Stuttg. Beitrag_17

Martin Gläser / Michael Rombach / Michaela Schüler / 

Edgar H. Tritschler 

Controlling-Konzepte im 

öffentlich-rechtlichen Rundfunk 

Zur Steuerung der Fernseh- und Hörfunk-Produktion beim 

Südwestrundfunk (SWR) 

Stuttgarter Beiträge zur Medienwirtschaft Nr. 17 

Dezember 2006 

ISSN-Nr. 1616-4695

Controlling-Konzepte im öffentlich-rechtlichen Rundfunk 3 

Inhaltsverzeichnis 

Vorwort 

Bertram Bittel, Direktor Technik und Produktion, Südwestrundfunk (SWR) ............... 5 

Martin Gläser 

Controlling im Rundfunk – Methodische Aspekte ................................................ 7 

Michael Rombach 

Betriebswirtschaftliche Steuerung in der Direktion Technik und Produktion 

des SWR – Vom „Eh-da-Prinzip“ hin zu einem bewussten Umgang mit 

knappen Ressourcen ...................................................................................................23 

Michaela Schüler / Edgar H. Tritschler 

Controlling-Instrumente zur Center-Steuerung der SWR-Produktion im 

Hörfunk und Fernsehen .............................................................................................29 


Controlling als qualitatives Rating-Kriterium .........................................................65 

Die Autoren und Herausgeber ...................................................................................85 

Übersicht bisher erschienener Bände der Stuttgarter Beiträge ..............................89

Controlling-Konzepte im öffentlich-rechtlichen Rundfunk 5 

Vorwort 

Der SWR ist 1998 aus der Fusion zwischen SDR und SWF hervorgegangen. Er ist mit 

einem Aufwands- und Ertragsvolumen von rund 1 Mrd. € das zweitgrößte Mitglied 

der ARD und inzwischen mit seinen Radio- und Fernsehprogrammen sowie seinen 

Onlineangeboten eine feste Größe in der Medienlandschaft. 

Die Direktion Technik und Produktion (TuP) mit Sitz in Baden-Baden versteht sich als 

Dienstleiter der Programme und stellt an allen SWR-Standorten die gesamte technische 

Infrastruktur zur Verfügung: Der Produktionsbetrieb deckt das gesamte Spektrum der 

Herstellung in Hörfunk und Fernsehen ab, von der Aufnahme über die Bearbeitung bis 

hin zur Sendung - und die Hörfunk-, Fernseh-, Informations- und Kommunikations- 

technik des SWR wird in der TuP geplant, betrieben und gewartet. Unsere Mit- 

arbeiterinnen und Mitarbeiter stellen täglich die notwendigen Fernseh- und Hör- 

funkproduktionsleistungen sowie die gesamten IT-Leistungen bereit – von der Betreu- 

ung der Hörfunk- und Fernseh-Regelsendungen wie Nachrichten, über Hörspiel- und 

Orchester-Produktionen, Features, szenische Produktionen wie der „Tatort“, große 

Unterhaltungssendungen wie „Verstehen Sie Spaß?“ bis hin zu Großproduktionen wie 

die Berichterstattung über die Olympischen Spiele. 

Für die Direktion TuP gilt: „Wir müssen so innovativ und leistungsfähig sein, dass das 

Programm mit uns zusammenarbeiten möchte, und wir müssen so wirtschaftlich sein, 

dass der SWR sich uns leisten kann“. Entsprechend bilden die „Betriebswirtschaftliche 

Steuerung“ und die „Technische Innovation“ das Fundament der Direktion. 

Aufgabe der betriebswirtschaftlichen Steuerung in der Direktion TuP ist es zum einen, 

die Einhaltung der Haushaltseckwerte sicherzustellen, allen voran die Einhaltung der 

Kosten für die Fremdbeauftragung von Produktionsleistungen. Dies allein würde 

jedoch nicht genügen. Ebenso wichtig – für die Zukunftsfähigkeit vielleicht sogar noch 

wichtiger – ist es, durch betriebswirtschaftliche Steuerungselemente einen kontinuier- 

lichen Prozess in Gang zu setzen, der eine stetige Optimierung des Ressourcen- 

einsatzes in der Produktion und im Programm zur Folge hat. 

Vor diesem Hintergrund ist es mir eine große Freude, in der vorliegenden Veröffent- 

lichung das Thema „Controlling-Konzepte im öffentlich-rechtlichen Rundfunk“ 

ausführlich und aus verschiedenen Perspektiven dargestellt zu sehen. Gelungen ist vor 

allem, den Bogen von den grundlegenden theoretisch-methodischen Konzepten, wie 

sie im Beitrag von Herrn Prof. Dr. Gläser erläutert werden, zu den praxisnahen 

Adaptionen zu spannen.

6 

Die Aufsätze von Frau Schüler und Herrn Prof. Tritschler sowie von Herrn Dr. 

Rombach zeigen, wie wir als interner Dienstleister Wirtschaftlichkeit, Flexibilität und 

Innovationsfähigkeit durch maßgeschneiderte Controllingkonzepte, die immer auch 

Führungsinstrumente sein müssen, dauerhaft sichern. 

Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre! 

Bertram Bittel 

Direktor Technik und Produktion, Südwestrundfunk (SWR) 

Baden-Baden, im November 2006

Controlling im Rundfunk – Methodische Aspekte 7 

Martin Gläser 

Controlling im Rundfunk – Methodische 

Aspekte 

Dieser Beitrag vermittelt einen knappen Überblick über das moderne Verständnis von 

Controlling, das eng mit den Begriffen Komplexitätsmanagement, Koordination und ziel- 

orientierter Steuerung der Wertschöpfungsprozesse verbunden ist. Controlling sorgt für 

Transparenz und unterstützt das Management in allen relevanten Entscheidungslagen. 

Controlling ist eine unverzichtbare Managementfunktion, die im Management nicht mehr weg- 

zudenken ist. Vor dem hier vorgestellten begrifflichen Hintergrund kann die Controlling- 

Konzeption, wie sie in der Direktion Technik und Produktion des Südwestrundfunks (SWR) 

praktiziert wird, besser eingeordnet und nachvollzogen werden. Dabei wird deutlich, dass die 

beim SWR zur Anwendung kommenden Instrumente voll auf der Höhe der Zeit sind und 

modernsten Grundsätzen folgen, die auch hohen Ansprüchen standhalten. 

1 Zur Positionierung von Controlling – Die systemtheoretische 

Perspektive 

Aus systemtheoretischer Sicht ist ein Medienunternehmen ein komplexes und 

dynamisches Gebilde mit einer sinnvollen Anordnung von Elementen (personell, 

sachlich), die in Austauschbeziehungen zueinander stehen und die Austausch- 

beziehungen nach außen unterhalten. Insofern ist dieses Gebilde als ein offenes System 

zu verstehen, das – um überleben zu können – bei Störungen jederzeit in der Lage sein 

muss, einen Zustand des Gleichgewichts (Fließgleichgewicht, Homöostase) zu errei- 

chen bzw. dieses Gleichgewicht zurück zu gewinnen. 

Kernaufgabe des Managements ist es aus dieser Perspektive, Komplexität professionell 

zu handhaben und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, die dazu beitragen, das System 

im Gleichgewicht zu halten. Die systemtheoretische Sichtweise führt zu einem 

Managementverständnis, das sich von der Grundposition der sog. „voluntaristischen 

Steuerungslogik“ abwendet. Diese geht davon aus, dass es möglich ist, Unterneh- 

mensführung nach rational-technokratischen Methoden zu vollziehen. 

Aufbauend auf dem systemtheoretisch geprägten St. Galler Management-Modell kann 

für das Management von Medienunternehmen ein Referenzmodell zugrunde gelegt 

werden, das drei Denk- und Handlungsebenen unterscheidet (vgl. Abbildung 1): 

• Medienunternehmen 

• Markt: Unmittelbares aufgabenspezifisches Umfeld 

• Globales Umfeld: Rahmenbedingungen

8 Martin Gläser 

Abbildung 1: Das Medienunternehmen und seine Umwelt in systemtheoretischer Perspektive 

Betrachtet man das „Innenleben“ eines Medienunternehmens, lassen sich drei Teil- 

systeme unterscheiden, die in wechselseitiger Abhängigkeit zueinander stehen: 

Leistungssystem 

Im Zentrum steht das Leistungssystem mit dem Wirtschafts- und Wertschöpfungs- 

prozess, der die Transformation von Input-Faktoren in den Output beschreibt. Es geht 

darum, marktfähige Produkte zu generieren und am Markt zu verkaufen bzw. – bei 

Non-Profit-Institutionen – gemäß eines Auftrages zu erstellen, die dafür notwendigen 

Ressourcen bzw. Produktionsfaktoren zu beschaffen und in einem Produktions- bzw. 

Kombinationsprozess herzustellen. In gegenläufiger Richtung bewegen sich die 

Finanzprozesse. 

Zielsystem 

GLOBALES UMFELD 

Beschaffungsmärkte 

Lieferanten 

Ressourcen: 

� Finanzen 

� Personal 

� Content: 

Rechte, Pogramme 

� Material 

� Betriebsmittel 

� Fremdleistungen 

MARKT 

Gesellschaft 

Wirtschafts- und Wertschöpfungsprozesse 

Beschaffung � Produktion � PRODUKTE � Marketing 

Kooperationspartner 

Politik & Recht Technologie 

MEDIENUNTERNEHMEN 

Managementsystem 


�� Finanzprozesse �� 

Zielsystem 

Ökonomie 

Konkurrenten 

Alle Aktivitäten sind darauf ausgerichtet, erklärte Ziele zu erreichen. Das Zielsystem 

eines Medienunternehmens wird nach Sachzielen und Formalzielen unterschieden: 

Das Sachziel beschreibt die Aufgabe bzw. den Betriebszweck, den das Unternehmen 

erfüllen soll, z.B. bei einer ARD-Rundfunkanstalt die Aufgabe, nach bestimmten Vor- 

gaben Radio- und Fernsehprogramme herzustellen und zu verbreiten. 

Ökologie 

Absatzmärkte 

Kunden 

Geschäftsfelder: 

� Content 

� Werbung 

� Rechtehandel 

Kundengruppen: 

� Konsumenten 

� Business


• Formalziele bezeichnen die Form, in der das Sachziel erreicht werden soll. Die 

wichtigste Form ist der wirtschaftliche Erfolg, der mit dem klassischen Drei- 

gestirn Liquidität, Rentabilität und Wirtschaftlichkeit beschrieben wird. Jedes 

dieser Formalziele beschreibt die Frage des wirtschaftlichen Erfolgs aus einer 

anderen Perspektive: Liquidität blickt auf die Finanzen und die Finanzierung 

(Kasse, kurzfristiges Umlaufvermögen), Rentabilität blickt auf das eingesetzte 

Eigenkapital (Reinvermögen, Erfolg), Wirtschaftlichkeit schließlich blickt auf 

Kosten und Leistung im betrieblichen Bereich, also auf denjenigen Bereich im 

Unternehmen, der nur den Betriebszweck betrifft. Bei gemeinnützigen Ein- 

richtungen ist das Rentabilitätsziel in geeigneter Weise umzudefinieren. 

Managementsystem 

Um den Wirtschafts- und Leistungsprozess erfolgreich zu gestalten, bedarf es eines 

Managementsystems bzw. Führungssystems, das auf die Geschehnisse des Leistungs- 

systems Einfluss nimmt. Bestandteile des Managementsystems sind die folgenden Teil- 

systeme (vgl. Abbildung 2): 

• Planungs- und Kontrollsystem („PK-System“) 

• Informationssystem bzw. Informationsversorgungssystem („IV-System”) 

• Personalführungssystem bzw. Human Resources System („HR-System”) 

• Organisationssystem 

• Controllingsystem 

Controlling ist damit als Subsystem des Managementsystems „verortet“ und hat als ein 

integraler Bestandteil desselben zu gelten. 

