Langfristige Existenzsicherung - Kantonsspital Uri

Anpassung der Praxisräumlichkeiten Gynäkologie/Geburtshilfe).
Die aufgeführten Ziele weisen darauf hin, dass sich aus der
Strategieumsetzung Konsequenzen für den Mittelbedarf ergeben.
Das heisst, umfangreichere Bauinvestitionen als
Massnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele (Mindestgrösse,
Attraktivität, Wirtschaftlichkeit, Kosten, Qualität
usw.) sind der nötige Preis für Standort- und Versorgungssicherung.
AUCH IN ZUKUNFT CHANCEN UND
MÖGLICHKEITEN PROAKTIV NUTZEN
Dieses zielführende und handlungsbestimmende
Postulat hat zwei Dimensionen:
– Einerseits kann sich das KSU auf strategische
Erfolgspositionen abstützen, das
heisst, das KSU hat eine «Unternehmensentwicklungs-Vergangenheit»,
die beweist,
dass der Anspruch des Postulats bereits eingelöst
worden ist und auch künftig zum Tragen kommen kann.
– Im Hinblick auf die folgenden beiden Strategiebrennpunkte
«Kooperationen, Kostenmanagement» wird die Zielführung
künftig noch verstärkt erfolgsbestimmend sein.
Einige Beispiele sollen daran erinnern, wie das KSU in der
Vergangenheit proaktiv Chancen und Möglichkeiten genutzt
hat. Wir haben bereits im 2002 – das ist aus den damaligen
Strategiepapieren ersichtlich – erkannt, dass die Zukunft der
Spitalfinanzierung den Fallpauschalen gehört. In verschiedenen
anderen Bereichen, wie der Entwicklung von teilweise
innovativen IT-Instrumenten oder der Infrastruktur zur Datenbereitstellung,
konnten kostengünstige, effiziente Lösungen
gefunden werden. Im medizinischen Bereich ist insbesondere
auf das Projekt Digitalisierung der Radiologie,
verbunden mit der auf Teleradiologie basierten Kooperation
ES IST ZUNEHMEND
WICHTIG, DASS SICH DIE
FÜHRUNG UNTER-
NEHMERISCH SOWIE
LEISTUNGS- UND
PATIENTENORIENTIERT
VERHÄLT.
KANTONSSPITAL URI | GESCHÄFTSBERICHT 2009 | 9
LEITTHEMA SPITALSTRATEGIE
mit dem Luzerner Kantonsspital, zu verweisen. Weitere Kooperationen
in Form von «geteilten» Fachärzten in den Bereichen
Urologie, Dialyse sowie Kardiologie wurden ebenfalls
frühzeitig aufgebaut.
Zu erinnern ist in diesem Zusammenhang auch an Innovationen
und Kooperationen im Rahmen des regionalen Branchenverbandes
«Spitäler Zentralschweiz» (www.spize.ch). Beispiele:
periodische und systematische Vergleiche der Löhne
und Anstellungsbedingungen aller Zentralschweizer
Spitäler, substantielle Beiträge
beim Aufbau der betriebsübergreifenden
Voraussetzungen für die Realisierung
neuer Bildungssystematik bei den Gesundheitsberufen
oder die gemeinsame Entwicklung
von Vertragswerken für APDRG.
Die dabei gewonnenen Erfahrungen und
das aufgebaute Wissen erachten wir als
gute Voraussetzung, auch künftig neue
Möglichkeiten oder Chancen zu nutzen.
KOOPERATIONEN, KOSTENMANAGEMENT
Was generell für die Umsetzungsplanung und Realisierung
der Strategie gilt, ist für den Aufbau von Kooperationen und
die Kostenoptimierung von besonderer Bedeutung: Die interprofessionelle
Zusammenarbeit sowie eine unternehmerische,
prozess-, leistungs- und patientenorientierte Führung
werden immer wichtiger. Dabei gewinnt die Wahrnehmung
von Managementaufgaben durch die Kaderärzte/-ärztinnen
zunehmend an Gewicht. Einerseits geht man davon aus, dass
um die achtzig Prozent der Entscheide über Ressourceneinsatz
durch Ärzte/Ärztinnen gefällt werden und andererseits
sind heutige Problemlösungen in einem Ausmass interdisziplinär,
das den Einsatz von Ärzten/Ärztinnen für Managementaufgaben
unverzichtbar macht. Der Aufbau von Kooperationen
zeigt dies beispielhaft.