert werden. Das Angebotsportfolio 

des neuen Unternehmenssegmentes 

sowie das der arvato services 

im Repairbereich ergänzten sich nun 

sowohl in Bezug auf die Dienstleistungen 

als auch in Bezug auf die 

Standorte optimal. 

arvato konnte dem Hersteller zeitnah ein 

individuelles Lösungskonzept vorstellen, 

das in seinem Grundaufbau bereits bei 

anderen Kunden mit Erfolg umgesetzt 

und betrieben wurde. Jedoch befinden 

sich hinter den zunächst simpel er- 

53


scheinenden Abläufen im After Sales 

Service mit jedem neuen Kunden auch 

neue Prozessnetzwerke, IT-Systeme, 

Beziehungen und Verträge zwischen 

Herstellern, Distributoren, Netzbetreibern, 

Frachtführern und Service- 

Partnern. Diese Strukturen und Prozesse 

und vor allem die Wünsche und Anforderungen 

des Kunden an eine 

Servicedienstleistung müssen verstanden 

und in Einklang gebracht werden, um auf 

diesem Dienstleistungssektor erfolgreich 

zu sein. 

Der Service 

Der Durchlauf eines defekten Gerätes 

entlang des Reparaturprozesses spielt 

sich wie folgt ab: Wenn ein Fehler nicht 

schon im Shop (PoS) behoben werden 

kann, umfasst der weitere Prozess das 

Sammeln und Versenden zu reparierender 

Geräte an „Local drop points“ 

durch den Operator. Dort werden, wie im 

PoS, von einer Sichtprüfung über eine 

Garantiestatusabfrage verschiedene Prüfschritte 

durchlaufen, um zu entscheiden, 

ob ein Gerät berechtigt ist, auf Basis der 

Produktgarantie in die Reparaturkette 

weitergeführt zu werden. Die Daten 

eines jeden Gerätes zusammen mit 

anderen relevanten Informationen wie 

der Kundennummer des Telco Shops, 

einer Fehlerbeschreibung, dem Garantiestatus 

und eines sich daraus abgeleiteten 

Service Codes werden dort registriert 

und elektronisch festgehalten. Dafür 

wurde von arvato ein Web Tool entwickelt, 

mit dem die Daten sowohl an 

den Shop, den Hersteller, als auch an den 

Service Provider übermittelt werden, um 

jederzeit den Reparaturverlauf und den 

Status des Gerätes nachverfolgen zu 

können. Abhängig vom festgestellten 

Service Code und dem vorgeschriebenen 

54 

Repair Center geht das defekte Gerät 

weiter auf die Reise entlang der 

Reparaturkette. 

Im zentralen europäischen Repair Center 

des Servicepartners bekommt der 

Techniker einen Datensatz mit allen 

relevanten Informationen über das Gerät, 

den zu behebenden Fehler und den 

Servicelevel zur Verfügung gestellt. 

Nach der Reparatur wird das Gerät 

wieder verpackt und zurückgeschickt. 

Jedes Päckchen wird zuvor mit einem 

Barcode versehen, der es ermöglicht, den 

Weg des Gerätes während des Transportes 

nachzuverfolgen. 

In der Regel dauert ein solcher Reparaturprozess 

von der Einsendung bis 

zur Übergabe des reparierten Gerätes an 

den Endkunden zwei bis fünf Werktage. 

Der Servicelevel bestimmt dabei die 

Zeitspanne und ob ein Gerät während des 

Prozesses neben der eigentlichen Fehlerbehebung 

zusätzlich „refurbished“ wird. 

Auf Wunsch erhält der Endverbraucher 

ein gleiches oder gleichwertiges, auf 

seine Bedürfnisse abgestimmtes Ersatzgerät 

aus dem „SWAP-Pool“ des Repair 

Centers. Diese Services, die dem 

Operator über eine erweiterte Garantievereinbarung, 

sogenannter „Care Packs“, 

angeboten werden, verkürzen den Zeitraum 

zwischen Einsendung und 

Empfang des Ersatzgerätes durch den 

Verbraucher auf zwei Tage und stellen 

somit ein wirksames Instrument zur 

Steigerung der Verbraucherzufriedenheit 

dar. Das defekte Gerät wird im Anschluss 

an Reparatur und Refurbishment 

wieder dem SWAP Pool zugeführt. 

Neben dem Management der gesamten 

Partnerstruktur und der Ausweitung aller


Prozesse auf neue Länder und Märkte 

bietet arvato dem Hersteller ein 

Reporting mit statistischen Auswertungen, 

wie etwa über die Anzahl 

reparierter Modelle in einem bestimmten 

Zeitraum oder die durchschnittliche 

Reparaturdauer bestimmter Modelle. 

Die Umsetzung 

Der Hersteller ließ dieses Dienstleistungsmodell 

durch arvato services 

individualisiert auf seine eigenen Bedürfnisse 

zuschneiden und integrieren. 

Nun galt es, alle Faktoren und ihre Interdependenzen 

in die Planung und Umsetzung 

einzubeziehen. Besonders das IT 

Service Management spielte dabei eine 

große Rolle, denn die Integration unterschiedlicher 

Dienstleistungen kann nur 

mit einer gut ausgebauten IT-Struktur 

umgesetzt werden. So mussten Schnittstellen 

zwischen unterschiedlichen 

Systemen programmiert oder bestehende 

Systeme bei allen Service-Partnern 

integriert werden. Jeder der etwa zehn 

Service Provider verfügte über sein 

eigenes IT-System für die Reparaturdatenpflege 

und wollte an diesem festhalten. 

Das von arvato programmierte 

Web Tool sollte hier Konformität 

schaffen und damit Fehler in der Datenübermittlung 

zwischen allen Beteiligten 

vermeiden. Die Service Provider ließen 

sich schließlich überzeugen und das 

arvato System wurde implementiert, so 

dass heute kaum noch Fehler in der 

Datenübermittlung registriert werden und 

auch Änderungen im gesamten System 

deutlich schneller durchgeführt werden 

können. 