Abbildung 2: Das Managementsystem und seine Teilsysteme 

Personalführungssystem 

Planung- und 

Kontrollsystem 

Management-System 

Koordination 

Controllingsystem 

Zielorientierte 

Steuerung 

Organisationssystem 

Informationssystem


2 Rolle und Bedeutung des Controllingsystems 

Das Controllingsystem ist dasjenige Management-Teilsystem, das für die Koordination 

und das bestmögliche Zusammenspiel aller Managementaktivitäten sorgt, in der 

Absicht, die zielorientierte Steuerung des Gesamtsystems zu unterstützen. 

Mit dieser Definition wird das Kernanliegen von Controlling deutlich: „Controlling ist 

– funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle 

sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert 

koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems 

unterstützt“ 1 . 

Im Zentrum steht damit die Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem 

Informationsversorgungssystem. Diese gilt es allerdings zu ergänzen um das Organi- 

sationssystem und das Informationsversorgungssystem. 2 In ganzheitlicher Sicht ist das 

Controllingsystem damit in umfassender Weise für die Koordination aller Managementteilsysteme 

zuständig. 

Mit anderen Worten kann man sagen, dass die vier Teilsysteme Planungs- und Kontrollsystem, 

Informationsversorgungssystem, Organisationssystem und das Personalführungssystem 

zusammen genommen die Basis des Managementsystems darstellen, 

während das Controllingsystem als eine Art „Super-System“ fungiert, das für die 

gegenseitige Abstimmung und damit für die Funktionsfähigkeit des gesamten 

Managementsystems sorgt. 

Es hängt es von der Grundeinstellung der Führungsverantwortlichen eines Unternehmens 

ab, welche Positionierung dem Controlling innerhalb des Managementsystems 

zugewiesen wird: Controlling kann zum einen eng, zum anderen extensiv 

definiert werden. In diesem Lichte können die unterschiedlichen Vorstellungen von 

Controlling – aufsteigend nach dem Grad der zugewiesenen Bedeutung – in einer 

Skala angeordnet werden: 

• Level 1: Controlling als Registrator interner und externer Strukturen und 

Entwicklungen 

• Level 2: Controlling als interne Servicefunktion 

• Level 3: Controlling als Navigator 

• Level 4: Controlling als interne Unternehmensberatung 

• Level 5: Controlling als Innovator 

• Level 6: Controlling als Instrument der ganzheitlichen internen Koordination 

aller Management-Teilsysteme 

• Level 7: Controlling als umfassendes Konzept einer zielorientierten Steuerung 

1 Horváth 2006, S. 134. 

2 Vgl. z.B. Küpper 2005 und Weber 2004.


Gut geführte Unternehmen vertreten ein progressives Controlling-Verständnis und 

versuchen Controlling auf der Skala der „Intelligenz-Levels“ möglichst hoch zu 

positionieren. In diesem Sinne trägt ein gut gemachtes Controlling dazu bei, den 

steigenden Beratungsbedarf des Managements durch ein hochqualitatives Informationssystem 

zu decken. Es fungiert als ein interner Service, der eine bessere 

„Navigation“ sicherstellt und die Beratung des Managements aktiv forciert. Es ist 

ferner ein nicht selten durchaus unliebsamer „Unruheherd“, der ständig Veränderungen 

und Innovation einklagt und durch Strukturen, Arbeitskreise, Foren, Informationsströme 

die Voraussetzungen für eine innovative Atmosphäre schafft. 

Progressiv ist das Controlling vor allem dann, wenn es das Verständnis für die Notwendigkeit 

einer umfassenden zielorientierten Steuerung vermittelt und von den Verantwortlichen 

abfordert. 

Im Fokus der Controlling-Funktion steht die Unterstützung der Entscheidungsträger. 

Diese traten die Entscheidungsverantwortung, während die Controller die Transparenz-Verantwortung 

zufällt. Im „IGC-Controller-Leitbild“ der International Group 

of Controlling (IGC) wird dieser Aspekt des Controlling-Verständnisses betont 1 : 

„Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management 

zur zielorientierten Planung und Steuerung. Das heißt: 

• Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz 

und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. 

• Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren 

unternehmensübergreifend ein zukunftsorientiertes Berichtswesen. 

• Controller moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungsträger 

zielorientiert handeln kann. 

• Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung. 

• Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.“ 

Zweck von Controlling ist es also vorrangig, in systematischer Form und strukturiert 

die Managemententscheidungen zu unterstützen: 

„Controlling-Systeme sind also durch diese spezifische Unterstützungsfunktion für das 

Management zu kennzeichnen, wobei ihnen zugleich die Aufgabe zukommt, den komplexen 

und dynamischen Managementprozess zu integrieren, zu objektivieren (d.h. 

vor allem zu quantifizieren) und zu systematisieren. In diesem Sinne sollen Controlling-Systeme 

Transparenz durch klare Zahlen und Fakten schaffen und so ein 

Gegengewicht zum Irrationalen in den Manager-Entscheidungen bilden. Inwieweit 

dies jedoch gelingt, ist nicht zuletzt eine Frage der Akzeptanz des Controllings bzw. 

der Controller-Tätigkeiten durch die verantwortlichen Entscheidungsträger“ 2 . 

1 Vgl. Horváth 2006, S. 135 sowie den Beitrag von Tritschler in diesem Heft. 

2 Schierenbeck 2000, S. 144 (im Original teilweise hervorgehoben).


3 Instrumente des Controlling im Überblick 

Die zur Verfügung stehenden Controlling-Instrumente sind nach drei Blickwinkeln zu 

unterscheiden: 

• Art der Koordination des Managementsystems: Zentralistische Koordination, 

Systeme der Budgetvorgabe, Kennzahlen- und Zielsysteme, Koordination über 

Verrechnungs- und Lenkungspreise 

• Reichweite des Steuerungskonzepts: Strategisches, taktisches und operatives 

Controlling 

• Sachlicher Bezug: Controlling-Instrumente mit Bezug auf den Leistungsprozess 

(Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz und Marketing); 

mit Bezug auf den Finanzprozess (Investitions- und Finanzcontrolling); 

mit Bezug auf spezielle Bereiche (z.B. Projekt-Controlling). 

Abbildung 3: Instrumentale Kategorien des Controlling-Systems 

Personalsystem 

Zentralistische 

Koordination 

Strategisches 

Controlling 

Management-System 

Planung- und 

Kontrollsystem 

Controlling-System 

Budgetvorgabe 

Budgetierung 

Taktisches 

Controlling 

Informationssystem 

Kennzahlen-/ 

Zielsysteme 


Operatives 

Controlling 

Leistungsprozess: F&E-, Beschaffungs-, Produktions-, Marketing-Controlling 

Finanzprozess: Investitions-, Finanz-Controlling 

Spezielle Bereiche: z.B. Personal-, Projekt-, Qualitäts-, Konzern-Controlling 

Leistungs- bzw. Wertschöpfungsprozess / Finanzprozess 

Organisationssystem 

Verrechnungs-/ 

Lenkungspreise


Blickwinkel Koordination des Managementsystems 

Gemäß der Hauptaufgabe von Controlling, der Koordination des gesamten 

Managementsystems, lassen sich vier Ansätze der übergreifenden Koordination unter- 

scheiden 1 : 

• Zentralistische Führungssysteme 

• Systeme der Budgetvorgabe: Budgetierung 

• Kennzahlen- und Zielsysteme 

• Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 

(1) Zentralistische Führungssysteme 

Hierbei wird versucht, das Entscheidungsverhalten im Unternehmen zentral zu 

steuern. Begleiterscheinungen sind eine formal geregelte Kommunikationsstruktur, die 

Einhaltung des Instanzenweges, eine Informationsversorgung von oben nach unten 

(Top down) und die Betonung des Einliniensystems in der Aufbauorganisation. Die 

jeweiligen übergeordneten Instanzen sind mit großer legitimierter Macht ausgestattet, 

um den Willen der Zentrale durchsetzen zu können. Hauptinstrumente sind zentral 

aufgestellte und bewirtschaftete Pläne und deren Kontrolle. 

Die Koordination über zentralistische Systeme ist generell, speziell aber im Medienbereich, 

so gut wie unüblich und gilt als nicht Erfolg versprechend. 

(2) Budgetierung 

Der Begriff Budgetierung beschreibt die Gesamtheit aller Regelungen, nach denen die 

im Wirtschaftsplan aufgeführten Wertgrößen auf die dezentralen Entscheidungsträger 

verteilt werden. Die dezentralen Entscheidungsträger sind berechtigt, die ihnen dadurch 

zur Verfügung gestellten Mittel in Eigenverantwortung zu verausgaben. Ziel der 

Budgetierung ist es, das Prinzip der Delegation zu untermauern. Es wird davon ausgegangen, 

dass eine dezentrale Entscheidung über die Finanzmittel zu mehr Sparsamkeit 

führt, die Motivation der Mitarbeiter verbessert und die Entscheidungsträger zum 

Mitdenken aktiviert. Darüber hinaus sollen die Verwaltungswege verkürzt, Mehrfachverwaltungen 

eingespart und der Leistungswille gestärkt werden. 

Ein Budget ist ein „formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, 

der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten 

Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“ 2 

Mit diesen Begriffen wird deutlich, dass Budget und Wirtschaftsplan nicht gleichgesetzt 

werden dürfen. Das Budget ist vielmehr eine spezielle Ausprägung des 

Wirtschaftsplans: Erst die Festlegung der dezentralisierten Mittelverantwortung macht 

1 Vgl. Küpper 2005, S. 331 ff. 

2 Horváth 2006, S. 213.


aus einem Wirtschaftsplan ein Budget, also erst mit der Delegation von Verantwortung 

entsteht das Budget. Wirtschaftsplan ist der Überbegriff, Budget ist eine Teilmenge 

bzw. eine spezielle Version. Gelegentlich werden die Begriffe Plan, Wirtschaftsplan, 

Budget synonym verwendet. Dieser Sprachregelung soll hier – im Einklang mit der 

überwiegenden Ansicht der Experten – nicht gefolgt werden. 

Dem Budget kommt in der Controllingpraxis eine hohe Bedeutung zu, was in der 

häufig anzutreffenden Gleichsetzung von „Controllership“ mit „Budgeting“ in USamerikanischen 

Unternehmungen zum Ausdruck kommt. Budgets sind nach unterschiedlichen 

Kriterien zu differenzieren 1 (in Anlehnung an Horváth 1998, S. 227): 

• Objekte der Budgetierung: (a) Funktionen, Prozesse, Produkte, Regionen oder 

Projekte als horizontale Differenzierung; (b) Hierarchieebenen der Unternehmung 

als vertikale Differenzierung 

• Zeitraum der Budgetierung: (a) Monatsbudget, (b) Quartalsbudget, (c) Jahresbudget, 

(d) Mehrjahresbudget 

• Wertkategorien: (a) Ausgabenbudget, (b) Kostenbudget, (c) Deckungsbeitragsbudget, 

(d) Umsatzbudget 

• Grad der Verbindlichkeit: (a) Vorgabe fester Zielgrößen (Etat), (b) Vorgabe von 

Orientierungsgrößen 

• Bindung an Bezugsgrößen: (a) starre Budgets für einen bestimmten Beschäftigungsgrad, 

(b) flexible Budgets für schwankende Beschäftigungs-grade. 

