ME TA R - Freie Universität Berlin

METAR 44c/2004 Sportarenen als Kunstwelten im städtischen Restrukturierungsprozess 41
Mittels "cross promotion", "cross marketing" und der Schaffung von Synergien können die
Unternehmen nicht nur Wertschöpfungsketten bauen, sondern auch die Markenloyalität
der Kunden erhöhen (vgl. ROOST 2000a: 101; SASSEN/ROOST 2000: 19). Die Unternehmen
haben durch die vertikale und horizontale Expansion den Vorteil, eigene Symbole
und Marken über verschiedene Plattformen und Kanäle zu verbreiten. Diese als "branding"
bezeichnete Strategie, d.h. der gezielte Aufbau einer Marke bzw. Markenidentität, ist
ein wichtiger Bestandteil der strategischen Ausrichtung. Die mit den erfolgreichen Marken
gewonnene Popularität und Vertrautheit können im Sinne des "cross promotion" auf
andere Produkte übertragen werden (vgl. HANNIGAN 2003: 353; LAW/HARVEY/KEMP
2002: 298): "[...] it is the product name and the symbolic associations it carries that attract
new consumers and establish its value as a commodity sign" (WHITSON 1998: 68, zit. in
HANNIGAN 2002: 182). Prominentes Beispiel ist der Disney-Konzern. Doch längst nicht
alle Unternehmen der Freizeit- und Unterhaltungs-branche legen Wert darauf, sich auf
solche Weise zu vermarkten, obwohl sie die entsprechenden Produkte und Kanäle
besitzen (vgl. LAW/HARVEY/KEMP 2002: 298).
Abschließend sind noch drei Aspekte zu erwähnen: die wachsende Standardisierung und
Homogenisierung der Produkte; die Zusammenarbeit in der Freizeit- und Unterhaltungsbranche;
der Sport- und Medienkomplex.
Die aufgeführten Strategien des "cross promotion" und "cross ownership" bzw. der
Schaffung von Synergien durch vertikale und horizontale Expansion gehen mit einer
gewissen Standardisierung der Produkte für immer mehr und größere Märkte einher.
Allerdings kann keine Rede davon sein, dass dies auf die Vereinheitlichung der Konsumkulturen
und Märkte hinausliefe. Neben den erkennbaren Homogenisierungs-tendenzen
bemühen sich die Unternehmen um die Vermarktung regional und national abgestimmter
Produkte (vgl. SASSEN/ROOST 1999: 145; HÄUßERMANN/ROOST 2000: 84). Außerdem
erhöht das weltweite Engagement der Unternehmen den Grad der Komplexität, da
die Rechts-, Buchhaltungs-, Management- und Marketingsysteme ver-schiedener Länder
nicht zwangsläufig kompatibel sind (vgl. SASSEN/ROOST 2000: 19).
Das Bild der Freizeit-, Unterhaltungs- und Medienbranche, insbesondere im globalen
Maßstab, wird von den Übernahmen und Fusionen der sich bekämpfenden Unternehmen
geprägt. Diese Tatsache täuscht aber zuweilen darüber hinweg, dass neben den bestehenden
Rivalitäten der Unternehmen ein dichtes und weit verzweigtes Netz gemeinsamer
Aktivitäten in Form von strategischen Allianzen und joint-ventures existiert. Gerade in der
Freizeit-, Unterhaltungs- und Medienbranche gibt es unterschiedliche Inhalte, Formate
und Kanäle, um die Inhalte zu transportieren, sowie die Möglichkeit, denselben Inhalt in
unterschiedlichen Formaten und auf verschiedenen Kanälen zu vermitteln. Zwar kontrollieren
einige Konzerne zu einem hohen Grad die Produktion und Distribution der
Produkte. Aber bei weitem sind die Wertschöpfungsketten der Unternehmen nicht
vollständig, was sich z.T. aus der Biographie der Unternehmen ergibt. Deshalb bestehen
innerhalb der Freizeit-, Unterhaltungs- und Medienbranche mannigfaltige Beziehungen,
die über die Zeit, innerhalb und zwischen den Kontinenten und je nach dem vertriebenen
Produkt bzw. Inhalt variieren (vgl. LAW/HARVEY/KEMP 2002: 279-280). So sind u.a.
einige Schlüsselelemente von Wertschöpfungsketten in gemeinsamen Besitz von
Unternehmen: "In this sense, conglomerates can be viewed as reasonably distinct supply
chains in their own right, the functioning of which depends not only on the integrity of the
————————————————— 41