Über die Kundenwünsche hinaus 

Mit der Bewertung „exceeds expectations“ 

bestätigte der Hersteller arvato 

services im Jahr 2008 den Erfolg. 

Ermöglicht wurde diese Bewertung 

durch die Bildung einer strategischen 

Allianz, arvatos professionelles Projektmanagement 

als 3PL und 4PL Logistics 

Provider, sowie einer kontinuierlichen 

Prozessoptimierung mit Einbeziehung 

aller genannten Partner. Die von arvato 

services angebotenen Servicedienstleistungen 

erstrecken sich über die 

gesamte Supply Chain der Kunden und 

werden permanent auf Möglichkeiten der 

Schaffung von Mehrwerten über die 

Kundenwünsche hinaus überprüft. 

55


Case Study 

Das Management von Reparatur- 

und Servicedienstleistungen 

Schnelle Lösung direkt am Point of Sales 

Im Konzept des Vor-Ort-Service und 

Repair Managements arbeitet arvato 

services derzeit mit rund 250 Service- 

Partnern zusammen. Als Schnittstelle 

zwischen Netzbetreiber beziehungsweise 

Hersteller und Service Partner übernimmt 

arvato services monatlich das 

Handling von rund 30.000 Mobilfunk- 

Reparaturen. Durch das Lösungskonzept 

des Repair und Service Managements 

sollen sowohl die Kundenzufriedenheit 

und Kundenbindung gesteigert werden 

als auch die Zufriedenheit der Hersteller. 

Deswegen beginnt das Service 

Management direkt am Point of Sales. 

Neben qualifizierter und fachgerechter 

Durchführung von Level 0 (Software 

Updates) bis Level 2 (mechanische 

Reparaturen) vor Ort, unterstützt arvato 

services seine Service-Partner mit der 

Ersatzteilversorgung und bietet einen 

umfangreichen technischen Support an. 

Sowohl über eine Hotline als auch über 

die online Plattform „partnerNet“ können 

Service-Partner-Fragen klären und haben 

Zugriff auf Reparaturanweisungen und 

aktuelle Software. Dadurch wird eine 

56 

zügige Abwicklung der Servicefälle am 

Point of Sales auf hohem Qualitätsniveau 

gewährleistet. Als Ergänzung zur 

zentralen Lösung werden im Vor-Ort- 

Service-Konzept mehr als 30 Prozent der 

Reparaturen und Serviceleistungen dezentral 

direkt von einem Service-Partner 

im Mobilfunk-Shop durchgeführt. 

Dadurch kann dem Endkunden eine 

schnelle Lösung direkt am Point of Sales 

angeboten werden, und der Endkunde 

kann sein Produkt und seine Daten behalten. 

Handelt es sich um umfangreichere 

Reparaturen als Level 2, werden diese 

zur Reparatur in die zentralen arvato 

services Repair Center weitergeleitet, 

oder es wird ein Austausch (SWAP- 

Service) des Gerätes generiert, wenn 

dieser vom Hersteller beziehungsweise 

Netzbetreiber vorgegeben wird. Das 

Management sämtlicher Servicefälle im 

Mobilfunkbereich erfolgt somit aus einer 

Hand und bietet dem Service Partner, 

Hersteller und Netzprovider einen 

effektiven, flexiblen und vor allem transparenten 

After-Sales-Prozess. Der End-


kunde profitiert hingegen von einer 

schnellen Abwicklung im Schadensfall. 

Der Technische Support 

Ein zentraler Erfolgsfaktor für die 

schnelle Reparaturabwicklung vor Ort ist 

der technische Support. Über eine Hotline 

werden Fragen der Service Partner 

zu Reparaturen, Abrechnungen, Ersatzteilen, 

IT etc. beantwortet. Dafür steht 

dem Support Team der Hotline zusätzlich 

das Know-how der Reparaturspezialisten 

von arvato services in den 

zentralen Repair Centern zur Verfügung. 

Mit Hilfe des „partnerNets“ können die 

Service-Partner auf alle wichtigen 

Informationen und benötigten Links zur 

Reparatur, Reparaturanweisungen und 

aktuellen Software Versionen zugreifen. 

Diese werden täglich um aktuelle 

Informationen über Herstelleranforderungen, 

Anforderungen von 

arvato services, zu Schulungen etc. ergänzt. 

„Die Betreuung durch die Firma arvato 

services stand jederzeit unter einem 

guten Stern (…). Angefangen bei 

Messungen, Hilfestellungen bei ESD 

sowie Schulungen vor Ort an Geräten, 

Servicetools und Software bis hin zu 

exzellenter Erreichbarkeit und 

Kompetenz der Außendienste. (…) man 

kann diese Unterstützung kaum messen, 

außer am geschäftlichen Erfolg und 

Wissensstand unserer Servicetätigkeit 

und Mitarbeiter.“ (Phoneshop Borna, 

Mai 2008) 

Damit genau dieser Wissensstand der 

Servicetätigkeit und der Mitarbeiter 

konstant und qualitativ auf einem hohen 

Niveau bleibt, führt arvato services für 

die Service-Partner nach Autorisierung 

durch den Hersteller eine Erstschulung 

durch, die den Service-Partner dazu 

befähigt, qualifiziert und den Herstellervorgaben 

entsprechend zu reparieren. 

Um langfristig eine hohe Servicequalität 

zu garantieren und die Fachkenntnisse 

der Service-Partner ständig zu verbessern, 

bietet arvato services regelmäßig 

(5 – 6 mal im Jahr) spezialisierte 

Trainings beziehungsweise Schulungen 

für die Servicetechniker im Shop an. 

Dadurch kann auch eine höhere Levelautorisierung 

der einzelnen Service- 

Partner erzielt werden. Gleichzeitig 

werden die Servicekompetenz am Point 

of Sales erhöht und eine zügige Abwicklung 

von Reklamationsfällen auf 

hohem Qualitätsniveau sichergestellt. 

