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METAR 44c/2004 Sportarenen als Kunstwelten im städtischen Restrukturierungsprozess 23
Nachfrage. Zum anderen konkurrieren die Anbieter, wie oben dargelegt, um eine nicht
erweiterbare Zeitspanne. Ferner lastet auf den Angeboten ein "Innovationsdruck". Viele
Freizeitangebote nutzen sich schnell ab und haben deshalb kurze Lebenszyklen. Dies
macht eine zielgruppen- und zeitgerechte Fortentwicklung der Angebote notwendig. (vgl.
AGRICOLA 2001: 249 f.; 2002: 182)
Besonderheiten weisen aber auch die Freizeitimmobilien auf. Im Gegensatz zu klassischen
Immobilien, etwa Büro- und Gewerbeimmobilien, wird die (Miet-) Preisbildung nicht
durch die Lage und den Standort bestimmt und ist auch nicht so stark an den lokalen
Immobilienmarkt gekoppelt. Vielmehr bleibt sie vom lokalen Immobilienmarkt abgekoppelt
und wird überregional vom spezifischen Angebot und der Nachfrage gesteuert (vgl.
BEYERLE 2003; DZIOMBA/BEYERLE 2003: 112).
Während klassische Immobilien langlebig sind, unterliegen Freizeitimmobilien einer
starken Trend- und Modeabhängigkeit (MÖSEL 2002: 89). Um die Attraktivität realisierter
Freizeitimmobilien aufrechtzuerhalten, bedarf es (z.T. hoher) Reinvestitionen sowie
regelmäßiger Konzepterneuerungen bzw. -änderungen (vgl. BEYERLE 2003; HATZFELD
2000: 67).
Weiterhin können Freizeitimmobilien nur bedingt bzw. mit erheblichem Aufwand einer
Zweitverwertung zugeführt werden – anders als bei Gewerbeimmobilien oder Einzelhandelsflächen
–, da die Anlagen meist exakt auf das jeweilige Freizeitkonzept zugeschnitten
sind (vgl. DZIOMBA/BEYERLE 2003: 113; VORNHOLZ 2001: 176). Auch bei Sportarenen
stößt man auf das Problem, dass sie sich auf Grund der baulichen Gestaltung und der
Dimensionierung kaum alternativ nutzen lassen (vgl. ILS 1994: 32).
Auf Grund der aufgezählten Risiken werden Freizeitimmobilien auch als Risikoimmobilien
bezeichnet, mit denen sich aber in den letzten Jahren hohe Renditen realisieren ließen
(vgl. FRANCK/WENZEL 2001: 187). Der wirtschaftliche Erfolg von Freizeitimmobilien
hängt wesentlich von den Managementqualitäten des Betreibers ab (vgl.
FRANCK/WENZEL 2001: 188; AGRICOLA 2002: 165; MÜLLER/HENNINGS 1998: 23).
Die Belegungsdichte und die Vermarktungsfähigkeit einer Sportarena etwa werden
wesentlich vom Management beeinflusst. Arenen gelten deshalb als so genannte Managementimmobilien:
"Freizeitimmobilien sind folglich ohne Programmm und Betrieb 'nichts
wert', d.h. nicht die Immobilie selber gibt den Investoren die Sicherheit, sondern die
richtige Auswahl des Betreibers [bzw. des Managements]" (BACH 2000: 45, Hervorhebung
im Original). Freizeitimmobilien gelten deshalb auch als "sensible" Immobilien, die in
besonderem Maße qualifiziertes Management erfordern (vgl. FALK 2004: 330). Die
wesentlichen Aufgabe sind der Aufbau eines positiven Image und eine fortwährende,
gezielte Profilierungspolitik. Gefordert sind u.a. eine absolute Marktnähe und ein Gespür
für neue Entwicklungen und Trends (ebd.). Für einige sind Freizeitimmobilien eher
Unternehmen als Immobilien, da sie kompetent geführt werden müssen und der wirtschaftliche
Erfolg stark von den Marketingkonzepten abhängt. Dies gilt insbesondere für
Sportarenen (NEUMANN 1998: 74). 3
3 Nach Meinung einiger Autoren ähneln Sportarenen und Stadien sogar Maschinen – auf Grund der Notwendigkeit, die
Besucherströme leiten und lenken zu müssen. Auch das Innenleben von Sportarenen und Stadien mit austauschbarem
Spielfeld, ausfahrbarem Dach, mobilen Bühnen und Tribünen lässt den Vergleich mit Maschinen als treffend
erscheinen. (vgl. BECKER 2001b: 129-130)
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