Besser verkehren

Vor allem ist es aber die falsche Strategie, um einen
klima- und umweltfreundlichen Verkehr zu erreichen.
Wie will sich die DB weiter als Klima-Vorreiter präsentieren,
wenn sie – paradoxerweise auch noch zeitgleich
zur Klimakonferenz in Paris – den Schienengüterverkehr
weiter abbaut und den Nachtzugverkehr ganz
kaputt macht, der auf längeren Strecken die einzige
klimafreundliche Alternative zum Luftverkehr ist?
Alternativer Lösungsvorschlag
Es gäbe eine andere Lösung, die der DB AG tatsächlich
helfen könnte: Die DB AG müsste sich von den Unternehmensbereichen
trennen, die mit dem Bahnverkehr
im Inland nichts zu tun haben. Das wären zum ersten
die internationalen Logistikaktivitäten von DB Schenker
Logistics, aber auch DB Arriva, das DB-Tochterunternehmen
vor allem für Bus- und etwas Bahnverkehr in
vielen anderen Ländern. Beides hat mit dem Kerngeschäft
Bahnverkehr in Deutschland – oder dem »Brotund-Butter-Geschäft«,
wie Rüdiger Grube es nennt
– nichts zu tun, kostet aber extrem viel Geld, bindet
Kapital, Ressourcen und Aufmerksamkeit.
Bei einem solchen Verkauf könnten binnen weniger
Monate bis zu 10 Milliarden Euro eingenommen werden,
die sinnvollerweise für zwei Dinge verwendet werden
sollten: Zum ersten sollten die erheblichen Schulden
des Konzerns abgebaut werden, um die Belastungen
durch die Kapitalkosten wieder zu verringern. Zum zweiten
sollte das Geld verwendet werden, um die akuten
Probleme zu mindern und bestehende Engstellen im
Bahnnetz zu beseitigen. Der Verkauf der bahnfremden
Unternehmen müsste mit dem klaren Bekenntnis
einhergehen, dass die »Global Player«-Strategie der DB
gescheitert ist. Mit dieser Erkenntnis wäre die DB AG
nicht das erste Unternehmen: Bevor er zur DB AG kam,
war Hartmut Mehdorn Chef der Heidelberger Druckmaschinen
AG, und auch dort verfolgte er die gleiche Idee:
Mit dem Aufkauf von Unternehmen in der ganzen Welt
sollte das Geschäftsfeld erheblich erweitert werden.
Nach Mehdorns Weggang hat das neue Management
sehr schnell den Großteil dieser Erwerbungen wieder
verkauft, und eine Erweiterung der Produktpalette findet
inzwischen eher über strategische Partnerschaften
statt.
Bei der DB AG steht die Rückbesinnung auf das Kerngeschäft
noch aus. Und Rüdiger Grube könnte eigentlich
derjenige sein, der hier wertvolle Erfahrungen beitragen
kann: Denn auch bei Daimler, seinem vorherigen
Arbeitgeber, hatte man einmal die Idee, einen Weltkonzern
aufzubauen, der Daimler, Chrysler, Mitsubishi
und schließlich sogar Hyundai umfassen sollte. Diese
Strategie ist krachend gescheitert und hat der Daimler
AG eine schwere Krise beschert. Rüdiger Grube war zu
jener Zeit im Daimler-Konzern als Vorstandsmitglied für
Konzernentwicklung maßgeblich an dieser Expansionsstrategie
beteiligt.
Um keine Missverständnisse entstehen zu lassen:
Mit Verkauf ist hier wirklich die vollständige Trennung
von den Sparten gemeint, die mit dem Kerngeschäft
Bahnverkehr in Deutschland oder maximal in die
Nachbarländer nichts zu tun haben. Es geht nicht um
eine »Teilprivatisierung« von Sparten, wie sie bei der
DB AG jetzt schon angedacht ist und möglicherweise
ebenfalls heute diskutiert wird, sondern um eine klare
Konzentration auf das Wesentliche. Tatsächlich plant
die DB AG aber, sogenannte »Investoren« durch erhebliche
Beteiligungen an DB Schenker Logistics und DB
Arriva in den Konzern hineinzuholen. Eine solche Form
des Konzernumbaus würde erhebliche Risiken mit sich
bringen, weil Investoren mit anderen Interessen damit
indirekt Einfluss auf das gesamte Geschäft der DB AG
erhalten würden – und wohl kaum primär das Ziel eines
nachhaltigen Bahnverkehrs verfolgen.
Neben dem Verkauf sollte das DB-Management der
Bundesregierung als Vertreterin des Eigentümers –
nämlich uns allen – reinen Wein einschenken und mit
ihr neue Ziele vereinbaren: Die Bahn ist keine Gewinnmaschine.
Eine wirkliche Eigenwirtschaftlichkeit der
Bahn ist im jetzigen Verkehrsmarkt nicht zu machen.
Bei den bisherigen – positiv aussehenden – Bilanzen
handelt es sich vielmehr um eine »potemkinsche
Profitabilität« 17 . Stattdessen sollte die – auf ihr Kerngeschäft
zurückgeführte – Bahn an anderen Zielen gemessen
werden, nämlich an dem einer flächeneckenden,
zuverlässigen und bezahlbaren Grundversorgung mit
Mobilität. Die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB),
formell auch eine AG 18 , machen vor, wie das gehen
kann: In regelmäßigen Abständen werden Ziele zwischen
der SBB AG und dem Bund vereinbart, und auf
der Basis des Erreichens dieser Ziele erhält das Unternehmen
die vereinbarten finanziellen Zuwendungen. So
ist das Unternehmen primär am Gemeinwohl und nicht
an einem vermeintlichen Gewinn orientiert.
Außerdem sollte der Bahnchef – oder sein Chefflobbyist
Pofalla – die Bundesregierung bei jeder Gelegenheit
daran erinnern, dass der heutige Verkehrsmarkt die
Bahn erheblich benachteiligt, und Änderungen einfordern.
Diese Benachteiligung geschieht vor allem
dadurch, dass die externen Kosten für Unfälle, Klimaund
Umweltfolgen, von denen der Luft- und Straßenverkehr
ganz besonders viele verursacht, von uns allen
und nicht von den Verursachern getragen werden, aber
auch durch die ungleiche Belastung mit Steuern und
Abgaben. Wenn sich das endlich ändert und die DB an
anderen Zielen als nur einem vermeintlichen Bilanzgewinn
ausgerichtet wird, hat die Bahn auch wieder eine
reelle Chance.
17
Sven Böll: Die Lebenslüge von der profitablen Deutschen Bahn. Spiegel
Online, 2.12.2015.
18
Es gibt in der Schweiz für Unternehmen wie die SBB eine besondere
Form der Aktiengesellschaft, die sogenannte spezialgesetzliche AG. Eine
analoge Rechtsform könnte aber auch in Deutschland geschaffen werden
– oder die DB müsste in eine andere Rechtsform wie eine Anstalt
öffentlichen Rechts (analog zur KfW) umgewandelt werden.
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