Claiming und Abrechnung 

Die Aufträge der Service-Partner werden 

im arvato services Webfrontend erfasst. 

Die erfassten Claims werden durch ein 

mit allen Herstellern erfahrenes Claiming 

Team auf ihre Richtigkeit überprüft und 

gegebenenfalls nach Herstellerrichtlinien 

korrigiert. Zur Validierung der Claims 

durch die Hersteller werden diese in den 

entsprechenden Hersteller-Tools erfasst. 

„Durch die Abwicklung der Abrechnung 

über einen Ansprechpartner sind die 

Abläufe nicht ganz so zeitintensiv wie 

früher, und somit hat man mehr zeitliche 

57


Freiräume geschaffen.“ (WDC GmbH, 

Gera, April 2008) 

Nach erfolgreicher Validierung der 

Claims durch den Hersteller informiert 

arvato services den Service-Partner über 

die entsprechenden Claims und stellt ihm 

die Abrechnungen zur Rechnungsstellung 

zur Verfügung. Als Schnittstelle 

zwischen Service-Partner und Netzbetreiber 

beziehungsweise Hersteller 

übernimmt arvato services im Rahmen 

einer Partnerbuchhaltung die Abrechnung 

der Aufträge in Richtung der 

Service-Partner sowie der Hersteller und 

erleichtert somit die Abrechnungsprozesse 

erheblich. 

Regionale Außendienst Shop Betreuung 

arvato services verfügt über ein regional 

aufgestelltes und speziell ausgebildetes 

Außendienstteam, das die Service 

Partner vor Ort betreut. Das Außendienstteam 

ist Partner bei technischen 

58 

Problemen. Zur Einhaltung der Anforderungen 

und Qualitätsstandards der 

Hersteller und Provider und zur Vorbereitung 

von entsprechenden Audits 

werden durch den Außendienst von 

arvato services regelmäßig herstellerübergreifende 

Audits durchgeführt. Der 

Fokus bei den Audits von arvato services 

liegt auf der Technik und der Administration. 

So wird erreicht, dass die 

Standards deutlich über dem vom 

Hersteller geforderten Standards liegen 

und eine Sicherstellung der höchsten 

Qualitätsnorm und der geforderten 

Prozessabläufe gewährleistet wird. 

arvato services bietet seinen Kunden 

maßgeschneiderte Supply-Chain-Management-Lösungen 

aus einer Hand entlang 

der gesamten Wertschöpfungskette, 

um die Herausforderungen in den 

Märkten von heute und morgen zu 

meistern.


Case Study 

Innovative Geräterücknahme 

„Trade-in-Programm“ für gebrauchte 

Mobiltelefone und Notebooks 

Die Vertragsgestaltung in zahlreichen 

europäischen Mobilfunkmärkten hat sich 

über die Jahre hinweg dahingehend entwickelt, 

dass eine große Zahl der Mobiltelefone 

unmittelbar nach dem Ablauf 

der Garantie- bzw. Gewährleistungszeit 

von den Besitzern nicht mehr genutzt 

und durch neue Geräte ersetzt werden. 

Auf diese Weise fallen allein in Deutschland 

jährlich rund 20 Millionen Mobiltelefone 

an, die in der Mehrzahl noch 

voll funktionsfähig sind. Deren Entsorgung 

stellt eine nicht nachhaltige 

Vernichtung von Werten und Ressourcen 

dar. 

Einer der größten europäischen Mobilfunkanbieter 

möchte dies ändern und 

startet derzeit ein sogenanntes „Trade-in- 

Programm“ für gebrauchte Mobiltelefone 

und Notebooks. Kunden erhalten im 

Rahmen dieses Programms für ihr gebrauchtes 

Gerät einen Wertgutschein, 

den sie in einer beliebigen Filiale des 

Anbieters einlösen können. Das 

Programm läuft zunächst in acht 

Ländern. Daran kann jeder Besitzer eines 

Mobiltelefons oder Notebooks teilnehmen, 

der sein gebrauchtes Gerät 

abgeben möchte. Hersteller, Modell oder 

Mobilfunkvertragspartner spielen dabei 

keine Rolle. Wie hoch der Restwert der 

Produkte ist, können Nutzer vorab über 

eine Internetseite ermitteln. Dieser Restwert 

bestimmt die Höhe des Einkaufsgutscheins, 

welchen man bei Abgabe des 

Geräts in einer beliebigen Filiale des 

Betreibers erhält. Für das Mobilfunkunternehmen 

ergeben sich neben Cross- 

und Up-Selling-Potenzialen gute Anknüpfungspunkte 

zur Kundengewinnung 

und -bindung. Die abgegebenen Geräte 

werden anschließend zentral überarbeitet 

und in Zweitmärkten, vornehmlich in 

Asien und Afrika, als kostengünstige 

Alternativen für dortige Mobilfunknutzer 

wieder in den Umlauf gebracht. Im Ergebnis 

verlängert sich die Nutzungsdauer 

der hochwertigen Telefone meist um 

mehr als das Doppelte. Gleichzeitig 

werden zahlreiche Menschen in 

Schwellenländern in die Lage versetzt, 

Mobilfunkdienstleistungen zu nutzen, 

denen über den Erstmarkt dieser Zugang 

bisher verwehrt war. Der Mobilfunkanbieter 

rechnet mit einem jährlichen 

Rücklauf von mehr als 500.000 Telefonen 

und Notebooks über diesen Kanal. 

Für die Realisierung des Programms 

setzt das Unternehmen auf die 

Aftermarket-Expertise des Münchner 

Service-Dienstleister B2X Care Solutions, 

der als Business Process Outsourcing 

Partner die Konzeption, die 

Implementierung und den Betrieb des 

59


Programms komplett übernommen hat. 