(3) Kennzahlen- und Zielsysteme 

„Unter den in einer Unternehmung ermittelten Zahlen bezeichnet man diejenigen als 

Kennzahlen, die besonders informativ sind. Sie stellen Größen dar, die als Zahlen einen 

quantitativ messbaren Sachverhalt wiedergeben und relevante Tatbestände sowie 

Zusammenhänge in einfacher, verdichteter Form kennzeichnen sollen. Damit sind sie 

speziell herauszuhebende Informationen“ 2 . Kennzahlen können in folgenden Ausprä- 

gungen verwendet werden 3 : 

• Absolute Kennzahlen, z.B. Kapitalwert, Betriebsergebnis 

• Verhältniszahlen, z.B. Rentabilität, Indexzahlen 

Im Hinblick auf ihre Funktion unterscheidet man Kennzahlen wie folgt 4 : 

1 In Anlehnung an Horváth 2006, S. 215. 

2 Küpper 2005, S. 359. 

3 Vgl. ebd., S. 359 f. 

4 Vgl. ebd., S. 362 ff.


• Kennzahlen als Informationsinstrument: z.B. Indikatoren, empirisch ermittelte 

Einflussgrößen (Ursachen), Vergleichsgrößen, Gliederungszahlen 

• Kennzahlen als Steuerungsinstrument 

Kennzahlen in der Funktion als Steuerungsinstrument kommt ein besonderer Rang zu, 

wenn Controlling als ein Konzept der aktiven Entscheidungsunterstützung für das 

Management verstanden wird. In diesem Fall werden Kennzahlen zu Zielvorgaben, 

die von den Entscheidungsträgern im Unternehmen erfüllt werden sollen. Kennzahlen 

dienen dann als Maßstab für den Erfolg von Managementhandlungen. 

Im Hinblick auf die Anzahl der eingesetzten Kennzahlen kann man unterscheiden: 

• Verwendung einer einzelnen Kennzahl: z.B. Deckungsbeitrag als „Spitzen“ der 

Steuerung; 

• Verwendung weniger – plakativer – Kennzahlen: z.B. Balanced Scorecard (BSC) 

mit vier Kennzahlen, Management by Objectives (MbO); 

• Verwendung eines ganzen Kennzahlensystems: z.B. DuPont-Kennzahlensystem 

(ROI), Benchmarking-Konzepte. 

Der Deckungsbeitrag spielt als Spitzenkennzahl im werbefinanzierten Fernsehen eine 

erhebliche Rolle 1 . 

Die Balanced Scorecard ist ein modernes Führungs- und Controlling-Instrument, das 

die operative Ausrichtung der Unternehmung auf ihre Mission, Ziele und Strategien 

bewirken soll. Die Messung und Steuerung erfolgt sowohl über finanzielle als auch 

über nicht-finanzielle Leistungsindikatoren. Mission, Ziele und Strategie des 

Unternehmens werden in Kennzahlen „übersetzt“, die in vier verschiedene 

Perspektiven unterteilt sind: 

• Wirtschaftliche Perspektive 

• Kundenperspektive 

• Interne Prozess-Perspektive 

• Lern- und Entwicklungsperspektive 

Management by Objectives (deutsch: Führen durch Zielvereinbarung) ist eine Methode 

zur Führung von Mitarbeitern. Ziel ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens 

und der Mitarbeiter so umzusetzen, dass Ziele für jede Organisationseinheit 

und für die Mitarbeiter formuliert werden. Aus der Summe der Einzelziele 

ergeben sich die Unternehmensziele. Alle Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative 

Arbeit an den vereinbarten Zielen ausrichten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung 

1 Vgl. Geisler 2001, Köcher 2002, Gläser 2003.


ihrer Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie den Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele. 

Normalerweise führen Mitarbeiter und Vorgesetzter ein Zielvereinbarungsgespräch, in 

dem die Ziele und die angestrebten Zielwerte vereinbart werden. Mit der Zielerreichung 

kann die Entlohnung verbunden sein ( z.B. eine Bonuszahlung). Zur Hälfte 

des Jahres (bei jährlicher Messung) wird in der Regel eine erste Rückmeldung gegeben, 

wie der Mitarbeiter bei der Erreichung seiner Ziele „im Rennen“ liegt. Nach dem Ende 

der vereinbarten Laufzeit der Ziele kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, 

besprechen den Grad der Zielerreichung und die Ziele für die kommende 

Periode. 

„Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, mit dem Produkte, Dienstleistungen 

und insbesondere Abläufe und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere 

Unternehmen hinweg verglichen werden. Dadurch sollen Unterschiede zu anderen 

Unternehmen offengelegt, ihre Ursache ermittelt, Möglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt 

und wettbewerbsorientierte Zielvorgaben erarbeitet werden. Mit Benchmarking 

wird der Anspruch verfolgt, sich in sämtlichen Bereichen des Unternehmens an 

den Besten der Besten („best of bread“) zu orientieren und die eigene Leistung ständig 

zu verbessern“ 1 . 

(4) Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme 

„Der Bereichserfolg dezentraler Einheiten hängt maßgeblich von den Preisen ihrer 

Einsatz- und Ausbringungsgüter ab. Soweit diese von anderen Bereichen derselben 

Unternehmung beziehen bzw. an sie liefern, bieten deren Verrechnungspreise einen 

weiteren Ansatz zur Koordination. Bei derartigen Verrechnungspreisen handelt es sich 

um in der Unternehmung selbst festgelegte Werte für eingesetzte bzw. abgesetzte materielle 

und immaterielle Güter“ 2 . Empirische Erhebungen zeigen, dass die Koordination 

über Verrechnungs- und Lenkungspreise in der Praxis noch nicht hoch eingeschätzt 

wird. Allerdings spielen sie bei großen Unternehmungen und international 

tätigen Konzernen eine durchaus wichtige Rolle für das Controlling 3 . Im vorliegenden 

Beispiel des Südwestrundfunks wird deutlich, dass ebenfalls große Anstrengungen in 

diese Richtung unternommen werden. 

Blickwinkel Reichweite des Steuerungskonzepts 

Eine andere Sicht auf das Controlling ist mit dem Blickwinkel der Reichweite des Steuerungskonzepts 

gegeben. Zu unterscheiden sind hierbei: 

• Strategisches Controlling 

• Taktisches Controlling 

• Operatives Controlling 

1 Schwertzel 1997, S. 13, der ein umfassendes Modell für das Benchmarking für Rundfunkveranstalter entwickelt. 

2 Küpper 2005, S. 396. 

3 Vgl. ebd., S. 397.

Controlling im Rundfunk – Methodische Aspekte 17 

Abbildung 4 zeigt die zeitliche Reichweite der jeweiligen Controlling-Ansätze auf 1 : 

(1) Strategisches Controlling 

Strategisches Controlling ist diejenige „Kraft“ im Managementsystem, die dafür sorgen 

soll, dass eine wirkungsvolle Koordination der Führungsteilsysteme mit dem Fokus 

auf die langfristigen Erfolgs- und Entwicklungspotenziale erfolgt. Im Mittelpunkt steht 

die Zielsetzung der dauerhaften Existenzsicherung des Unternehmens. 

Strategisches Controlling bedeutet die Wahrnehmung der Controllingaufgaben zur 

Unterstützung der strategischen Führung der Unternehmung. Strategisches Controlling 

ist vor allem die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der 

strategischen Informationsversorgung. Aufgaben des strategischen Controlling sind: 

• Mitarbeit bei der Erarbeitung der Unternehmensziele 

• Mitarbeit am strategischen Leitbild des Unternehmens 

• Mitgestaltung der Unternehmensstrategie 

• Koordination und Beeinflussung der strategischen Planung 

• Permanente, zukunftsorientierte Chancen – Risiko – Identifikation / -Abwägung 

• Mitgestaltung und Beeinflussung an der Unternehmensorganisation 

• Mitgestaltung von Verantwortungs- und Kompetenzvorgaben Mitgestaltung 

von LeistungsvorgabenMitgestaltung und Entwicklung von Kennzahlen 

(Berichtswesen) 

• Mitgestaltung des Informationswesen (im Hinblick auf die Nutzung und 

Verarbeitung externer und interner Daten) 

1 In Anlehnung an Ebert/Koinecke/Peemöller (1995): Controlling, 5. Aufl., Landsberg/Lech 1995, S. 23.


Abbildung 4: Controlling-Konzepte im Hinblick auf die zeitliche Reichweite 

Vergangenheit 

(2) Taktisches Controlling 

Taktisches Controlling versteht sich als Controlling, das sich zwischen strategischem 

und operativem Controlling bewegt. Es hat mittelfristigen Charakter. Der Zeithorizont 

liegt bei einem bis vier Jahren. Es ist auf der mittleren Führungsebene des Unternehmens 

angesiedelt und umfasst die taktische (mittelfristige) Planung und Kontrolle 

sowie Steuerung und Informationsversorgung. Der Detaillierungsgrad ist höher als 

beim strategischen Controlling. 

Der Begriff Taktik bezeichnet das geschickte Nutzen einer gegebenen Lage. Er stammt 

aus dem griechischen (τακτική, taktike = Kunst des Aufstellens und der Anordnung). 

Der Begriff des taktischen Controlling ist wenig gebräuchlich. 

(3) Operatives Controlling 

Gegenwart 

Strategisches Controlling 

Finanzbuchhaltung 

kurzfristig mittelfristig langfristig 

Operatives Controlling 

Zukunft 

Operatives Controlling ist auf die eher kurzfristige, unmittelbare Steuerung und Koordination 

der Prozesse ausgerichtet, bei der die Optik primär auf die unternehmensinterne 

Perspektive gelegt ist. 

Aufgabe von operativem Controlling ist es, Informationen zu liefern, wenn ein steuernder 

Eingriff in den Betriebsablauf notwendig ist, bei einem privaten Wirtschaftsunternehmen 

also vor allem dann, wenn die Erreichung des Gewinnziels gefährdet 

erscheint. 

Haupt-Instrumente des operativen Controlling ist die Durchführung von Soll-Ist- 

Vergleichen und die Entwicklung von Maßnahmen-Vorschlägen zur Erreichung von 

kurz- und mittelfristigen Zielen.


Blickwinkel sachlicher Bezug 

Zu unterscheiden sind die folgenden Kategorien: 

Controlling nach dem betrieblichen Leistungsprozess 

• F&E-Controlling (Forschung und Entwicklung) 

• Logistik-Controlling, Beschaffungscontrolling 

• Produktionscontrolling 

• Marketing-Controlling 

Controlling nach dem betrieblichen Finanzprozess 

• Investitionscontrolling 

• Finanz-Controlling 

Controlling mit Fokus auf spezielle Bereiche 

• Personal-Controlling 

• Projekt-Controlling 

• Kosten-Controlling 

• Anlagen-Controlling 

• Qualitätscontrolling 

• Risiko-Controlling 

• Konzern-Controlling 

4 Schluss-Bemerkung 

Es sei dem Verfasser gestattet, aus seiner Insider-Sicht und aus seiner wissenschaft- 

lichen Befassung mit der Thematik zu betonen, dass entgegen einer in wenig sach- 

kundigen Kreisen vertretenen Meinung die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten 

seit jeher mit mehr oder weniger gut ausgebauten Controllingsystemen arbeiten. So 

war es bei den Landesrundfunkanstalten z.B. bereits in den 50er-Jahren des letzten 

Jahrhunderts eine Selbstverständlichkeit, eine umfassende und aussagefähige Kosten- 

und Leistungsrechnung zu besitzen, und ebenso selbstverständlich ist es im neuen 

Jahrtausend, dass sie operatives und strategisches Controlling nach dem „State of the 

Art“ des modernen Managements betreiben. Von einem rückschrittlichen Verhalten, 

von Nachholbedarf oder gar von „Stümperei“ kann bei der Steuerung öffentlich- 

rechtlicher Rundfunkanstalten nicht die Rede sein. Unqualifizierte Angriffe bestimmter 

Kreise lassen sich leicht als reine Propaganda entlarven. Die in diesem Heft vor- 

gelegten Beiträge zum Controlling in der Direktion Technik und Produktion des 

Südwestrundfunks zeigen dies in überzeugender Weise.


