2/2013 - zukunftsmotor.de

Zukunftsmotor Metropolregion Rhein-NeckarSERVICE UND DIENSTLEISTUNGENLiteraturnachweise1 Prof. Dr. Dr. Siegfried Schwab, Mag. rer. publ. und Diplom-Betriebswirtin (DH) SilkeSchwab.2 Schwab, Organisation als Führungsaufgabe, DÖD 7/87, S.141-144; Möglichkeiten undGrenzen der motivierenden Gestaltung des Arbeitsalltags durch den Vorgesetzten,DÖD 1/2 1988, S. 4-26; Mitarbeiterführung im Wandel der Zeit, PVT 6/88, S. 166 ff3 Komplexe Veränderungen kann ein Unternehmen nur erfolgreich bewältigen, wenndie Führungskräfte sich selbst kritisch hinterfragen und den Mitarbeitern Beispieledafür geben, wie Glaubwürdigkeit und Leistung zusammenpassen. Führungskräftebenötigen deshalb ethische Kompetenz und Fingerspitzengefühl.4 Schwab, Einführung moderner Bürotechnologie- Innovation als Basis des Erfolgs, DÖD10/88, S. 238; Die Ordnungsverwaltung im Zeichen des technischen Wandels, DÖD11/88, S. 254 ff; Einführung von Informationstechnologie, VD 6/89, S. 132 ff.5 Vgl. Drauschke, KU 2009, 27; Schwab, Führung und Motivation 1988, S. 16 – derMensch ist der zentrale Faktor im Leistungsprozess. Führung ist ein komplexer Prozesssozialer Interaktionen mit wechselseitigem Einfluss zwischen Führungskraft undgeführten Mitarbeitern, bei dem Kommunikationsprozesse im Vordergrund stehen. Erist aber latent durch Konflikte belastet, die sich aus den rationalen Notwendigkeitender Aufgabenerfüllung und den sozialen Erwartungen der Mitarbeiter ergeben. DiePersonalführung muss sich stark am Menschen orientieren, schließlich hat dieFührungsbeziehung eine motivationale und emotionale Dimension. Gefragt sind sozialesEmpfindungsvermögen, Intuition, Phantasie und Gefühl des Vorgesetzten.6 Leader (altdeutsch charismatische Führungskräfte, vgl. Schwab, Führung und Moti vation)können Mitarbeiter und Kollegen inspirieren, mitreißen, Achtung, Vertrauen undZuneigung (u.E. im Führungsgeschehen eher gefährlich als nützlich) hervorrufen. Ein„erfolgreicher Leader“ ist glaub- und vertrauenswürdig, führt mit personaler Autoritätund hat vor allem Vertrauen zu und in die Persönlichkeit und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter.Sein Handeln ist geprägt durch freie und offene Meinungsäußerung, Fairnessund Respekt vor Mitarbeitern und Andersdenkenden. Er ist letztlich positiverBot schafter für neue Ideen und konstruktive Veränderungen. Dass er sich damit be -fasst, wie die Dinge richtig gemacht werden können, komplexe Sachverhalte bewältigenmuss (Kotter) und Arbeitsabläufe gestaltet (Weatherby) liegt auf der Hand.Leader (Führungskräfte) sind letztlich mitarbeiter- und erfolgsbezogen tätig. Siegestalten, verändern und bewahren herkömmlich gute betriebliche Ansätze, sie versuchenals Baumeister aber auch kreativ auf neue Herausforderungen zu reagierenund eine innovationsorientierte Unternehmenskultur zu gestalten, kreative Freiräumefür erforderliche und vertrauensvolle Veränderungen zu organisieren. Für den innovativenErfolg unerlässlich ist das Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbeiter. Nur ineinem Klima des wirkungsorientiertens Vertrauens kann sich Kreativität entfalten.7 Die Mitarbeiter bringen eine hohe Arbeitsdisziplin und Kooperationsbereitschaft,sobald die Führungskultur auf Vertrauen beruht, vgl. William G. Ouchi ,“Theory Z: HowAmerican Management Can Meet the Japanese