B2X Care Solutions steuert als Generalunternehmer 

alle beteiligten Dienstleister 

und den gesamten Prozess. Dem Kunden 

wird vorab ein fester Kaufpreis für die 

Geräte garantiert. B2X Care Solutions 

übernimmt somit das volle Risiko und 

finanziert die gesamten Prozesskosten 

aus den Verkaufserlösen. Zum 

Leistungsspektrum gehören neben dem 

Webfrontend für Endkunden auch ein 

Trade-in-Programm 

60 

Portal für Mitarbeiter, über das Prozesse, 

Reports, die Administration sowie die 

nachgelagerten Logistikprozesse verwaltet 

werden. Zu den erbrachten Leistungen 

zählen außerdem die Funktionsprüfung 

der Geräte, der Transport, die 

Löschung aller Kundendaten, das Recycling 

defekter Geräte sowie die aktive 

Vermarktung der Mobiltelefone und 

Notebooks in Zweitmärkte. 

• Länderspezifisches, mehrsprachiges Onlineportal für den Endkunden und Shop-Mitarbeiter 

• Prüfroutinen zur Verhinderung der Rücknahme gestohlener Geräte 

• Organisation der Logistik von den Shops zu zentralen Service-Partnern 

• Zertifizierte Löschung aller persönlichen Kundendaten von den Geräten 

• Zertifiziertes Recycling von defekten Geräten 

• Aktive Vermarktung der Geräte zur Finanzierung des Trade-in-Programms 

Das B2X-Leistungsspektrum für das „Trade-in-Programm“ im Einzelnen.


Case Study 

Warranty-buy-out 

Outsourcing von gesamten Service- und 

Garantieverpflichtungen 

Ein asiatischer Hersteller von Mobiltelefonen 

kämpfte mit zu hohen Servicekosten 

im Vergleich zum Wettbewerb. 

Zusätzlich war aufgrund von längerfristigen 

Problemen im Servicenetzwerk 

und in der Supply Chain ein Backlog von 

über 50.000 Reparaturen aufgelaufen. 

Die mit den Vertragspartnern vereinbarten 

Reparaturdurchlaufzeiten konnten 

dadurch nicht mehr gewährleistet 

werden, die Kundenzufriedenheit sank 

innerhalb kurzer Zeit rapide. 

Als Lösung der Probleme erwog der 

Hersteller unter anderem ein Outsourcing 

der gesamten Service- und Garantieverpflichtungen 

für 35 Millionen Mobiltelefone 

in 60 Ländern in Europa und 

Lateinamerika. Das Unternehmen führte 

in der Folge Gespräche mit B2X Care 

Solutions als möglichem Lösungspartner. 

Während der Verhandlungsphase ermittelte 

B2X Care Solutions ein Einsparpotenzial 

von 25 Prozent gegenüber den 

aktuellen Servicekosten, die dem Mobilfunkhersteller 

garantiert wurden. 

Zusätzlich verpflichtete sich B2X Care 

Solutions auf eine hundertprozentige 

Variabilisierung der Servicekosten für 

den Hersteller: B2X Care Solutions verlangte 

keinerlei Grundgebühren oder 

Fixpreise, sondern rechnete lediglich 

einen einheitlichen Preis pro Servicefall 

für alle Märkte ab, basierend auf den zu 

erwartenden Produktfehlerraten. 

Nach Vertragsabschluss schaltete B2X 

Care Solutions den Hersteller innerhalb 

von wenigen Wochen in allen Ländern 

komplett auf die bestehende B2X 

Serviceplattform auf. Dazu zählten neben 

sieben Call-Centern, die 33 Sprachen 

abdecken, die Anbindung von mehr als 

100 Reparaturwerkstätten, einem 

Zentrallager und acht regionalen Serviceniederlassungen. 

Darüber hinaus stellte 

B2X Care Solutions seine IT-Lösungen 

für den Hersteller weltweit zur Verfügung. 

Aus den 35 Millionen Mobiltelefonen, 

die zu diesem Zeitpunkt mit Garantieanspruch 

im Umlauf waren, resultierten 

während der Vertragslaufzeit mehr als 

zwei Millionen Reparaturen, die von 

B2X Care Solutions aktiv gemanagt 

wurden. Durch die Kooperation mit B2X 

Care Solutions konnte der Hersteller 

seine Service- und Garantieverpflichtungen 

innerhalb kürzester Zeit wieder gemäß 

der Kundenerwartung erfüllen. 

Außerdem ermöglichte das globale Servicenetz 

von B2X Care Solutions dem 

Hersteller, neue Produkte in Märkte zu 

verkaufen, in denen er bis dato Probleme 

hatte, eigene Serviceleistungen zu erbringen. 

61


Service Management • Validierung von Garantie- und Schadensfällen 

• Analysen und Berichte von Service-Kennzahlen 

• Lokales Partner- und Dienstleister-Management 

• Training, Auditierung und Zertifizierung von 

Partnern und Dienstleistern 

• Controlling der Serviceleistung und Garantiekosten 

• Einführung neuer Produkte 

Technischer 

Hotline Support 

Das B2X-Leistungsspektrum für das „Warranty buy-out“ im Einzelnen. 