Literatur-Hinweise 

Basis-Literatur zum Controlling 

Horváth, Peter (2006): Controlling, 10., vollst. überarb. Aufl., München (Verlag Franz Vahlen). 

Küpper, Hans-Ulrich (2005): Controlling. Konzeption, Aufgaben, Instrumente. 4., überarb. 

Aufl., Stuttgart (Schäffer-Poeschel Verlag). 

Schwarz, Rainer (2002): Controlling-Systeme. Eine Einführung in Grundlagen, Komponenten 

und Methoden des Controlling, Wiesbaden (Gabler). 

Weber, Jürgen (2004): Einführung in das Controlling, 10., überarb. u. akt. Aufl., Stuttgart 

(Schäffer-Poeschel Verlag). 

Basis-Literatur zum Rundfunk-Controlling 

Becker, Wolfgang/Geisler, Rainer (2006): Controlling – Funktionen, Besonderheiten und 

Entwicklungen in Medienunternehmen, in: Scholz, Christian (Hrsg.)(2006): Handbuch 

Medienmanagement, Berlin, Heidelberg, New York (Springer-Verlag), S. 899-918. 

Geisler, Rainer M. (2002): Controlling deutscher TV-Sender. Fernsehwirtschaftliche Grundlagen 

– Stand der Praxis – Weiterentwicklung. Wiesbaden (Deutscher Universitäts-Verlag). 

Kayser, Horst J. (1993): Controlling für Rundfunkanstalten, Baden-Baden (Nomos-Verlag). 

Köcher, Anette (2003): Controlling der werbefinanzierten Medienunternehmung, Lohmar, Köln 

(Josef Eul Verlag). 

Schneider, Beate/Knobloch, Silvia (1999): Controlling-Praxis in Medien-Unternehmen, 

Neuwied, Kriftel (Luchterhand). 

Publikationen des Verfassers zum Rundfunk-Controlling 

Gläser, Martin (1990): Controlling im öffentlich-rechtlichen Rundfunk – Ein Wolf im 

Schafspelz? In: Weber, J./Tylkowski, O. (Hrsg.)(1990): Konzepte und Instrumente von 

Controlling-Systemen in öffentlichen Institutionen, Stuttgart, S. 317-342. 

Gläser, Martin (1996): Operatives Controlling im öffentlich-rechtlichen Fernsehen, in: Ebert, G. 

(Hrsg.): Controlling. Managementfunktion und Führungskonzeption, Landsberg/Lech 1990, 

Loseblatt-Ausgabe, 21. Nachlieferung 3/1996, S. 1-56. 

Gläser, Martin (1999a): Strategisches Controlling im öffentlich-rechtlichen Fernsehen, in: Ebert, 

G. (Hrsg.): Controlling. Managementfunktion und Führungskonzeption, Landsberg/Lech 

1990, Loseblatt-Ausgabe, 35. Nachlieferung 9/1999, S. 1-64.


Gläser, Martin (1999b): Schlüsselfaktoren für das erfolgreiche Controlling im Rundfunk, in: 

Kostenrechnungspraxis, 43. Jg. (1999), S. 301-309. 

Gläser, M. (2003): Controlling im Rundfunk – Ganzheitliche Steuerung privater und öffentlich- 

rechtlicher Rundfunk-Unternehmen, in: Brösel, G./Keuper, F. (Hrsg.)(2003): 

Medienmanagement. Aufgaben und Lösungen. München, Wien, S.147-170. 

Gläser, M. (2005): Zur Notwendigkeit von strategischem Controlling im öffentlich-rechtlichen 

Rundfunk, in: Ridder, C.-M./Langenbucher, W. R./Saxer, U./Steininger, C. (Hrsg.)(2005): 

Bausteine einer Theorie des öffentlich-rechtlichen Rundfunks. Festschrift für Marie Luise 

Kiefer, Wiesbaden, S. 380-396. 

Dannwolf, Siegfried/Gläser, Martin/Rismondo, Klaus/Ritter, Susanne/Troester, Nadja (2003): 

Controlling im Rundfunk. Steuerungskonzepte für die SWR-Beteiligungen. Stuttgarter 

Beiträge zur Medienwirtschaft, Heft 7. Stuttgart.

Betriebswirtschaftliche Steuerung in der SWR-Direktion Technik und Produktion 23 

Michael Rombach 

Betriebswirtschaftliche Steuerung in der 

Direktion Technik und Produktion des 

SWR 

Vom „Eh-da-Prinzip“ hin zu einem bewussten Umgang mit 

knappen Ressourcen 

1 Ausgangslage 

Ein kurzer Blick in das Haushaltsbuch 2005 des SWR macht deutlich, welche Budgetgrößen 

durch die Direktion Technik und Produktion verantwortet werden: 

Es gilt jedes Jahr ein Nettobudget in Höhe von 50 Mio. €, Investitionen von 30 Mio. € 

und Personalkosten in Höhe von 81 Mio. € zu steuern. 1300 Festangestellte und rund 

400 freie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellen täglich die notwendigen Fernseh- 

und Hörfunkproduktionsleistungen sowie die gesamten IT-Leistungen bereit. 

Aufgabe der betriebswirtschaftlichen Steuerung in der Direktion Technik und Produktion 

ist es zum einen, die Einhaltung der Haushaltseckwerte sicherzustellen. Allen 

voran die Einhaltung der Kosten für die Fremdbeauftragung von Produktionsleistungen, 

die allein rund 30 Mio. € pro Jahr ausmachen. Dies allein würde jedoch nicht 

genügen. Ebenso wichtig - für die Zukunftsfähigkeit vielleicht sogar noch wichtiger - 

ist es, durch betriebswirtschaftliche Steuerungselemente einen kontinuierlichen Prozess 

in Gang zu setzen, der eine stetige Optimierung des Ressourceneinsatzes in der 

Produktion und im Programm zur Folge hat. Wie beides gelingen kann, auch unter 

den öffentlich-rechtlichen Rahmenbedingungen einer Rundfunkanstalt, soll in diesem 

Aufsatz beschrieben werden. 

2 Was nichts kostet, ist auch nichts wert. Oder: 

Das „Eh-da-Prinzip“ 

Interne Dienstleister, wie es die Direktion Technik und Produktion im SWR ist, sollen 

und wollen den Programmdirektionen „zu Diensten“ sein. Wenn, wie es im SWR der 

Fall ist, die Qualität der Leistungen stimmt, werden diese Dienste auch gerne in 

Anspruch genommen. Damit könnte man es bei der Beschreibung und Steuerung der 

internen Dienstleistungen auch bewenden lassen und auf eine sich selbst steuernde 

Angebots- und Nachfragesituation hoffen. Dass dies jedoch zu einer ungesteuerten, 

unreflektierten Nachfrage und damit zu hohen Kosten führen würde, ist klar und muss

24 Michael Rombach 

in der Praxis nicht erneut bewiesen werden. Dies ist die Grundproblematik interner 

Dienstleistungen, gleich ob in der Industrie oder im öffentlich-rechtlichen Bereich: Stehen 

die internen Dienstleistungen den internen Nachfragern kostenlos zur Verfügung, 

dann werden diese in großem Umfang nachgefragt. Der Umgang mit ihnen erfolgt 

unökonomisch: „Was nichts kostet, ist auch nichts wert“. 

Diesen Mechanismus erkennend, haben viele Unternehmen, darunter auch zahlreiche 

Rundfunkanstalten, Regelungen eingeführt, mit denen die internen Kunden an den 

durch ihre Nachfrage unmittelbar ausgelösten Kosten beteiligt wurden. Konkret musste, 

z. B. in Vorstufen der internen Leistungsverrechnung, die Redaktion immer dann 

für die Kosten eines Kamerateams aufkommen, wenn dieses nicht aus den eigenen Reihen 

gestellt werden konnte, sondern vom Markt zu beschaffen war. Diese Steuerung 

über die variablen Kosten einer Leistung jedoch hat einen entscheidenden Nachteil: Im 

Haus vorhandene Ressourcen kosten den Nachfrager weiterhin nichts, mit allen 

Konsequenzen für den wirtschaftlichen Umgang mit diesen. Dieses „Eh-da-Prinzip“ 

führt dann aber dazu, dass die internen Ressourcen in ihrer mittel- und langfristigen 

Entwicklung von einer betriebswirtschaftlichen Steuerung und Dimensionierung 

ausgenommen sind. Sie sind eben „eh da“ und bleiben es dann auch, mit allen damit 

verbundenen fixen Kosten für die Unternehmen. 

3 Auch interne Leistungen sind etwas wert: Das Prinzip der 

internen Leistungsverrechnung 

Der SWR hat sich mit der Fusion für eine interne Leistungsverrechnung (ILV) seiner 

Produktionsleistungen entschieden. Fast alle von der Direktion Technik und Produktion 

angebotenen Dienstleistungen haben einen festgelegten Preis, gleich ob sie mit 

internen oder externen Ressourcen erbracht werden. Damit wird bereits in der Planungsphase 

erkennbar, welche Programmbereiche wie viele Leistungen für sich in 

Anspruch nehmen werden und innerhalb der Programmbereiche wird sicht- und 

damit steuerbar, mit welchem Produktionsaufwand welche Programmprodukte 

erstellt werden sollen. Die Programme nutzen die ILV ihrerseits konsequent zur Verteilung 

der Produktionsressourcen auf ihre Programmprodukte. 

Nur durch den objektiven Blick, den die ILV ermöglicht, ist im SWR die Verteilung der 

Produktionsleistungen auf die Programmdirektionen möglich. Aufgrund der Aufbauorganisation 

des Senders verteilen sich die Fernsehproduktionsleistungen auf drei 

Direktionen und die Hörfunkproduktionsleistungen ebenso. 

Was sich bei grundsätzlicher Betrachtung einfach darstellt, ist in der konkreten Ausprägung 

in einem großen Haus wie dem SWR und bei der breiten Palette der Programmprodukte 

reichlich komplex: Es existieren rund 870 unterschiedliche 

Leistungsarten, die vom Programm bestellt werden können. Pro Jahr werden rund 

72.000 Bestellvorgänge angestoßen und 750.000 Abrechnungen durchgeführt. Dass dies 

sinnvoll und mit vertretbarem Aufwand nur mit Hilfe eines durchgängigen, DVgestützten 

Prozesses erfolgen kann, ist klar. Und deshalb wurden gleich zu Beginn des 

SWR, mit der Einführung des Produktionsplanungssystems PPS, die Planungs-, 

Bestell- und Abrechnungsprozesse vereinheitlicht und in einem System abgebildet.