Challenge“.8 Schwab, Führung und Motivation, S. 23 – die Leistungsbereitschaft wird wesentlichvon der Arbeitszufriedenheit beeinflusst. Arbeitszufriedenheit kann man knappumschrieben als Vergleich der Erwartungen, Wertvorstellungen und Wünsche mit derbetrieblichen Realität.9 KU 2009, 36.10 Ich habe bereits 1988 festgestellt: „Gegenseitige, rechtzeitige, umfassende undregelmäßige Information ist aus sachlichen und sozialpsychologischen Gründen notwendigund zur Aufgabenerfüllung erforderlich“. Zentraler Grundwert für eine effektvolleZusammenarbeit, ist gegenseitiges Vertrauen. Es muss daher das Ziel jederFührungskraft sein, eine Vertrauensbasis zu schaffen, soziale Beziehungen zu seinenMitarbeitern herzustellen. Die Glaubwürdigkeit des Vorgesetzten wird durch klareEntscheidungen gestärkt.11 Führungskräfte werden nur dann erfolgreich sein, wenn es ihnen gelingt, mit anderen,d. h. insbesondere mit Kollegen und Mitarbeiten, an kooperativen Zielsetzungen aktivmitzuwirken. Operative Intelligenz und soziale Kompetenz, d. h. die Fähigkeit, sich inandere hineinzudenken und mit ihnen zu kommunizieren und zu handeln, befähigenFührungskräfte hierzu.12 Bullinger, Frauenhofer Magazin 2/2002.13 Vgl. Gruescu/Rürup, Nachhaltige Familienpolitik, APuZ 23-24/2005, S. 3 – 6; Allmendinger/Dressel,Familien auf der Suche nach der gewonnen Zeit, APuZ 23/24/2005, S.24 ff.14 Alle Unternehmen, auch Dienstleister im Bereich des Gesundheitswesens müssenihre Personalpolitik so ausrichten, dass sie die unterschiedlichen Phasen desBerufslebens und die Wertestrukturen ihrer MitarbeiterInnen beachten und mital ternsgerechten Maßnahmen verbinden. Eine lebensphasenorientierte Unternehmensausrichtung und Personalpolitik hat die Förderung der Mitarbeiter im Blick,erschließt Motivationspotenziale und kann so leichter wirtschaftliche Ziele realisieren.Grundvoraussetzung für den Erfolg ist die Gewinnung und Bindung von Mit -arbeiterInnen und Führungskräften als PotenzialträgerInnen sowie der Erhalt und dieFörderung von Beschäftigungsfähigkeit der MitarbeiterInnen. Dabei ist ein einePersonalpolitik zu verfolgen, die Leistungs- und Lernfähigkeit während des gesamtenErwerbsprozesses fördert, physische und psychische Belastungsmomente weitestgehendreduziert. In jungen Lebens- und Beschäftigungsjahren muss der Grundsteindafür gelegt werden, dass Mitarbeiter dauerhaft Leistungsträger im Betrieb sind.Lebensphasenorientierte Personalpolitik darf nicht statisch blockieren, sie mussdynamische Perspektiven aufzeigen und Langzeitbetrachtungen anstreben. Sie begegnetproaktiv den familienpolitischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Entwicklungenund Veränderung bzw. zeigt durch Flexibilisierung der ArbeitsorganisationWege für beide Seiten im Beschäftigungsverhältnis auf, wie Berufs- und Lebensschwerpunkteunter Berücksichtigung der unternehmerischen und persönlichenBedarfslage verknüpf werden können. Die Lebensphasenorientierung verlangt einganzheitliches und integratives Unternehmenskonzept.15 Je vielfältiger die Belegschaft eines Unternehmens ist, das Unternehmen umso leistungsfähigerund robuster ist. Eigentlich spricht auch alles, was wir wissen, dafür.Wir sprechen zum Beispiel über Biodiversität. Unsere Lebensumwelt ist am stabilsten,am robustesten, wenn sie möglichst viele Pflanzen und Tiere umfasst, weil ausder Summe