62 

• Kontraktierung von Call-Center-Dienstleistungen 

• Leistungs-und Kostenüberwachung der Call Center 

• Bereitstellung eines CRM-Tools für Call Center Agenten, 

um Produktfehler professionell zu diagnostizieren und 

um Retouren zu vermeiden 

• Bereitstellung von Online-Self-Help-Tools wie FAQs, Software 

Downloads und Verfahrensanleitungen für Endkunden 

• SOA (Software over the Air) Pilotierung: Software Updates 

über GPRS Kommunikation 

Logistik • Kontraktierung von Logistik-Dienstleistungen wie 

Transport und Lagerhaltung 

• Abholung defekter Geräte bei den Endkunden 

• Transport defekter und reparierter Geräte zu und 

von den Reparaturwerkstätten 

• Einsatz eines Track & Trace Systems zur Überwachung 

der Durchlaufzeiten 

Reparatur • Kontraktierung von Reparaturdienstleistungen 

• Reparatur von Mobiltelefonen auf allen technischen Stufen 

von Software Updates, über mechanische und elektronische 

Reparaturen bis hin zu BGA-Lötverfahren 

• Bereitstellung eines Reparatur-Management-Tools für 

Reparaturwerkstätten zur automatischen Diagnose von 

Produktfehlern und systemgestützten Reparaturanleitung 

Ersatzteilversorgung • Lagerung von Ersatzteilen in einem Zentrallager in Europa 

• Bereitstellung eines Online Portals für Reparaturwerkstätten 

zur Bestellung von Ersatzteilen 

• Beschaffung und Planung von Ersatzeilen 

• Einsatz eine Bestandsplanungstools zur Planung 

von Ersatzteil- und Swap-Beständen


Fazit 

Diese Studie zeigt, dass Customer 

Services mehr sind als Kundenservices 

im althergebrachten Sinne. Es sind 

mehrere Prozessschritte und Techniken 

von Nöten, um echten und wirtschaftlichen 

Kundensupport zu bieten. 

In vielen Branchen generieren Unternehmen 




Insgesamt wurde 2008 allein mit 

Elektronikgütern weltweit ein Marktvolumen 

von 1,2 Billionen Euro erwirtschaftet. 

Der Service-Markt in Deutschland wird 

derzeit auf rund 990 Millionen Euro 

angesetzt. Davon werden rund 80 Prozent 

der Service-Fälle an externe Dienstleister 

vergeben. Daraus ergibt sich ein 

geschätztes Outsourcing-Marktvolumen 

von 810 Millionen Euro. 

Die Tatsache, dass Kunden unterschiedliche 

Ansprüche an Kundenservice 

haben, ist bekannt. Für die Hersteller von 

Elektronikprodukten und Netzbetreiber 

ist es deshalb wichtig, Kundenwünsche 

exakt zu erkennen und mit speziellen 

Angeboten im Service zu reagieren. 

Customer-Service-Dienstleister bieten im 

Auftrag von Unternehmen umfassende 

maßgeschneiderte Service-Management- 

Lösungen für Endkunden an. Die Anbieterstruktur 

reicht von Full-Service 

Providern bis zu Spezialanbietern, die 

Repair- oder Logistiklösungen offerieren 

oder Business Process Outsourcing betreiben. 

Service-Prozesse werden neu 

gestaltet und komplett transferiert. Der 

Partnerschaft zwischen Hersteller und 

Customer-Service-Anbieter liegt ein 

nachhaltiges Geschäftsmodell zugrunde. 

Sukzessive soll der ausgelagerte Service 

für Kosteneinsparungen sorgen, Risiken 

minimieren und schließlich den Ertrag 

der Hersteller steigern. 

Durch stark wachsende Produktsegmente, 

wie beispielsweise Netbooks 

mit mobilem Internetzugang und Smartphones, 

werden wiederum neue After- 

Sales-Services erzeugt. Zusätzlich zum 

Standardpaket offerieren die Anbieter 

auch Extra-Dienstleistungen für den 

Kunden. Das Portfolio reicht von Geräteschutz 

und Produktversicherungsleistungen 

bis zur Übermittlung von 

kundenindividuellen mobilen Inhalten 

und der Möglichkeit, seine Daten extern 

auf sicheren Server zu speichern. 

Die Schwerpunkte eines guten Services 

liegen in der Prozessoptimierung, in der 

weltweiten Vernetzung von Service- 

Strukturen und in der kontinuierlichen 

Weiterqualifizierung des Service-Personals. 

Nur so entwickelt sich der 

Service rund um das Produkt zum Ertragstreiber. 

Um den Unternehmenserfolg zu steigern, 

müssen deshalb Service-Prozesse noch 

effektiver als markenstrategisches 

Instrument genutzt werden. Kunden 

sollten frühzeitig und kontinuierlich in 

die Weiterentwicklung von Service- 

Konzepten eingebunden werden. Dabei 

wird der digitale Zugang des Kunden zu 

Service-Leistungen immer wichtiger. Die 

63


Anbieter von Customer-Service-Leistungen 

machen es heute möglich, alle 

Service-Prozesse in eine einheitliche 

Anwendungsumgebung zu integrieren. In 

Echtzeit nutzen Kunden ebenso wie 

Customer-Service-Mitarbeiter alle relevanten 

Daten über alle bisherigen 


unternehmensweiten Workflow- und zur 

Service-Automatisierung bei. 

Hauptaufgabe der Anbieter von 

Customer-Services-Dienstleistern ist es, 

unmittelbar auf veränderte Kundenwünsche 

einzugehen und darauf mit 

innovativen Service-Lösungen zu 

reagieren. Dabei müssen die Anbieter 

auch immer die auflaufenden Zusatzkosten 

im Blick haben. In vielen Fällen 

sind die Kunden schon jetzt bereit, für 

eine individuelle Betreuung zu bezahlen, 

wenn das Service-Produkt für sie einen 

echten Mehrwert darstellt. 

Die Beispiele der deutschen Elektrohandelskette 

Media Markt und der 

amerikanischen Elektrohandelskette Best 

Buy zeigen einerseits auf, dass in der 

Praxis Customer-Service-Leistungen in 

unterschiedlicher Form angeboten 

werden, dass andererseits aber die Entwicklung 

des Service-Konzepts, wie 

beispielsweise ein standardisierter Auftritt 

auf allen Kommunikationskanälen, 

in den USA weiter fortgeschritten ist. 