Im Jahr 2004 erbrachte die Direktion Technik und Produktion 93 Mio. € Fernseh- und 

32 Mio. € Hörfunkproduktionsleistungen. Nicht einbezogen in die interne Leistungsverrechnung 

sind alle Infrastrukturleistungen der Direktion Technik und Produktion, 

die zur Aufrechterhaltung des Produktionsbetriebes und der IT-Systeme notwendig 

sind und die keiner Nachfragesteuerung unterworfen sein können, wie z. B. die Abspielung 

und die Schalträume in Hörfunk und Fernsehen. Dies erklärt auch, warum 

die Summe der ILV-Leistungen stets unterhalb der Gesamtkosten der Direktion Technik 

und Produktion liegen muss. 

4 Budgetierte Produktionsleistungen: „Funny Money“ oder 

harte Währung 

Ein Prüfstein für alle ILV-Systeme ist die Frage, ob die Währung der ILV auch eine 

„harte“ Währung wird, ob also die internen Dienstleistungen auch zu knappen Gütern 

gemacht werden können, mit denen dann in Folge ökonomisch umgegangen wird. 

Im SWR machte zu Beginn der ILV der Begriff „Funny Money“ die Runde. Die 

Währung der ILV, die sogenannten budgetierten Produktionsleistungen, kurz BPL, 

seien doch Spielgeld und nicht allzu ernst zu nehmen. Diesem Trugschluss wurde 

durch die Geschäftsleitung sehr früh der Boden entzogen. Anlass war die Tatsache, 

dass bereits im Jahr 1999 die Kosten für Fremdproduktionsleistungen den Haushaltsansatz 

deutlich überstiegen. Dies lag vor allem auch daran, dass bei der Festlegung 

dieses Ansatzes keine Erfahrungswerte vorlagen; niemand konnte genau abschätzen, 

was das neue Programm in den neuen Strukturen denn kosten würde. Für die ILV des 

SWR war dieses Etatproblem im Nachhinein betrachtet ein Glücksfall: Die BPL wurden 

als sehr knappe Ressource identifiziert und behandelt und wer danach immer noch 

von „Funny Money“ sprach, zeigte deutlich, dass er weder das Grundprinzip der ILV 

noch die Lage des SWR richtig verstanden hatte. 

5 Trotz klarer Kunden-Dienstleister-Beziehung: Wir sind ein 

SWR! 

Zu Beginn der Einführung, also auch in der Startphase des SWR, führte die interne 

Leistungsverrechnung zu einem interessanten Effekt, der als eine Art „Überschwinger“ 

bezeichnet werden kann. Die Rollen waren klar beschrieben und voneinander abgegrenzt: 

der Dienstleister Technik und Produktion auf der einen und die Programmkunden 

auf der anderen Seite. Soweit so gut und auch so gewollt. 

Allerdings führte dies auch – da gerade öffentlich-rechtliche Milieus, wenn der Weg 

einmal eingeschlagen ist, zu einer fast gnadenlosen Konsequenz neigen – dazu, dass 

sich jeder hinter seiner ihm zugewiesenen Rolle verschanzte: Die Technik und 

Produktion lieferte, ohne kritisch zu hinterfragen und kollegial zu beraten, eben alles, 

was bestellt war. Schließlich galt es ja „Umsatz zu machen“. Die Programme als 

Kunden bestellten und bezahlten, waren aber nicht willens in problematischen 

Situationen, vor allem bei zeitlichen Überschneidungen von Anforderungen, von ihren


Bestellungen und Wunschterminen abzuweichen. Zugegeben, dieser Absatz pauschalisiert 

und überzeichnet die damalige Situation, aber die Grundtendenz war vorhanden 

und blieb nicht ohne Auswirkungen. Dieser Effekt ist nicht nur im SWR, sondern fast 

überall dort zu beobachten, wo interne Verrechnungssysteme eingeführt werden. 

Gerade die Zeitachsenoptimierung, also die geschickte Terminierung von Produktionen 

mit dem Ziel, möglichst viel mit eigenen Ressourcen abzudecken und möglichst 

wenig am freien Markt einzukaufen, litt unter dem überzogenen Rollenverständnis. 

Aber auch dieses Problem erreichte, getrieben von anhaltenden Etatproblemen, die Geschäftsleitung 

und als Folge wurden Steuerungskreise von Programm und Produktion 

eingerichtet, hierarchische Eskalationsstufen zur Beförderung des Einigungswillens auf 

der Arbeitsebene verabredet und alles in allem wieder klar und deutlich gemacht: Wir 

sind ein Sender, ein SWR und trotz aller Kunden-Dienstleister-Beziehungen muss sich 

am Ende alles an der Frage messen lassen, ob für den SWR die jeweils optimale Lösung 

gefunden werden konnte. 

6 Nur wer seine Ziele kennt, weiß in welche Richtung er gehen 

muss! 

Nachdem die ILV ihre positiven Effekte auf Programm- und Produktionsseite entfalten 

konnte und sich eine gewisse Routine und Stabilität eingestellt hatte, stellte sich in der 

Technik und Produktion die Frage, welcher nun der nächste Schritt bei der Einführung 

betriebswirtschaftlicher Steuerungssysteme sein könnte. 

Eine der Grundthesen bei der Einführung von Steuerungssystemen ist die, dass im 

Idealfall durch die Systeme im Prozess eine Art „natürliches Gefälle“ entsteht, was 

dazu führt, dass die Ressourcenströme „von allein“ in die richtige Richtung laufen und 

alle Akteure „von selbst“ die richtigen Entscheidungen treffen. Gelingt dies nicht, führen 

Steuerungssysteme oft dazu, dass mit großem Kontrollaufwand „von oben“ nachgesteuert 

werden muss, ohne dass sich zwingend ein entsprechender Erfolg einstellt. 

Ist das Gefälle falsch eingestellt, findet sich die Hierarchie schnell in der Rolle eines 

Hausmeisters wieder, der versucht das Regenwasser in die fälschlicherweise am Dachfirst 

angebrachte Regenrinne umzuleiten. Und so stellte sich die Frage, mit welchen 

Mitteln die Hauptabteilungen und Abteilungen der Direktion in die Lage versetzt werden 

könnten, die betriebswirtschaftliche Leistungsfähigkeit ihrer Einheiten zu messen 

und wie damit auch konkrete Entwicklungsziele vorgegeben und Optimierungsprozesse 

eingeleitet werden könnten. 

Der aufgesetzte Prozess ist mit der Abkürzung EZAM versehen, die für Eigenoptimierung, 

Ziele, Analyse und Maßnahmen steht. Damit sind die wesentlichen Elemente 

des Prozesses auch benannt: Ziel ist die Eigenoptimierung der Bereiche, die mit einer 

Analyse der betriebswirtschaftlichen Daten beginnt, zu Zielvorgaben für jeden Bereich 

führt, die wiederum durch einen vom Bereich zu entwickelnden Maßnahmenkatalog 

erreicht werden sollen.


Die ILV bildet die Basis für diesen Prozess. Dreh- und Angelpunkt ist der Vergleich 

zwischen den Leistungen der Bereiche durch die Erbringung und Verrechnung der 

Produktionsleistungen (BPL) und den durch den Bereich ausgelösten Kosten. Die 

eingeführte Systematik ähnelt stark den in der Industrie eingeführten Profit-Center- 

Systemen, unterscheidet sich aber von diesen vor allem dadurch, dass nicht alle 

Leistungen der Bereiche verrechnet werden und somit auch Elemente der Cost-Center- 

Betrachtung einbezogen werden müssen. Die Zielgrößen je Bereich werden vom 

Direktor Technik und Produktion in Abstimmung mit den Hauptabteilungsleitern vorgegeben. 

Für die Bereiche gilt es, diese Ziele mittelfristig zu erreichen. Die konkrete 

Zeitplanung der Maßnahmen liegt bei den Abteilungsleitern, da gerade im Personalbereich 

oft nicht kurz-, sondern nur mittelfristig reagiert werden kann. 

EZAM ist aber nicht nur ein Controlling-, sondern vielmehr auch ein Führungsinstrument. 

Zentraler Bestandteil ist die jährliche Vorstellung der EZAM-Kennzahlen 

und der durchgeführten sowie der geplanten Maßnahmen durch die Abteilungsleiter 

in der HAL-Runde der Direktion. Insgesamt konnte mit dem EZAM-Prozess ein in sich 

geschlossener Steuerungskreis geschaffen werden und vor allem ist es gelungen, einer 

der zentralen Führungsaufgaben nachzukommen: Führung bedeutet für Ziele zu sorgen, 

die nachvollziehbar, messbar, realistisch und doch ambitioniert sind. 

7 Erfolg ist messbar und schafft Nachahmer 

In den vorangegangenen Kapiteln wurde lediglich beschrieben, mit welchen Werkzeugen 

die Direktion Technik und Produktion versucht, mit den ihr überantworteten 

Budgets ökonomisch umzugehen. Zum Ende dieses Aufsatzes stellt sich jedoch 

zwingend die Frage, ob diese Werkzeuge auch greifen, ob sie - und nur darauf kommt 

es an - tatsächlich wirkungsvoll sind. Denn eines muss bei allen Controlling- und Führungsinstrumenten, 

bei allen Regelungen, Anweisungen und Vorgaben immer klar 

sein und klar bleiben: am Ende zählt nur die Wirkung, zählt nur das Ergebnis. Und das 

Ergebnis kann sich sehen lassen: 

Es trägt bekanntermaßen außerordentlich zur Glaubwürdigkeit von Bewertungen bei, 

wenn diese nicht durch den Betroffenen selbst vorgenommen werden. Deshalb kommen 

hier nun „andere zu Wort“: 

Die Kommission zur Ermittlung des Finanzbedarfs der Rundfunkanstalten (KEF) 

bewertet in ihren umfang- und kenntnisreichen Analysen auch die Wirtschaftlichkeit 

der Produktionsbetriebe. Eine der Kennzahlen sind dabei die Kosten, die für die 

Eigenproduktion einer Fernseh- und einer Hörfunkminute anfallen. Diese Kennzahl 

muss zugunsten ihrer einfachen Interpretierbarkeit viele Details und Besonderheiten 

einzelner Rundfunkanstalten vernachlässigen. Der SWR wird tendenziell durch diese 

Definition der Kennzahl gegenüber anderen Anstalten benachteiligt, da er mehr als 

andere Anstalten Programmprodukte in den „teuren“ Genres wie z. B. dem Szenischen 

eigenproduziert, was infolge den Minutenpreis anhebt und auch anheben darf. 

Dennoch - und vor diesem Hintergrund besonders bemerkenswert - sind im SWR (vgl. 

14. KEF-Bericht) die durchschnittlichen Kosten je hergestellter Sendeminute Fernsehen


niedriger als im NDR, WDR und BR. Der SWR liegt somit in dieser Kategorie vor allen 

anderen großen und damit im Hinblick auf das Produktportfolio vergleichbaren Rundfunkanstalten 

der ARD. Dies war nicht immer so: Die Vorgängeranstalten SDR und 

SWF lagen eher im hinteren Mittelfeld. 

Im Hörfunk ist die Position des SWR noch entwicklungsfähig. Bei den Kosten je produzierter 

Sendeminute liegt der SWR unter den „Großen“ im Mittelfeld. Hier zeigt sich 

deutlich, dass der ILV- und EZAM-Prozess im Hörfunk noch nicht den Anwendungsgrad 

gefunden hat wie im Fernsehen. Darauf liegt nun auch der Schwerpunkt der 

aktuellen Anstrengungen in der Direktion Technik und Produktion. Hörfunkproduktionsleistungen 

werden - gemeinsam mit dem Programm - schrittweise verknappt; 

die EZAM-Vorgaben für die Hörfunkbereiche sind kürzlich festgelegt worden. 

