Jahresbericht 2009 - World Vision

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

Risiken wirksam begegnen Als global tätiges Hilfswerk im sensiblen Feld der mit Spenden finanzierten Entwicklungszusammenarbeit ist World Vision besonderen Risiken ausgesetzt, die sich auf unsere Arbeit auswirken und die Erreichung unserer Ziele erschweren können. Des- 26 Interne Risikofaktoren Gegenmaßnahmen Korruption und Veruntreuung durch Mitarbeiter � Interessenkonflikte und Vorteilsverschaffung � Managementfehler, Risiko anhäufung, Ineffizienz und Ineffektivität � Mangelnde Kontrolle durch � das Aufsichtsorgan Ineffizienz und Ineffektivität der Projektarbeit � Hohe Verwaltungskosten � Überzogener Haushalt � Liquiditätsengpässe � Externe Risikofaktoren Gegenmaßnahmen Wirtschafts- und Finanzkrisen und damit verbundene Spendenrückgänge � Verschlechterung von Rahmenbedingungen im Einsatzland durch Krieg, Korruption etc. � Währungsrisiken und � Wechselkursschwankungen Verändertes Spendenverhalten � halb beobachten wir mögliche Risiken kontinuierlich, damit wir gegebenenfalls rasch reagieren und negative Auswirkungen auf den Erfolg unserer Arbeit mit den Armen und Notleidenden der Welt minimieren können. Wir haben strikte Finanzvorschriften: Regelmäßige Finanzprüfungen durch unabhängige Prüfer (intern und extern) sowie eine Prüfung der vierteljährlichen Finanzberichte unserer Projekte durch unsere Projektcontroller. Mitarbeiter, Vorstand und Präsidium müssen jährlich eine Transparenzerklärung unterschreiben, die potenzielle Interessenkonflikte offenlegt. Unsere Warenbeschaffungsrichtlinie hilft ebenfalls, mögliche Vorteilsverschaffungen zu vermeiden. Durch unser intensives Auswahlverfahren werden kompetente Personen in die Führungsmannschaft berufen. Zusätzlich unterliegt der Vorstand der laufenden Kontrolle durch das Präsidium als Aufsichtsorgan. Wir berufen die Präsidiumsmitglieder aufgrund eines Erfahrungs- und Kompetenzprofils. Wir haben Erfolgsindikatoren, messen Kosten-Nutzen-Effekte, führen laufendes Monitoring (Überwachung) durch und evaluieren regelmäßig die Projektarbeit. Unsere Mitarbeiter vor Ort werden kontinuierlich geschult. Wir führen eine detaillierte Ausgabenplanung und -kontrolle durch und unterziehen uns regelmäßigen externen Prüfungen durch internationale World Vision- Revisoren sowie durch anerkannte Wirtschaftsprüfer. Wir erstellen monatliche Soll-Ist-Vergleiche; Zahlungsanweisungen unterliegen dem Vier-Augen-Prinzip und brauchen eine doppelte Unterschrift. Wir haben eine detaillierte Ausgaben- und Transferplanung sowie -kontrolle. Unsere Liquidität wird laufend überwacht. Wir gestalten unser Budget konservativ, führen Kontingenzplanungen durch und bauen Rücklagen auf, um Schwankungen bei den Spendeneinnahmen ausgleichen zu können. Wir beteiligen uns in den Einsatzländern am zivilgesellschaftlichen Aufbau und betreiben nationale und internationale Lobbyarbeit zur Festigung demokratischer Strukturen, zur Einhaltung von Menschenrechten, zur Bekämpfung von Korruption und zur Förderung von „good governance“. Wir führen Währungsabsicherungen auf der Basis detaillierter Transferplanungen durch. Wir betreiben kontinuierlich Spendenmonitoring und erstellen Kosten-Nutzen- Analysen. Wir überprüfen unsere Marketinginstrumente, suchen nach innovativen und wirksamen Werbemöglichkeiten und beobachten den Spendenmarkt.