Mit intelligenter Zuweisung von Anfragen 

wird die Kundenzufriedenheit 

effektiv erhöht und Kundenloyalität 

erzeugt. Nur so kann eine erfolgreiche 

Erschließung von Service-Trends aus 

Kundensicht stattfinden. Diese hohe 

Qualität des Services ist ein klares 

Differenzierungsmerkmal gegenüber 

dem Wettbewerb und muss als vielver- 

64 

sprechende Geschäftschance gesehen 

werden. 

Was sind die künftigen Herausforderungen 

des Customer Service? 

Der Customer-Services-Markt birgt ein 

enormes Wachstumspotenzial, das derzeit 

bei weitem noch nicht ausgeschöpft 

ist. Der Kundenservice muss sich mehr 

und neuen Herausforderungen stellen. 

Die Produkte werden zunehmend 

technisch komplexer, und die Erwartungshaltung 

der Kunden wächst. 

Daher wird ein exzellenter individueller 

Service erwartet. Diesen umfangreichen 

Kundenservice können nur Full-Service- 

Provider leisten, die neben klassischem 

Produkt-Support auch vorbeugende 

Wartung, Produktionsunterstützung und 

Beratungsleistungen anbieten. 

Ein guter Service differenziert den 

Hersteller beziehungsweise den Provider 

vom Wettbewerber und schafft 

Wachstum in bereits zunehmend gesättigten 

Märkten. Deshalb streben 

immer mehr Anbieter in den 

professionellen Service-Markt. Folglich 

erhöht sich der Preisdruck und die Gewinnmargen 

werden geringer. 

Das erklärte Ziel eines professionellen 

Kundenservice ist es, sich immer weiter 

zu optimieren, um zu den Besten aufzuschließen 

oder den eigenen Vorsprung 

gegenüber den Wettbewerbern zu 

sichern. Leistungsfähige IT-Systeme, die 

nicht nur den Service-Prozess automatisch 

verwalten, sondern auch Geschäftswissen 

in allen Phasen des 

Servicevorgangs abbilden, unterstützen 

ihn dabei. Diese intelligenten Methoden 

und Werkzeuge des Wissensmanagments 

(wissensbasierte Informationslogistik)


sorgen einerseits dafür, dass das in der 

Wissensdatenbank hinterlegte Service- 

Wissen jederzeit up-to-date ist, um eine 

schnelle Problemdiagnose und Lösungsfindung 

zu ermöglichen. Das trägt 

wiederum zu einer Steigerung der 

Kundenzufriedenheit bei. 

Guter Service basiert auf einem Netzwerk 

professioneller Partner. Die 

Customer-Service-Dienstleister haben 

hier im Interesse von Herstellern und 

Endkunden noch viele Pfeile im Köcher. 

65


Glossar 

Average Revenue per User (ARPU): Dies ist der durchschnittliche Erlös pro Kunde; wird 

vorwiegend in der Mobilfunkbranche verwendet, um so den Erlös, den ein Kunde in einem 

bestimmten Zeitraum (meist pro Monat, Quartal oder Jahr) erzeugt, zu beschreiben. 

Business Process Outsourcing: Übernahme eines kompletten Geschäftsprozesses oder von 

Teilen davon durch einen externen Dienstleister. 

CE-Produkte/Consumer Electronics: Dazu gehören beispielsweise Fernseh- und DVD- 

Geräte, Digital- und Videokameras, PCs, Notebooks, Mobiltelefone sowie Autoradioequipment. 

Customer Care: Siehe Customer Service. 

Customer Expectation Management: Die Steuerung von Erwartungen bei persönlicher 

und individueller Kundenberatung. 

Customer Experience Management: Beschwerde-Reklamations-Management. 

Customer Self Service: Übersetzt: Kundenselbstbedienung (KSB). Dienstleistungen, die 

von Kunden und Interessenten über interaktive Medien (z. B. Internet, Call-Center und 

mobile Dienste) eigenständig und zeitunabhängig genutzt werden können. 

Customer Services: Übersetzt: Kundendienstleistungen. Diese beinhalten alle Leistungen, 

die für den Kunden nach dem Verkauf des eigentlichen Produkts – beginnend beim Pre- 

Sales bis zu allen weiteren Phasen erbracht werden. Dazu gehören die Annahme von 

Reklamationen, die Ausführung von Wartungs- und Reparaturarbeiten sowie beratende 

Unterstützung bei Anfragen des Kunden zum Produkt sowie zu Ersatzteilen oder Zubehör. 

Customer Lifetime Value: Wert des Kunden während seines Verbleibs beim Unternehmen. 

Distributor: Allgemein ein Händler oder Großhändler. 

Extended Service: Enthält jeden weiteren Servicegrad, der nicht unter die Basis-Service- 

Vereinbarungen fällt. 

End User Help Desk: Dies ist ein Informations-Service-Punkt, der vorrangig für die 

Unterstützung von Anwendern von Hard- und Software, aber auch für Anfragen von Endkunden 

in anderen Dienstleistungsbereichen zuständig ist. 

66


FMCG: „Schnelldrehende“ Produkte, auch Fast Moving Consumer Goods (FMCG), Fast 

Moving Consumer Products oder Renner genannt. Dies sind Warengüter, die schnell im 

Verkaufsregal wechseln beziehungsweise rotieren. Darunter fallen Konsumgüter des täglichen 

Bedarfs, wie Nahrungsmittel, Körperpflegeprodukte, Reinigungsmittel etc., die 

Konsumenten häufig (z.B. wöchentlich), spontan, in der Regel routiniert und ohne langen 

Entscheidungsprozess einkaufen. 

Full-Service-Dienstleister: Das Produkt- und Dienstleistungsportfolio des jeweiligen Anbieters 

umfasst alle Bereiche des Customer Services, vom klassischen Kundenservice bis 

hin zur Übernahme ganzer Geschäftsprozesse des Kunden. 

NTF-Filtering (no-trouble-found): Durch im Vorfeld aussortierte, nicht defekte Geräte 

werden Kosten vermieden. 