Noch deutlicher ist die positive Entwicklung des SWR-Produktionsbetriebes in einer 

kürzlich erschienenen Dissertationsschrift 1 nachzulesen. Die dort angestellten Analysen 

zur Wirtschaftlichkeit der Fernsehproduktionsbetriebe der ARD berücksichtigen 

in Erweiterung der KEF-Systematik die unterschiedlichen Produktportfolios der 

Anstalten und werden damit der tatsächlichen Situation gerecht. Hier fällt das Ergebnis 

dann mehr als eindeutig aus: Der SWR-Produktionsbetrieb hat sich im Bereich 

Fernsehen unter den großen Anstalten mit Abstand am deutlichsten optimiert. Gegenüber 

dem Vergleichsjahr 1997 konnte im SWR eine Reduktion der Kosten je Sendeminute 

um 28 % erzielt werden. 

Mit anderen Worten: Die Direktion Technik und Produktion und die Programme des 

SWR haben die Chance der Fusion genutzt und mit geeigneten Führungs- und Steuer- 

ungsinstrumenten einen nachhaltig erfolgreichen Prozess in Gang gesetzt, der zeigt, 

dass wirtschaftliches Handeln, Kundenzufriedenheit und Innovation auch in öffent- 

lich-rechtlichen Einheiten etablierbar sind. 

1 Zimmermann, Stephan (2005): Prozessinnovation im öffentlich-rechtlichen Rundfunk, Berlin (Logos Verlag).

Controlling-Instrumente zur Center-Steuerung der SWR-Produktion 29 

Michaela Schüler / Edgar H. Tritschler 

Controlling-Instrumente zur 

Center-Steuerung der SWR-Produktion 

im Hörfunk und Fernsehen 

Um in einem zunehmend schwieriger werdenden Umfeld den Bestand und die Zukunfts- 

fähigkeit des SWR als öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalt zu sichern, ist der Einsatz eines 

wirkungsvollen rundfunkspezifischen Controlling von grundlegender Bedeutung. Als zentrales 

Steuerungsinstrument für wirtschaftliche Optimierungen in Programm und Produktion beim 

SWR dient die interne Leistungsverrechnung. Sie schafft zugleich die Voraussetzungen für den 

EZAM-Prozess, der im wesentlichen einen Vergleich zwischen den erbrachten Leistungen der 

einzelnen Abteilungen im Fernseh- und Hörfunkbereich und den in diesen Bereichen 

ausgelösten Kosten zum Gegenstand hat. 

Nachfolgender Aufsatz ist die Kurzfassung der Diplomarbeit von Michaela Schüler, die von 

Prof. Edgar H. Tritschler als Erstgutachter und Dr. Michael Rombach als Zweitgutachter 

betreut wurde. 

1 Ausgangslage 

Mit der Öffnung des deutschen Rundfunkmarktes für private Rundfunkanbieter im 

Jahre 1984, der Zunahme privatwirtschaftlich organisierter Produktionsdienstleister 

sowie dem verstärkten Aufkommen neuer Medienangebote auf Basis technischer Ent- 

wicklungen ist die Konkurrenz öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten im Hinblick 

auf Zuschauer und Ressourcen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Dabei 

stehen jährlich nur gering steigende Gebühreneinnahmen einer erheblichen Preis- 

steigerung insbesondere für Film- und Fernsehproduktionen sowie für den Rechte- 

erwerb gegenüber, was für öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten einen jährlich 

steigenden Kaufkraftverlust zur Folge hat. Dennoch ist zu gewährleisten, dass sie 

ihrem gesetzlichen Programmauftrag gerecht werden und nicht durch zunehmende 

Anpassung an das Programmangebot privater Rundfunkanbieter ihr eigenständiges 

Profil verlieren. Zugleich haben sie den in den Rundfunkgesetzen und Staatsverträgen 

festgeschriebenen Grundsatz der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit zu beachten, da 

die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel nicht unternehmerisch erwirtschaftet 

werden, sondern vorrangig aus Rundfunkgebühren stammen. Zur Festlegung des 

Finanzbedarfs öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten und der daraus abgeleiteten 

Empfehlung einer angemessenen Gebührenhöhe prüft die Kommission zur Ermittlung 

des Finanzbedarfs (KEF), ob die Bedarfsanmeldungen der einzelnen Rundfunk- 

anstalten im Einklang mit diesem Grundsatz erfolgen.

30 Michaela Schüler / Edgar H. Tritschler 

Die Anforderungen, die durch die optimale Erfüllung des Programmauftrages bei 

gleichzeitiger Einhaltung des Wirtschaftlichkeitsgebots und darüber hinaus durch 

zunehmend knapper werdende finanzielle Mittel bei gleichzeitig kontinuierlich stei- 

gender Teuerungsrate an die öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten gestellt werden, 

machen den Einsatz von leistungsfähigen Controlling-Instrumenten in öffentlich-recht- 

lichen Rundfunkanstalten erforderlich. Als ein wesentliches Steuerungsinstrument, das 

in einer verschärften Wettbewerbssituation entscheidend zur Zukunftssicherung der 

öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten beitragen soll, wird von der Mehrheit der 

Vertreter öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten, wie auch vom SWR, die auf einen 

internen Markt beruhende interne Leistungsverrechnung zwischen Programm- und 

Produktionsbereich angesehen. Eine höhere Kostentransparenz und eine verstärkte 

Einbeziehung marktwirtschaftlicher Elemente sieht auch die KEF als wesentliche Vor- 

aussetzung für eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit öffentlich-rechtlicher Rund- 

funkanstalten. In jüngster Zeit ist daher bei einem Großteil der ARD-Anstalten eine 

Neuorganisation der Produktionsbetriebe im Sinne der Einführung einer internen 

Leistungsverrechnung für Produktionsleistungen nach dem Konzept der Markt- 

steuerung und Budgetierung dieser Leistungen zu beobachten. 

2 Die interne Leistungsverrechnung als Controlling-Instrument 

beim SWR 

Der SWR hat bereits mit seiner Gründung im Jahr 1998 die interne Leistungsver- 

rechnung als zentrales Controlling-Instrument eingeführt, um einen wirtschaftlichen 

Umgang mit den ihm überwiegend aus öffentlichen Finanzmitteln zur Verfügung 

gestellten Budgets zu erzielen und somit der ökonomischen Zielsetzung zu ent- 

sprechen. Sie setzt an der Programmherstellung und damit an der Kerntätigkeit der 

Produktionsbetriebe des SWR an und steht im Mittelpunkt sämtlicher Controlling- 

aktivitäten der Direktion Technik und Produktion. Der SWR erachtet dabei auch den 

Markt als geeignetes Steuerungsverfahren, dessen Vorteile er durch die Einbeziehung 

marktwirtschaftlicher Elemente zur Verrechnung der internen Produktionsleistungen 

nutzen will. 

Controlling der Direktion Technik und Produktion als konzeptioneller Rahmen der 

internen Leistungsverrechnung 

Die Organisation des Controlling innerhalb der Direktion Technik und Produktion 

lässt sich anhand nachfolgender Abbildung 1 erläutern:


Abbildung 1: Organisation des Controlling der Direktion Technik und Produktion 1 

HA Technik und Produktion 

Baden-Baden 

Wie Abbildung 1 zeigt, ist das Controlling der Direktion Technik und Produktion 

standortübergreifend organisiert: An den drei Hauptstandorten des SWR sind jeweils 

die Produktionseinrichtungen der Direktion Technik und Produktion ansässig, die in 

einer Hauptabteilung Technik und Produktion zusammengefasst und von dieser ge- 

leitet werden. Für die Wahrnehmung der operativen Controllingaufgaben des 

jeweiligen Standorts sind die dezentral eingerichteten Produktionswirtschaften der 

Hauptabteilungen Technik und Produktion zuständig. Strategische Controllingstelle 

der Direktion Technik und Produktion ist die Zentrale Produktionswirtschaft der 

Hauptabteilung Zentrale Aufgaben. Sie übernimmt alle zentralen Controllingaufgaben 

und stimmt diese mit den Produktionswirtschaften an den jeweiligen Standorten ab. 2 

Der Fokus des Controlling der Direktion Technik und Produktion richtet sich hierbei 

auf die einzelnen Kostenstellen und deren Verantwortliche innerhalb der Direktion. Zu 

den wichtigsten Aufgaben des strategischen Controlling zählen die Planung, Erstel- 

lung und Kontrolle der Budgets der Direktion Technik und Produktion. Im Rahmen 

des Haushaltsplanungsprozesses sind nachvollziehbare Budgetgrößen als Soll- 

Vorgaben für die einzelnen Kostenstellen zu ermitteln und anschließend ist die Einhal- 

tung der Haushaltseckwerte sicherzustellen. Dazu zählt allem voran die Einhaltung 

der Kosten für die Fremdbeauftragung von Produktionsleistungen, die allein rund 

1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Pfeiffer, Jürgen: Controlling/Controller in der Produktion, unveröffentlichte 

Präsentation, SWR, Baden-Baden, 2005, Vortragsfolie 3. 

2 Vgl. SWR-Haushaltsplan 2005, S. 108-110. 

Direktion 

Technik und Produktion 


Mainz 

Produktionswirtschaft Produktionswirtschaft 

dezentrales / operatives Controlling 

Hauptabteilung Zentrale 

Aufgaben (HA ZA) 

Zentrale 

Produktionswirtschaft 

zentrales / 

strategisches 

Controlling 


Stuttgart 

Produktionswirtschaft


30 Mio. Euro pro Jahr ausmachen. 1 Die dezentralen Standortproduktionswirtschaften 

unterstützen und beraten die jeweiligen Hauptabteilungsleiter bei der Wahrnehmung 

ihrer Budgetverantwortung und kontrollieren die Mittelabflüsse im laufenden Betrieb. 2 

Dies allein reicht jedoch nicht aus, um der ökonomischen Zielsetzung zu entsprechen. 

Für eine wirtschaftliche Optimierung der Produktionsbetriebe des SWR hat das 

Controlling der Direktion Technik und Produktion durch betriebswirtschaftliche 

Steuerungselemente einen kontinuierlichen Prozess in Gang zu setzen, der eine stetige 

Optimierung des Ressourceneinsatzes in der Produktion und im Programm zur Folge 

hat. 3 Es hat den Produktionsablauf so zu steuern, dass die Anforderungen der Pro- 

grammbereiche mit möglichst geringen Mitteln erfüllt und die eigenen Kapazitäten 

optimal ausgelastet werden. Im Vordergrund steht demnach der effiziente Einsatz 

eigener Ressourcen bei gleichzeitiger Reduktion des Fremdmittelbedarfs. 

Als zentrales Steuerungsinstrument zur Erfüllung dieser Aufgaben dient die interne 

Leistungsverrechnung. Sie legt dabei den Grundstein für eine wirtschaftliche 

Optimierung der Produktions- und Programmbereiche des SWR und ist zugleich Vor- 

aussetzung für die Anwendung weiterer Controlling-Instrumente. Neben dem in nach- 

folgenden Ausführungen dargestellten EZAM-Prozess zählen hierzu regelmäßige Con- 

trolling-Berichte, mittels derer die Produktionswirtschaften der Direktion Technik und 

Produktion unter Anwendung von Soll-Ist-Vergleichen und eigens entwickelten Kenn- 

zahlen die Entwicklung des Fremdmittelbedarfs und der Erlöse der Kostenstellen über- 

wachen. 

