Arbeitszeitflexibilisierung - Arbeitszeitberatung Dr. Hoff Weidinger ...

Herrmann · Kutscher · WeidingerArbeitszeitberatung2. Das „Besetzungszeit-Puzzle“ – von der flexiblen Tagesarbeitszeit bis zumSchichtbetriebGrundvoraussetzung für einen ergebnisorientierten Arbeitsstil ist der Verzicht auf vomjeweiligen Besetzungsbedarf unabhängige persönliche Anwesenheitspflichten zu bestimmtenTageszeiten – gleich ob in Verwaltung oder Produktion. Vielmehr geht es darum,die individuellen Arbeitszeiten wie die Teile eines Besetzungszeit-Puzzles zu sehen,das gemäß den Kundenanforderungen – und immer unter Vermeidung unnötigen Arbeitszeitverbrauchs– stets neu zusammengesetzt werden muss.Entscheidende Vorgabe ist zunächst also der Besetzungsbedarf – der mit der Vertragsarbeitszeitrein gar nichts zu tun hat: Schließlich richten sich die Kundenanforderungennicht danach, auf welche Arbeitszeitdauer sich die Tarif- oder Arbeitsvertragsparteiengeeinigt haben. Folgerichtig können diese Anforderungen auch nicht allein durch persönlicheAnwesenheitspflichten erfüllt werden, sondern am besten durch die Vorgabe undkonsequente Umsetzung teamorientierter Besetzungs- oder Leistungsvorgaben.• In „indirekten“ Bereichen (Verwaltung, Vertriebsinnendienst, Instandhaltung u.a.) fällteine solche Vorgabe mitunter insofern schwer, als Tätigkeiten weder inhaltlich nochzeitlich genau beschreibbar sind. Eine Entscheidungsfindung unter Einbeziehung derBeteiligten kann hier sowohl Klarheit als auch Akzeptanz schaffen. Die Umsetzungder einmal gefundenen Besetzungsvorgaben gestaltet sich dann meist relativ unproblematisch,weil in aller Regel Spielräume für eigenverantwortliche Aufgabenerledigunggegeben sind – oder diese sogar gefordert ist – und hierbei meist auch gewissezeitliche Verschiebungsmöglichkeiten bestehen, so dass etwa kurzfristige Auftragsspitzennicht unmittelbar auf die Tagesarbeitszeit durchschlagen.Unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten kommt es bei der Umsetzung der Besetzungsvorgabenin indirekten Bereichen vor allem darauf an, reine Bereitschaftszeitenzu vermeiden – also Zeiten, in denen „sicherheitshalber“ Mitarbeiterpräsenz vorgehaltenwird, ohne dass ein entsprechendes Arbeitsvolumen vorliegt. Neben der Standardisierungvon Arbeitsabläufen – um die individuelle Einsatzflexibilität zu fördern unddamit auch das Leerzeitenrisiko zu verringern – und einer ausdrücklichen Orientierungaller Beteiligten auf das Ziel der Vermeidung von Leerzeiten ist hierfür auch einegewisse Risikobereitschaft der Führungskraft erforderlich. Diese setzt wiederum voraus,dass etwaige kleine Verzögerungen des Arbeitsablaufes infolge mangelnder besetzungsmäßiger„Sicherheitspolster“ nicht gleich zur Suche nach dem Schuldigenführen.• In „direkten“ (z.B. Produktions-)Bereichen mit klaren Besetzungsanforderungen und inder Regel über die Tagesarbeitszeit hinausgehendem Besetzungszeitbedarf ist dieBestimmung des Besetzungsbedarfs auf den ersten Blick vergleichsweise einfach,soweit er aus technischen und auftragsbezogenen Anforderungen abgeleitet werdenkann. Eine häufige Schwierigkeit besteht hier jedoch darin, beim Umgang mit nichtplanbaren Einflussgrößen (plötzliche Auftragsschwankungen, technische Störungen,Grippewelle) die richtige Mitte zu finden: Je mehr die Führungskräfte in der Produktionbestrebt sind, sich gegen alle Eventualitäten doppelt und dreifach abzusichern,desto mehr werden sie dazu neigen, von vornherein entsprechende Sicherheitsreservenin die Besetzungsvorgaben einzubauen – mit der Folge kostspieliger Überbeset-5