ODM: Als Original Design Manufacturer wird ein Unternehmen bezeichnet, das für andere 

Unternehmen Auftragsfertigungen in großem Maß übernimmt. Ein ODM stellt von anderen 

Unternehmen in Auftrag gegebene, jedoch zum Teil selbst entwickelte Produkte her, die 

letztlich unter dem Markennamen des Auftraggebers verkauft werden. 

OEM: Unter einem Original Equipment Manufacturer versteht man dem Wortsinn nach 

einen Hersteller fertiger Komponenten oder Produkte, der diese in seinen eigenen Fabriken 

unter eigenem Namen produziert. 

Operator: Anbieter von Mobilfunknetzen. 

Return on Service: Ertrag aus Service- und Garantieleistung des Dienstleisters. 

RMA handling validation: Seriennummerüberprüfung des defekten Geräts. 

Serviceability: Die Fähigkeit, professionell Services anbieten zu können. 

Service Level Agreement (SLA): Vertragsvereinbarungen zwischen Auftraggeber und 

Dienstleister, die regeln, wie viel Services in einem Produkt- und Dienstleistungsvertrag 

erbracht werden. 

Spare Part: Ersatzteile, hier für technische Geräte. 

Supportability: Die Fähigkeit, den Kunden unterstützen zu können. 

Swap Unit: Austauschgerät. 

67


Literaturverzeichnis 

Bill Price (Autor), David Jaffe (Autor): The Best Service Is No Service: How to Liberate 

Your Customers from Customer Service, Keep Them Happy, and Control Costs, 2008 

Vivento Customer Services (Hrsg.): Die Zukunft des Customer Service – Analysen, 

Strategien, Konzeptionen, Wiesbaden, 2008 

Quellenverzeichnis 

Accenture: Achieving High Performance through Customer Service and Support. What 

Communications and High Tech business customers want, what they get and how to bridge 

the gap, 2008 

Apple: Reparaturbedingungen, 2009 

B2X: Unternehmenspräsentation, 2006 

Bitkom: Eito County Report Germany, 2008 

Bitkom: ICT in Germany, 2009 

Bitkom: EITO Consumer Electronics in Deutschland – ein Blick in die Zukunft, 2009 

Bitkom Presseinformation: Computing goes Mobil, 2009 

Gartner Research CIOL IT news: Smartphone Market, 2008 

Gesellschaft für Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik (gfu): Consumer 

Electronics Marktindex Deutschland (CEMIX), 2009 

68


Unternehmensprofile 

69


70 

Accenture 

Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, 

Technologie- und Outsourcing- 

Dienstleister. Das Unternehmen bringt umfassende 

Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle 

Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und 

Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine 

partnerschaftliche Zusammenarbeit ein. So schafft Accenture für seine Kunden nachhaltigen 

Markterfolg. Das Unternehmen beschäftigt gut 177.000 Mitarbeiter, die in mehr 

als 120 Ländern für seine Kunden tätig sind, und erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr 

(zum 31. August 2009) einen Nettoumsatz von 21,58 Milliarden US-Dollar. Zu seinen 

Kunden zählt Accenture über 4.000 öffentliche und privatwirtschaftliche Organisationen, 

darunter 96 der Fortune-Global-100-Unternehmen und 28 DAX-Unternehmen. 

Accenture unterstützt Hersteller und Handelsunternehmen aus der Telekommunikations-, 

Elektro- und Hightech-Industrie in allen wichtigen Bereichen des Customer Service & 

Support. Dazu zählen Online-Kundenservice, Kundenkontaktmanagement, 

Gewährleistungs- und Reparatur-Management, Ersatzteil-Management, Außendienst und 

Onboard-Diagnosen. Die Leistungen von Accenture erstrecken sich von der strategischen 

Beratung über die Entwicklung technischer Lösungen bis hin zum Betrieb vollständiger 

Geschäftsprozessketten. Dabei arbeiten Industrie-Experten eng mit Spezialisten aus allen 

Gebieten zusammen, die für das Feld Customer Service & Support relevant sind (u. a. 

Supply Chain Management, Customer Relationship Management, Business Process Outsourcing). 

Als einer der wenigen Full-Service-Anbieter verfügt Accenture über ein globales Netzwerk 

für die Auslagerung von Dienstleistungen. Accentures Global Delivery Network besteht 

aus mehr als 50 Centern weltweit. Von dort aus erbringen über 80.000 Spezialisten 

Leistungen wie die Entwicklung und Wartung von IT-Applikationen und die Abwicklung 

von Geschäftsprozessen. Dabei greifen sie weltweit auf gemeinsame Methoden und 

Metriken zurück. 

Kontakte 

Till Habel 

Senior Manager Customer Service & 

Support 

Accenture GmbH 

Maximilianstraße 35, D-80539 München 

Telefon: +49 89 93081 60815 

Telefax: +49 6173 94 40815 

Mobil: +49 175 57 60815 

E-Mail: till.habel@accentuere.com 

Frank Herzberg 

Senior Manager Customer Service & 

Support 

Accenture GmbH 

Maximilianstraße 35, D-80539 München 

Telefon: +49 89 93081 68694 

Telefax: +49 6173 94 48694 

Mobil: +49 175 57 68694 

E-Mail: frank.herzberg@accenture.com


arvato services 

arvato services, ein Tochterunternehmen der 

arvato AG, ist das führende Dienstleistungsunternehmen 

für effektive Lösungen rund um 

Kundenkommunikation, Kundenbindung und 

Supply Chain Management in Europa und außereuropäischen Märkten. arvato services 

bietet seinen Kunden branchenübergreifendes Prozess-Know-how und ein vielfältiges, 

skalierbares Dienstleistungsspektrum aus einer Hand (One-Stop-Shopping). Auf der Basis 

intelligenter IT-Lösungen kombiniert arvato services Waren-, Informations- und Finanz- 

Flüsse zu effizienten Wertschöpfungslösungen, die sich nahtlos in die Prozesse seiner 

Kunden integrieren. Mehr als 30.000 arvato-services-Mitarbeiter arbeiten weltweit für den 

Erfolg ihrer Kunden. Als Teil der Bertelsmann AG steht arvato services für Sicherheit, 

Qualität, Kontinuität, Professionalität und Internationalität. Basierend auf diesem 

Leistungsspektrum entwickelt, implementiert und betreibt der arvato-services- 

Geschäftsbereich mobile communications seit vielen Jahren erfolgreich komplexe Distributionslösungen 

für den Telekommunikationsmarkt weltweit. 

