PT-Magazin 1-2 2021

45
PT-MAGAZIN 1-2 2021
nicht bewusst, dass Führung ein Prinzip
ist, dass auch in der Kunst zur Anwendung
kommt. Denken Sie zum Beispiel an
ein Orchester mit seinen vielen einzelnen
Akteuren – und einem Dirigenten, der das
alles zu einem großen Ganzen zusammenfügen
muss. Eine Führungskraft, die
einmal erlebt hat, wie ein Dirigent arbeitet,
kann daraus ganz praktisch eigene
Führungstechniken ableiten – wenn er
oder sie ganz genau hinschaut.
Was genau ist aus der Welt eines Dirigenten
hin zu einer Führungskraft in der Wirtschaft
übertragbar?
Stephan Frucht: Zuhören. Eine ganz wichtige
Kompetenz – die anscheinend nach
wie vor viel zu wenig praktiziert wird. Der
Dirigent muss dabei drei Ebenen beherrschen.
Zum einen muss er hören, ob in der
Musik etwas nicht stimmt. Das ist noch
recht einfach – und lässt sich in der Wirtschaftswelt
vielleicht mit einem Fehler
gleichsetzen, der zutage tritt. Danach
muss er hören, woher dieser Fehler vielleicht
kommt. Und schließlich muss er
herausfinden, warum es zu diesem Fehler
kommt. Wer spielt zu langsam? Wer
zu tief? Und die letztendliche Frage: Was
führt dazu? Häufig resultiert das Problem
in der Wirtschaft nämlich nicht aus
einem singulären Unvermögen heraus,
also aufgrund fehlender Fachkompetenz.
Sondern es stimmt etwas nicht in der
Team-Dynamik. Dann muss der Dirigent
nicht nur Signale aufnehmen, sondern
auch die richtigen senden.
Ist der Dirigent also ein besserer
Controller?
Stephan Frucht: Nicht wirklich. Es geht ja
in der Musik nicht allein um richtig oder
falsch. Es geht darum, etwas Besonderes
zu kreieren. Es reicht nicht, wenn am
Ende alles technisch stimmt, dann ist es
immer noch keine Musik. Die eigentliche
Arbeit beginnt erst, wenn man über das
Technische erhaben ist. Es macht dann
genau den Unterschied, ob ein Dirigent
oder Manager noch das Unbescheibbare
aus dem Team rausholen kann oder nur
Benchmarks erreicht. Das Besondere
gelingt meist nur den Besten der Besten.
Ebenso wie Steve Jobs mit dem iPhone
nicht nur ein Telefon kreiert hat, so ist die
7. Beethoven mit Carlos Kleiber nicht einfach
nur eine Beethoven-Symphonie, sondern
eine Offenbarung.
Zurück zu dem Punkt der Erkenntnis eines
Problems: ist es gefunden, ist es aber nicht
unbedingt gelöst. Können auch hier Künstler
Inspiration bieten?
Stephan Frucht: Selbstverständlich – in
ganz vielfältiger Weise. Aber lassen Sie
uns noch einmal beim Dirigenten bleiben.
Als Dirigent gebe ich heute immer wieder
Workshops, in denen ich Führungskräften
einen Einblick in die Dirigenten-
Tätigkeit verschaffe. Dort behandeln wir
auch genau Ihre Frage: Wie reagieren wir
auf ein Problem, wenn wir es identifiziert
haben? Prinzipiell gibt es mindestens drei
verschiedene Führungsstile, mit denen
man agieren kann. Vorgabe-orientiert: Sie
geben eine Direktive vor, wie: „Spielen Sie
schneller.“ Ziel-orientiert: Sie definieren
ein Ziel, wie: „Es muss mehr nach Staccato
klingen.“ Innovations-orientiert. Sie
benennen das Problem und geben freie
Hand zur Lösung. Spannend für den Dirigenten:
Was auch immer er getan hat,
er bekommt das Ergebnis gleich beim
nächsten Spiel präsentiert. Dieser unmittelbare
Durchgriff auf ein Ergebnis kann
Unternehmer und Manager ganz schön
schockieren. Denn in der komplexen
Welt der Wirtschaft dauert es oft deutlich
länger, bis eine Veränderung an der
einen Stelle wiederum an der anderen
ankommt. Wichtig ist die Erkenntnis: Es
passiert etwas. Und es liegt an mir. Das
bringt so Manchen zum Nachdenken.
Diese unmittelbare Wirkung gibt es in
der Wirtschaft deutlich seltener. Wessen
bedarf es, um den richtigen Führungsstil
auch ohne diese direkte Rückmeldung zu
finden?
Stephan Frucht: Den richtigen Führungsstil
im Sinne einer universellen Regel
gibt es nicht – auch das gilt wieder für ˘
w w w . h e i m e r l - b a u . d e
Ehrenplakette 2019