Anwendungsbereich und Zielsetzung der internen Leistungsverrechnung 

Wie nachfolgende Abbildung 2 zeigt, vollzieht sich die interne Leistungsverrechnung 

zwischen der Direktion Technik und Produktion und den vier Programmdirektionen 

des SWR. Hierzu zählen die Hörfunkdirektion, die beiden Landessenderdirektionen 

Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz sowie die Fernsehdirektion. Gegenstand der 

Verrechnung sind diejenigen Leistungen, welche die einzelnen Bereiche der drei 

Hauptabteilungen Technik und Produktion (HA TuP) sowie der Stabstelle Zentrale 

Herstellung und Produktionsplanung (ZHPP) den Programmdirektionen für die 

Realisierung der eigenproduzierten Fernseh- und Hörfunksendungen bereitstellen. 

1 Vgl. Rombach, Michael: Betriebswirtschaftliche Steuerung in der Direktion Technik und Produktion, 

unveröffentlichter interner Aufsatz, SWR, Baden-Baden, 2005. 

2 Vgl. SWR-Haushaltsplan 2005, S. 110. 


unveröffentlichter interner Aufsatz, SWR, Baden-Baden, 2005.


Abbildung 2: Anwendungsbereich der internen Leistungsverrechnung des SWR 

Direktion Technik und Produktion 

HA TuP Baden-Baden 

HA TuP Stuttgart 

HA TuP Mainz 

ZHPP 

Nicht einbezogen in die interne Leistungsverrechnung sind alle Infrastrukturleis- 

tungen der Direktion Technik und Produktion, die der Aufrechterhaltung der Produk- 

tionsbetriebe und der IT-Systeme dienen sowie Leistungen, die keiner Nachfrage- 

steuerung unterworfen sein können. Hierzu zählen beispielsweise die Abspielung von 

Fernseh- und Hörfunkprogrammen und das Bedienen der Schalträume. Dies erklärt 

auch, warum die Summe der ILV-Leistungen stets unterhalb der Gesamtkosten der 

Direktion Technik und Produktion liegen muss. 1 

Die interne Leistungsverrechnung des SWR hat zum Ziel, als Voraussetzung für eine 

betriebswirtschaftliche Optimierung des Produktionsprozesses zum einen innerhalb 

des Produktionsbetriebes Transparenz der von diesen Bereichen erbrachten Produk- 

tionsleistungen sowie der für ihre Leistungserstellung angefallenen Kosten zu schaf- 

fen. Zum anderen sollen in den Programmdirektionen die für die jeweiligen Sendun- 

gen aufgewendeten Kosten transparent werden. 2 

In der Direktion Technik und Produktion bildet die interne Leistungsverrechnung da- 

mit die Basis für bereichsbezogene Erfolgsrechnungen ihrer Abteilungen, da die Leis- 

tungen einer Kostenstelle den hierfür aufgewendeten Kosten gegenübergestellt werden 

können. Die Erfassung der bei den leistenden Kostenstellen angefallenen Kosten, 

welche die Kosten für die Bereitstellung eigener Personal- und Sachmittel sowie zuge- 

kaufter Fremdmittel umfassen, dient zudem als Planungs- und Steuerungsgrundlage 

für die Entwicklung der eigenen Ressourcen und des Fremdmittelbedarfs. 3 



2 Vgl. derselbe: Interne Leistungsverrechnung im SWR: Grundzüge, Ziele, Voraussetzungen und Ergebnisse, 

unveröffentlichte Präsentation, SWR, Baden-Baden, 2004, Vortragsfolie 3. 

3 Vgl. ebenda, Vortragsfolie 8. 

Hörfunkdirektion 

Landessenderdirektion 

Rheinland-Pfalz 

Fernsehdirektion 

Landessenderdirektion 

Baden-Württemberg


In den Programmdirektionen soll durch die Transparenz der für die einzelnen Sen- 

dungen aufgewendeten Produktionskosten ein wirtschaftlicher Umgang mit dieser 

Ressource erzielt werden. 1 Durch die interne Leistungsverrechnung können den 

Kostenträgern neben den primären Programmdirektkosten, welche die Programmbe- 

reiche für die Inanspruchnahme externer Programmleistungen zahlen, wie beispiels- 

weise Honorare für Schauspieler oder Drehbuchautoren, auch die Kosten für die 

Bereitstellung von Produktionsleistungen zugerechnet werden. Im Vordergrund steht 

folglich die positive Beeinflussung des Verhaltens aller am Produktionsprozess 

beteiligten Personen im Sinne eines gesteigerten Wirtschaftlichkeitsdenkens. Es geht 

darum, durch Kostentransparenz das Kostenbewusstsein und die Kostenverant- 

wortung in Programm und Produktion zu steigern und die richtigen Verhaltensanreize 

zum wirtschaftlichen Einsatz von Ressourcen zu setzen. 

Unterjähriger Vollzug der internen Leistungsverrechnung 

Die Durchführung der internen Leistungsverrechnung beim SWR erfolgt über den 

Aufbau eines internen Marktes zwischen den Programmdirektionen als Auftraggeber 

und der Direktion Technik und Produktion als Auftragnehmer. Es sind somit klar 

definierte Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen etabliert. Dabei besteht zwischen 

den beiden Transaktionspartnern ein interner Liefer- und Bezugszwang. Die auftrag- 

gebenden Stellen müssen folglich alle Leistungen von der Direktion Technik und Pro- 

duktion beziehen, die diese als Eigenkapazitäten vorhält, und dürfen keine Fremdleis- 

tungen am jeweiligen Fachbereich des Produktionsbetriebes vorbei einkaufen. Hier- 

durch sollen Doppelkosten vermieden werden, die durch direkte Bestellungen von 

Fremdleistungen bei gleichzeitigem Vorhandensein eigener Kapazitäten entstehen. 2 

Die Direktion Technik und Produktion entscheidet demzufolge über die Inanspruch- 

nahme externer Kapazitäten. Dadurch soll gewährleistet werden, dass nur dann 

Ressourcen auf dem freien Markt eingekauft werden, wenn der Produktionsbetrieb 

zum gewünschten Zeitpunkt bereits ausgelastet ist. 

Der unterjährige Vollzug der internen Leistungsverrechnung des SWR lässt sich an- 

hand folgender Abbildung 3 erläutern: 

1 Vgl. Rombach, Michael: Interne Leistungsverrechnung im SWR: Grundzüge, Ziele, Voraussetzungen und Ergebnisse, 


2 Vgl. SWR: o.V.: Budgetierungsregeln des SWR, unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2005, S. 2.


Abbildung 3: Vollzug der internen Leistungsverrechnung über den Aufbau eines fiktiven 

internen Marktes 

Auftrag 

Auftraggeber / Nachfrager Auftragnehmer / Anbieter 

Programmdirektionen 

fiktiver interner Markt 

realer externer Markt 

Produktionsleistungen 

interner Verrechnungspreis 

Direktion 

Technik und Produktion 

Eigene Kapazitäten 

Personal- & Sachmittel 

Fremdkapazitäten 

Personal- & Sachmittel 

Für die Realisierung der eigenproduzierten Sendungen des SWR fordern die Pro- 

grammdirektionen die benötigten Produktionsleistungen bei der Direktion Technik 

und Produktion an. Die Bestellung der Produktionsleistungen erfolgt dabei grund- 

sätzlich nur über einen verbindlichen Auftrag zwischen den Programmdirektionen 

und der Direktion Technik und Produktion. Die Befugnis zur Erteilung von Produk- 

tionsaufträgen liegt ausschließlich bei dem für den jeweiligen Sendeplatz Verant- 

wortlichen oder einer von ihm autorisierten Person, die Befugnis zur Entgegennahme 

von Aufträgen bei den jeweiligen Disponenten der Direktion Technik und Produktion. 1 

Die leistenden Fachbereiche der Direktion Technik und Produktion können die inter- 

nen Produktionsleistungen sowohl mit eigenen Ressourcen als auch über die Fremdbe- 

auftragung externer Dienstleister erbringen. Für ihre Bereitstellung erhalten sie eine 

Vergütung in Höhe eines internen Verrechnungspreises. Dabei handelt es sich jedoch 

nicht um eine reale Vergütung in Form von Geld, sondern um eine speziell für die 

Leistungsverrechnung zur Anwendung kommende interne Währung. Verrechnet wer- 

den dabei Sach- und Personalleistungen sowie die Kombination beider Formen. In den 

Programmbereichen soll die monetäre Bewertung der von ihnen beantragten Produk- 

tionsleistungen eine Sensibilisierung des Wertbewusstseins und somit ein wirtschaft- 

licheres Nachfrageverhalten bewirken, da die Produktionsleistungen den internen 

Nachfragern nun nicht mehr kostenlos zur Verfügung stehen. Vielmehr wird bereits in 

der Planungsphase erkennbar, welche Programmbereiche wie viele Leistungen zu 

1 Vgl. SWR: o.V.: Budgetierungsregeln des SWR, unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2005, S. 2..


welchen Preisen für sich in Anspruch nehmen werden. Innerhalb der Produktions- 

bereiche wird sicht- und damit steuerbar, mit welchem Produktionsaufwand welche 

Programmprodukte erstellt werden sollen. 1 

Bei Beauftragung von Fernsehproduktionsleistungen werden die Bestellaufträge für 

ihre Abwicklung und anschließende Verrechnung bestimmten Herstellverfahren zuge- 

ordnet und innerhalb dieser Verfahren nach Betriebsnotwendigkeit in Leistungsarten 

gegliedert. Die verschiedenen Leistungsarten je Herstellverfahren werden dann auf 

Basis eines Leistungsartenkatalogs zu den hierfür vereinbarten internen Verrechnungs- 

preisen bewertet, wobei feste Verrechnungssätze in Form von Taktzeiten und Mindest- 

verrechnungszeiten oder –mengen vorgegeben sind. Eine Konvertierbarkeit einzelner 

Leistungsarten ist dabei vom Grundsatz her nicht vorgesehen, d.h. das Programm 

kann beim Produktionsbetrieb bestellte Leistungsarten nicht gegen andere Produk- 

tionsleistungen eintauschen. In der Praxis ist jedoch eine möglichst hohe Flexibilität 

des Produktionsbetriebes gefordert. So sind häufig auch noch kurz vor Produktions- 

beginn Anpassungen bezüglich der Programmgestaltung vorzunehmen, die länger- 

fristig nicht planbar sind. Daher können bei Bedarf Leistungsarten innerhalb eines Her- 

stellverfahrens auch getauscht werden. Entscheidet sich beispielsweise eine Redaktion 

aus aktuellem Anlass für eine Außenübertragung einen Übertragungswagen anstelle 

eines Kamerateams einzusetzen, kann sie unter Berücksichtigung der neu entste- 

henden Kosten die entsprechenden Kapazitäten anfordern, sofern diese vom Produk- 

tionsbetrieb bereitgestellt werden können. 

Die Kosten für Fremdleistungen sowie die eigenen Personal- und Sachkosten, die bei 

der Leistungserstellung in den Bereichen der Direktion Technik und Produktion anfal- 

len, werden in diesen Bereichen erfasst und zu Lasten der jeweiligen Kostenstelle ver- 

bucht. 2 Für die erbrachten Produktionsleistungen erhalten die Bereiche der Direktion 

Technik und Produktion Erlöse in Höhe des internen Verrechnungspreises. Durch die 

Gegenüberstellung der innerhalb einer Rechnungsperiode angefallenen Kosten und 

den hierfür erzielten Erlösen kann das Controlling der Direktion Technik und 

Produktion Erfolgsrechnungen für ihre Abteilungen durchführen. 