der verschiedenen Eigenschaften immer ein sehr stabiles Gebilde er -wächst. Genauso ist das mit uns Menschen. Jeder hat seine Stärken, jeder hat seineSchwächen. Wenn wir Alter, Geschlecht und Herkunft zusammenbringen und dieKraft aufbringen, eine gemeinsame Sprache zu finden, dann ergibt sich daraus einsehr, sehr leistungsfähiges Gebilde, das hierarchisch vielleicht nicht immer besondersgut zu organisieren ist, das aber krisenfest und auch fähig ist, auf neue Situationengut zu reagieren. Deshalb haben gerade auch international agierende Unternehmendie Chance, die in der Vielfalt liegt, als erste erkannt. Der Erfolg der Charta-Initiativezeigt, dass sich auch immer mehr mittlere und kleinere Betriebe diesem Gedankengangöffnen und damit natürlich auch etwas fördern, was unserer gesamten Gesellschaftzugute kommt: Europa ist der Kontinent der Toleranz. Die Toleranz ist die Seeleunseres Kontinents, Angela Merkel, Kongresses „Diversity als Chance“, Mi,05.12.2007.16 Die gegenseitige Achtsamkeit und Wertschätzung der unterschiedlichen Talente undPotentiale ist unerlässlich, damit man eine Organisation als eine beständig zusammenund voneinander lernende Gemeinschaft erfahren kann und darf. Führen und Leitenmüssen als Aufgaben einer Kultur des Dienens verstanden und vorgelebt werden.17 Die Unternehmenskultur, das Wertefundament, Werte als Symbol guter Ordnung,angeordnet zwischen Recht und Moral, hat maßgeblich Einfluss auf Denken undHandeln der Beschäftigten. Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik mussVertrauen begründen und fördern, die Wertschöpfung aller Alterstruppen und dieAkzeptanz familiärer Belange nicht nur zum Ausdruck bringen, sondern nachhaltigverwirklichen, Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen fördern und die grundsätzlichpositive Haltung von MitarbeiterInnen zum lebenslangen Lernen unterstützen. Dieskizzierte personalpolitische Strategie für die Zukunft greift, wenn Betriebe offen fürProbleme im privaten Bereich und tolerant gegenüber unterschiedlichen, alternativenLebensentwürfen sind. Wertekompetente Führungskräfte bringen Menschen gemeinsaman ein Ziel18 Die Entwicklung einer alternsgerechten Unternehmenskultur bedeutet, dass dieBeschäftigungsfähigkeit und Motivation älterer Mitarbeitergefördert, die Personalbindungvon qualifizierten Mitarbeitern verbessert, die Gewinnung von ausgebildetenund qualifiziertem Nachwuchs forciert werden muss. Produktivitätserhalt durch ge -sundheitsfördernde Maßnahmen und Erhaltung der Innovationsfähigkeit durch ge -zielte und differenzierte Personalentwicklung sind strategisch orientierte Aufgabendes Personalmanagements.19 Die Entfaltung und nicht die Beschränkung dieser Freiheit bestimmt das Engagementdes Einzelnen. Um die Geschäftsziele nachhaltig und dauerhaft zu erreichen, muss derMensch als Person mit all seinen Talenten und Potentialen wiederentdeckt undgefördert werden. Der Einzelne muss so in die unternehmerische Gemeinschaft integriertwerden, dass er durch den Sinn, den er in seiner Tätigkeit entdeckt, eine voninnen herauskommende Motivation und Zufriedenheit erfährt, Anselm Bilgri.20 Die Kultur in einem Unternehmen kann seinen wirtschaftlichen Erfolg positiv beeinflussen.Ohne vorgelebte Werte und Normen wird dies aber nicht gelingen, Leitl,Harvard Bussiness Manager 1/2010.Prof. Dr. Siegfried Schwab13