f+h fördern und heben 9/2023

PROJEKTMANAGEMENT IN INTRALOGISTIKPROJEKTEN – TEIL III
SO WERDEN AUCH KOMPLEXE
PROJEKTE EIN ERFOLG
Eine gute Projektorganisation ist kein
Selbstläufer, zumal Großprojekte vielfach für die
beteiligten Mitarbeiter nicht deren
Tagesgeschäft sind. Die formale Projektorganisation
sollte demzufolge eigentlich ein
selbstverständlicher Arbeitsschritt sein, bevor
das Projekt startet. Im Allgemeinen ist jedoch
das Gegenteil der Fall. Die Folgen können
weitreichend sein. Aufgaben und Zuständigkeiten
sind unklar, dies wiederum führt zu
Unsicherheit und Zielkonflikten bei den
Mitarbeitern. Ein klares Projekt-Setup und eine
fachlich korrekte Umsetzung sind aber das A und
O für den Projekterfolg. Vor allem bei einer
Matrixorganisation empfiehlt sich daher
dringend ein formaler Aufbau der
Projektstruktur.
Die Investition in ein komplexes Intralogistikprojekt geschieht
für gewöhnlich aus Gründen der Leistungs- und/
oder Qualitätsverbesserung. Oftmals geht dies einher mit
umfangreicheren oder neuen Anforderungen aus dem
Markt sowie nicht mehr zeitgemäßer Technik. Im Vordergrund
steht erst einmal die operative Lösung eines meist kapazitiven/
technischen Problems: Um wettbewerbsfähig zu bleiben wird die
Anlagentechnik auf den neuesten Stand gebracht, die Automatisierung
vorangetrieben und die Kapazitäten in der Logistik werden
durch aktuelle Hardware und schnellere Prozesse verbessert.
Die strategische Grundlage (Wachstumsziele, zukünftige
Marktpositionierung, Produktportfolio und -erweiterungen) für
ein umfangreiches Intralogistikprojekt liefert im Idealfall die Unternehmensstrategie,
auf die die Projektziele eng abgestimmt
werden sollten. Fehlt eine übergeordnete Strategie, in die die
Projektziele und -maßnahmen eingebettet sind, kann dies den
Projektverlauf empfindlich stören. Vor allem klar formulierte und
exakt terminierte Ziele sind bei umfangreichen Projekten unerlässlich,
um die Umsetzung zu strukturieren und Teilprojekte im
Konfliktfall, das heißt bei knappen Ressourcen und Verzögerungen,
sinnvoll steuern zu können. Eine vorausschauende strategische
Planung muss daher möglichst frühzeitig geschehen und ist
in jedem Fall Chefsache in Zusammenarbeit von Projektleitung
und Werks-/Bereichsleitung oder der Geschäftsführung.
Im Allgemeinen werden in der Planungsphase allerdings nur
die technisch-logistischen Aspekte zum Beispiel Leistungsmengen
ausreichend berücksichtigt. Anforderungen werden nicht bereichsübergreifend
und umfangreich genug erarbeitet. In vielen
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