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METAR 44c/2004 Sportarenen als Kunstwelten im städtischen Restrukturierungsprozess 39
Für global agierende Unternehmen bedeutet dies, möglichst auf vielen Märkten,
insbesondere der Triade (USA, EU, Japan), präsent zu sein und gleichzeitig regionale und
kulturelle Besonderheiten zu berücksichtigen. Zwei Beispiele aus dem Konsum- und
Kulturbereich verdeutlichen dies: Handelsunternehmen nehmen auf die regionalen
Besonderheiten bei der Zusammenstellung und Präsentation der Produktpalette Rücksicht.
Ähnlich ist es im Kultur- und Medienbereich: MTV sowie CNN haben eine regional
und national unterschiedliche Zusammenstellung des Programms und Formen der
Präsentation desselben. Hinsichtlich der Standortwahl spielt auch die Branche eine
wichtige Rolle: Während sich global agierende Unternehmen aus dem Konsum- und
Kulturbereich auf die Märkte der Triade konzentrieren, wählen Unternehmen des produzierenden
Sektors weltweit Standorte. (vgl. REHFELD 1999: 233 f.)
Neben den strategischen Fokussen Markterschließung, Effizienzsteigerung und Produktionskosten
verfolgen Unternehmen die Strategie, sich Zugang zu lokalisierten Ressourcen
und Innovationen zu verschaffen. Ziel dieser innovationsorientierten Strategie ist die
Sicherung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Beispielhaft
lässt sich die Ansiedlung ausländischer Unternehmen im Silicon Valley anführen. (vgl.
REHFELD 1999: 235; BATHELT/GLÜCKLER 2002: 274)
Daneben gibt es die Strategie, spezifische Standort- und Wettbewerbsvorteile zu sichern
und vor der Konkurrenz zu verteidigen. Erklärtes Ziel ist die strategische Wettbewerbssicherung
gegenüber Konkurrenten. Dabei treten Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung
oder Erschließung neuer Ressourcen in den Hintergrund. (vgl. BATHELT/GLÜCKLER
2002: 275)
Schließlich gibt es noch eine weitere Strategie: die dauerhafte Kundennähe. Unternehmen
mit dieser Strategie verfügen über Produkte, die auf regionale Märkte ausgerichtet
sind und eine ausgeprägte regionale Einbindung und Kundenorientierung aufweisen (vgl.
REHFELD 1999: 239). Unternehmen mit solchen Produkten müssen "dicht" am Kunden
und seinen Problemen sein, da die Eigenheiten des Produktes keine hohe Standardisierung
ermöglichen. REHFELD (1999) führt das Beispiel eines globalen
Entsorgungsunternehmen auf, das nur auf die jeweiligen lokalen Besonderheiten abgestimmte
Produkte, hier Abwassersysteme, anbieten kann (ebd.). Weitere Beispiele finden
sich im Dienstleistungssektor, so etwa global agierende Unternehmensberatungen.
In der Realität sind diese Idealformen selten anzutreffen. Die erwähnten Strategien
weisen sektorale, funktionale und räumliche Unterschiede auf und werden oft miteinander
kombiniert. Es stellt sich nun die Frage, welche Strategien Unternehmen der Freizeit- und
Unterhaltungsbranche verfolgen? Dieser Frage widmet sich das folgende Kapitel.
3.2 STRATEGIEN GLOBALER KONZERNE DER FREIZEIT- UND UNTERHALTUNGS-
INDUSTRIE
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