Beginnend bei der Beratung von Kunden in internationalen Servicecentern, über das 

Warehousing der Produkte und die Konfektionierung der Einzelbestandteile bis hin zur 

anschließenden Lieferung an den Handel oder den Endverbraucher, deckt arvato services 

die komplette Leistungskette ab. Die vollständige Wertschöpfungskette umfasst weiterhin 

Dienstleistungen rund um die Bereiche Kundenbindungsprogramme, Lettershop- 

Aktivitäten und Finanzdienstleistungen. All diesen Bausteinen zugrunde gelegt ist eine 

integrierte IT-Landschaft, die in ihrer Basis auf SAP fußt und die mit weiteren, für spezifische 

Anwendungen maßgeschneiderten Sub-Systemen ergänzt werden kann. Die IT für 

Vorwärts- und Rückwärtslogistik stellt hier eine der Kernkompetenzen des Unternehmens 

dar. arvato services bietet die Leistungen als 3PL beziehungsweise 4PL (managed services) 

an und sorgt für eine größtmögliche Transparenz aller Prozesse und Prozessketten. In 

großen Teilen Europas ist arvato services der führende Dienstleister im Bereich After Sales 

für die Mobilfunk- und Hightechbranche. Als Partner aller namhaften Hersteller und 

Operator in der Telekommunikationsbranche übernimmt arvato services dabei auch die 

komplette Garantieabwicklung inklusive Prüfung, Abrechnung und Ersatzteilmanagement. 

Im Vor-Ort-Service verlassen sich die Hersteller ebenfalls auf arvato services. Seit mehr als 

15 Jahren bietet arvato services den europäischen Key-Playern Dienstleistungen rund um 

die Bereiche „Distribution und Retoure“, „Services“ und „Transportmanagement“ an. 

Kontakt 

Joachim Schulte 

arvato service solutions GmbH 

Benzstrasse 5 – 7, D - 33442 Herzebrock 

Telefon: +49 - 5241 80-41061 

Telefax: +49 - 5241 80-41013 

Mobil: +49 - 173 5245497 

E-Mail: joachim.schulte@bertelsmann.de 

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B2X Care Solutions 

B2X Care Solutions erbringt im Auftrag großer Markenhersteller, Handelsketten und Telekommunikationsanbieter 

weltweit Service- und Garantieleistungen für Produkte aus den 

Bereichen Unterhaltungselektronik, Telekommunikation und Informationstechnologie. 

Ein globales Netzwerk aus mehr als 100 Servicepartnern ermöglicht es B2X Care Solutions 

im Auftrag seiner Kundenunternehmen als Generalunternehmer die komplette Aftersales- 

Prozesskette operativ abzudecken - vom Call Center über die Reparatur bis hin zur Ersatzteilversorgung. 

So garantiert B2X Care seinen Kunden Return on Service – ohne Investments 

und ohne Rückstellungen. Als unabhängiger Dienstleister übernimmt das Unternehmen 

das Risiko seiner Kunden und sichert ihre Wettbewerbsfähigkeit im globalen After 

Sales Business. Das bedeutet: Die Kunden können sich voll und ganz auf ihre Kernkompetenzen 

konzentrieren. 

B2X realisiert für seine Kunden den optimalen Ausgleich zwischen Service-Innovation und 

effizienten Arbeitsabläufen. Durch den Einsatz standardisierter Prozesse und IT-Systeme 

kann B2X seine Service-Infrastruktur parallel für mehrere Kunden nutzen. Dadurch entstehen 

Synergien, die das Unternehmen als Kostenvorteil an seine Kunden weiterreicht. 

B2X Care Solutions hat seinen Hauptsitz in München und erbringt mit Standorten in 

Brasilien, Mexiko, Kolumbien, Polen, Portugal, Griechenland, Ägypten, Südafrika, Russland, 

Indien und China Dienstleistungen in mehr als 50 Ländern weltweit. 

Weitere Informationen stehen im Internet unter http://www.b2xcare.com zur Verfügung. 

Kontakt 

Raul Sfat 

Vice President Sales 

B2X Care Solutions GmbH 

Baierbrunner Str. 35, 81379 München 

Telefon:+49 - 89 - 45 23 53 - 260 

Telefax: +49 - 89 - 45 23 53 - 279 

Mobil: +49 - 172 - 815 00 50 

E-Mail: raul.sfat@b2xcare.com



Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), 

untersucht und berät europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- 

und Dienstleistungs-Branche. Mit dem Konzept Kompetenz 3 bietet Lünendonk unabhängige 

Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus einer Hand. Der Geschäftsbereich 

Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünendonk ® -Listen und 

-Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm. Seit 2003 ist Lünendonk auch 

von Frankreich und Großbritannien aus erfolgreich aktiv. 

Die Lünendonk ® -Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH 

zum „Strategic Data Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio- 

Elementen „Strategic Roadmap Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation 

Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Beratungskunden von der Entwicklung der 

strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen Informationen bis 

hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen. 

Kontakt 

Lünendonk GmbH – 

Gesellschaft für Information und Kommunikation 

Thomas Lünendonk 

Ringweg 23, 87600 Kaufbeuren 

Telefon: +49 - 8341 96 636-0 

Telefax: +49 - 8341 96 636-66 

E-Mail: info@luenendonk.de 

Internet: www.luenendonk.de 

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Management von Customer Services - Lünendonk-Shop

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