Rückschläge und Krisen in der Projektarbeit Durch die politische Krise in Simbabwe konnten wir einige für 2009 geplante Ziele nicht erreichen. Bei Katastrophenschutzübungen muss World Vision eng mit Bewohnern und Behörden zusammenarbeiten. Beispiel Simbabwe: Politische Unruhen Die politische Krise in Simbabwe stellt die Arbeit von World Vision dort vor enorme Herausforderungen. Nach den Wahlen im Februar 2008 brachen Unruhen aus, die das Land schwer destabilisierten. Mit der Regierungsbildung im Februar 2009 beruhigte sich die politische Lage allmählich, die Situation bleibt aber bis heute schwierig. Mit dem wirtschaftlichen Niedergang und der damit einhergehenden Hyperinflation brach der öffentliche Sektor in Simbabwe zeitweise völlig zusammen. Wegen des Benzinmangels waren Reisen in abgelegene Projektgebiete zeitweise kaum möglich. Das Versammlungsverbot erschwerte die Arbeit zusätzlich. Unter diesen Umständen war Projektarbeit nur teilweise und nur mit allergrößter Flexibilität möglich. So mussten Geldtransfers nach Simbabwe über Nachbarländer abgewickelt werden. Dies führte dazu, dass viele geplante Maßnahmen nicht vollständig umgesetzt werden konnten. Jahrespläne wurden zu 120-Tage-Plänen abgewandelt, die sich der gerade vorherrschenden Not widmeten: Als das Schulwesen zusammenbrach, legten wir den Schwerpunkt unserer Aktivitäten auf Erziehung und Bildung, als die Cholera ausbrach, verschob sich der Fokus auf Maßnahmen im Bereich Gesundheit, Wasser und Hygiene. Ein Höhepunkt der Krise aus Sicht der Hilfswerke war das zeitweilige Arbeitsverbot für alle Nichtregierungsorganisationen. Gemeinsam mit anderen Organisationen setzte sich die weltweite World Vision-Partnerschaft für eine rasche Aufhebung des Verbots ein, was drei Monate später auch eintrat. Beispiel Usbekistan: Staatliche Willkür Staatliche Willkür, Korruption und politische Repressalien behindern zunehmend die Arbeit von Hilfsorganisationen in dem zentralasiatischen Land. Seit 2005 hat das autoritäre Regime viele internationale Nichtregierungsorganisationen (NGOs) des Landes verwiesen. Den verbliebenen Organisationen wird die Arbeit zum Teil stark erschwert, wie auch World Vision Deutschland im Rahmen eines von der Europäischen Kommission finanzierten Projekts zur Erdbebenvorsorge in der Hauptstadt Taschkent erfahren musste. Die Katastrophenschutzabteilung der Stadtverwaltung arbeitete auf Druck des Geheimdienstes nicht wie zugesagt mit World Vision zusammen. Die Konsequenz: Ohne Partner in der Verwaltung war keine Zusammenarbeit mit der Bevölkerung möglich. World Vision suchte daraufhin nach einem neuen Partner und konnte in der Zwischenzeit zumindest einzelne Aktivitäten unter dem Dach der Vereinten Nationen und des Roten Halbmonds fortsetzen. Obwohl schließlich ein Projektpartner gefunden werden konnte, musste das Projekt für zwei Monate unterbrochen werden. Kurz vor den Präsidentschaftswahlen wurde dann den Räten der Stadtviertel, in denen unser Projekt umgesetzt wurde, verboten, mit internationalen Organisationen zusammenzuarbeiten. Darauf wichen unsere Mitarbeiter nach Möglichkeit auf informelle Meetings außerhalb der betroffenen Viertel aus und verschoben einzelne Aktivitäten auf die Zeit nach den Wahlen. 27
Seite 1 und 2: Zukunft für Kinder ! Jahresbericht
Seite 3 und 4: Bericht des Vorstands Christoph Waf
Seite 5 und 6: Unser Präsidium Wilfried Bohlen Vo
Seite 7 und 8: Informationen für Paten und Spende
Seite 9 und 10: Asien Osteuropa, Naher und Mittlere
Seite 11 und 12: Die Finanz- und Wirtschaftskrise, f
Seite 13 und 14: Rechnung tragen. Wichtigster Maßst
Seite 15 und 16: Europäisches Amt für humanitäre
Seite 17 und 18: Beispiele aus der Projektarbeit TSC
Seite 19 und 20: EUROPA T Ü R K E I ARMENIEN G E O
Seite 21 und 22: ECUADOR ECUADOR Punta Chiclayo Aguj
Seite 23 und 24: Projektmanagement Die Regional-Entw
Seite 25: Projektcontrolling Projekterfolg un
Seite 29 und 30: Bei qualitativen Befragungen benenn
Seite 31 und 32: Gestern Patenkind, heute Lehrer Das
Seite 33 und 34: Bilanz zum 30.09.2009 AKTIVA A. Anl
Seite 35 und 36: Erträge im Finanzjahr 2009 Erträg
Seite 37 und 38: Mittelverwendung im Finanzjahr 2009
Seite 39 und 40: Bestätigungsvermerk des Wirtschaft
Seite 41 und 42: auch unseren Paten und Spendern ein
Seite 43 und 44: Selbstverpflichtungen Wir sind durc

Jahresbericht 2009 - World Vision

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?