Auf Seiten der Programmdirektionen werden die Kosten für die Inanspruchnahme der 

internen Produktionsleistungen, die so genannten anteiligen Betriebskosten, als Einzel- 

kosten getrennt von den Programmdirektkosten direkt in Höhe des jeweiligen Ver- 

rechnungspreises zu Lasten der Programmkostenträger, d.h. der einzelnen Sendung, 

verbucht. 3 Die Kostenträgerkosten belasten zugleich die für die jeweilige Sendung 

zuständigen Kostenstellen, da diese den Sendeplatz bzw. die Sendereihe als Summe 

der einzelnen Sendungen abbilden. Somit werden die bei der Leistungserstellung 



2 Vgl. derselbe: Interne Leistungsverrechnung im SWR: Grundzüge, Ziele, Voraussetzungen und Ergebnisse, 


3 Vgl. ebenda, Vortragsfolie 7.


angefallenen Kosten auch bei den Programmkostenstellen ausgewiesen, welche die 

innerbetriebliche Leistung in Anspruch nehmen. 

Verrechnung der internen Produktionsleistungen 

Für die Verrechnung der selbst erstellten Produktionsleistungen hat sich der SWR für 

die Verwendung von Marktpreisen entschieden, d.h. für eine Bewertung der eigenen 

Leistungen zu den Wertansätzen, zu denen gleiche oder ähnliche Leistungen am exter- 

nen Markt angeboten werden. Die internen Produktionsleistungen erfahren somit eine 

einheitliche Bewertung im Sinne einer gemeinsamen Währung für selbst erstellte und 

vom externen Markt bezogene Leistungen. 1 Mit anderen Worten: Die Programm- 

bereiche haben für die Inanspruchnahme der eigenen Leistungen den gleichen Preis zu 

zahlen wie für die Nutzung der Leistungen, die der Produktionsbetrieb von anderen 

Dienstleistern bezieht und den Programmbereichen zur Verfügung stellt. Somit 

werden interne Ressourcen wie externe Ressourcen behandelt. Dies ist für den SWR 

dahingehend von Bedeutung, da die Entscheidungsbefugnis über den Einsatz fremder 

oder eigener Kapazitäten zur Realisierung der Sendungen beim Produktionsbetrieb 

liegt. Für die Programmbereiche darf es infolge dessen nicht relevant sein, ob die Pro- 

duktionsleistungen mit fremden oder eigenen Mitteln erbracht werden. 

Die Verwendung von Marktpreisen ist beim SWR des weiteren erforderlich, um den 

im Rahmen der Budgetplanung ermittelten Fremdmittelbedarf der Direktion Technik 

und Produktion zu bewerten: Eine realistische Bewertung der von den Produktions- 

bereichen benötigten Budgets für den Kauf von Fremdkapazitäten kann nur dann er- 

folgen, wenn die geplante Menge an Fremdleistungen zu Marktpreisen bewertet wird, 

also zu den Preisen, welche die Produktionsbereiche für diese Leistungen am externen 

Markt voraussichtlich auch bezahlen werden. 

Die Festlegung der Marktpreise beim SWR erfolgt in den so genannten Preisrunden. 

Die Schwierigkeit der Preisermittlung für die Produktionsleistungen liegt zum einen 

darin begründet, dass die Preise auf dem externen Markt starken jahresbedingten 

Schwankungen unterliegen, beispielsweise bei erhöhter Nachfrage aufgrund sport- 

licher oder politischer Großereignisse. Zudem ergibt sich für den SWR infolge seiner 

Organisation über drei Standorte hinweg bei der Ermittlung der Marktpreise eine 

besondere Problematik: In Mainz ist die Konkurrenz bezüglich der Nachfrage nach 

externen Produktionsdienstleistungen in Vergleich zu Stuttgart oder Baden-Baden 

höher, da hier neben dem SWR auch das ZDF sowie der private Fernsehveranstalter 

Sat.1 ansässig sind. Folglich liegt das Preisniveau für extern angebotene Produk- 

tionsleistungen in Mainz vergleichsweise höher. Daneben gibt es in Stuttgart auf 

Anbieterseite relativ viele kleinere Produktionsfirmen, die in gegenseitiger Konkurrenz 

zueinander stehen. Baden-Baden dagegen liegt in ausgesprochener Randlage der 

1 Vgl. hierzu auch Zimmermann 2005, S. 162.


Medienindustrie. Somit werden in Stuttgart Produktionsleistungen auf dem freien 

Markt zu vergleichsweise niedrigeren Preisen angeboten. Häufig gewähren Pro- 

duktionsfirmen an den einzelnen Standorten auch individuell ausgehandelte Rabatte. 

In Abhängigkeit von dem regionalen Bezugsraum ist somit das Preisniveau unter- 

schiedlich. Für den SWR ist jedoch nur ein einheitlicher Preis für die Bewertung der 

Produktionsleistungen sinnvoll, da es für die Programmbereiche keine Rolle spielen 

darf, woher sie ihre Produktionsleistungen beziehen. Daher treffen sich die jeweiligen 

Leiter der verschiedenen Abteilungen der Direktion Technik und Produktion bereits 

im Vorfeld der Preisrunden und vergleichen im Zuge eines Benchmarking-Verfahrens 

anhand von bestehenden Preislisten externer, privatrechtlich organisierter Produk- 

tionsdienstleister die unterschiedlichen Preise, zu denen ihre Leistungen an den jewei- 

ligen Produktionsstandorten angeboten werden. Auf Basis dieser Preislisten ermitteln 

sie dann Durchschnittswerte als einheitliche Preisvorschläge für die einzelnen Produk- 

tionsleistungen bzw. Leistungsarten. 

Die Preisrunden zur Festlegung der Marktpreise finden im Dezember für das über- 

nächste Jahr statt. Der zeitliche Vorlauf von rund einem Jahr ist notwendig, da im März 

des darauf folgenden Jahres die Haushaltsplanungen für das nächste Jahr beginnen 

und hierfür die Preise für die internen Produktionsleistungen notwendig sind. Im 

Rahmen der Preisrunde verständigen sich ihre Teilnehmer auf die Preisvorschläge für 

die einzelnen Produktionsleistungen und erstellen einen Leistungsartenkatalog, der 

alle angebotenen Leistungsarten und zugrunde liegende Preise abbildet. Dieser wird 

letztlich von der Direktion Technik und Produktion in Abstimmung mit den Pro- 

grammbereichen verabschiedet. Es entsteht somit für das darauf folgende 

Geschäftsjahr eine umfassende Preisliste, gemäß derer die Auftraggeber die erforder- 

lichen Leistungen bestellen und die Auftragnehmer ihre bereitgestellten Leistungen ab- 

rechnen. 

3 Budgetierung der internen Produktionsleistungen 

Die interne Leistungsverrechnung schafft die notwendige Voraussetzung für betriebs- 

wirtschaftliche Optimierungen in Programm und Produktion. In den Produktions- 

betrieben werden neben den Kosten, die für die Fremdbeauftragung externer 

Dienstleister anfallen, nun auch die Kosten für selbst erstellte Produktionsleistungen 

transparent. Den Redaktionen aus den Programmbereichen wird durch den internen 

Verrechnungspreis ersichtlich, was ihnen die Inanspruchnahme dieser Leistungen 

kostet. Um auf Seiten der Programmbereiche einen ökonomischen Umgang mit den 

Produktionsressourcen zu erzielen, ist neben der Kostentransparenz jedoch auch eine 

wirtschaftliche Steuerung ihrer Nachfrage erforderlich. Dies erfolgt beim SWR im 

Rahmen der Budgetierung. Hierbei „wird die Zuweisung von Ressourcen in Form von 

Zahlungsmitteln und Produktionskapazitäten an die in die Erstellung der Programme


einbezogenen Bereiche geplant“ 1 . Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei die 

Programmbereiche, da sie für die Bestellung der Ressourcen beim Produktionsbetrieb, 

den Umfang der erforderlichen Ressourcen und letztlich für ihren wirtschaftlichen 

Einsatz verantwortlich sind. 2 Um ihre Nachfrage nach Ressourcen effizient zu steuern, 

werden ihnen beim SWR für die Inanspruchnahme der internen Produktionsleistungen 

Budgets zugeteilt. Die interne Währung, die sie zum Kauf der internen Produk- 

tionsleistungen bereitgestellt bekommen und auf deren Basis diese Leistungen dann 

verrechnet werden, wird folgegemäß als budgetierte Produktionsleistungen (BPL’s) 

bezeichnet. 

Die Höhe der BPL-Budgets richtet sich nach den vorhandenen Eigenkapazitäten und 

den finanziellen Mitteln, die der Direktion Technik und Produktion als Haushaltseck- 

werte zur Beschaffung von Fremdmitteln vorgegeben werden. Bei zu hohen Pro- 

grammanforderungen, welche die eigenen Kapazitäten und zudem die für den Einkauf 

von Fremdleistungen vorgesehenen Mittel überschreiten, werden in der Regel die von 

den Programmdirektionen zur Erstellung ihrer Sendungen beantragten Budgets ge- 

kürzt. Mit der Budgetierung können die Programmdirektionen somit nicht mehr 

unkontrolliert Bestellungen an den Produktionsbetrieb aufgeben. Vielmehr werden sie 

dazu veranlasst, die internen Produktionsleistungen als knappe Güter anzusehen und 

ihre Programmanforderungen bzw. den Kostenrahmen der einzelnen Sendungen 

bereits in der Phase der Programmplanung zu überdenken. Die ihnen zugeteilten Zah- 

lungsmittel haben sie dann unterjährig auf die einzelnen Sendungen gemäß ihren 

Erfordernissen in entsprechender Höhe zu verteilen. 

Ziel der Budgetierung ist es, die Programmbereiche durch ihre erweiterte Budget- 

verantwortung zu einem sparsamen Ressourceneinsatz zu motivieren und ihre 

Programmanforderungen mit den Möglichkeiten der Produktionsbereiche dahin- 

gehend abzustimmen, dass die einzelnen Sendungen mit einem möglichst geringen 

Bedarf an Fremdkapazitäten produziert werden. Die Budgetierung als Steuerungs- 

instrument des SWR dient demzufolge auch und im besonderen Maße der Koor- 

dination betrieblicher Abläufe: Es geht um die Abstimmung zwischen Kapazitätsbe- 

darf der Programmbereiche und möglicher Kapazitätsbereitstellung durch die Pro- 

duktionsbereiche. 3 

In Abhängigkeit von dem möglichen Ausweis des Ressourcenbedarfs der Programm- 

bereiche haben sich in der Praxis öffentlich-rechtlicher Rundfunkanstalten unter- 

schiedliche Budget-Modelle entwickelt. Nachfolgende Abbildung 4 gibt einen Über- 

blick, nach welchen Modellen gegenwärtig in den Rundfunkanstalten der Ressourcen- 

bedarf ausgewiesen wird: 

1 Frese 2004, S. 46. 

2 Vgl. ebenda 2004, S. 82. 

3 Vgl. derselbe 2001, S. 13.


Abbildung 4: Budget-Modelle in öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten 1 

Einheitsmodell 

Ein-Budget-Modell 

Das Hybridmodell weist den Ressourcenbedarf teils wertmäßig und teils mengen- 

mäßig aus. Das in den Rundfunkanstalten vorherrschende Modell weist wertmäßig die 

Programmdirektkosten aus, die von den Redaktionen für externe Programmleistungen 

direkt aus ihrem Budget an die Zulieferer gezahlt werden. Mengenmäßig erfasst 

werden dagegen alle Kapazitätsanforderungen der Programmbereiche, d.h. auch die- 

jenigen, die über die Beauftragung externer Produktionsleistungen erfüllt werden. 2 Das 

Hybridmodell basiert folglich nicht auf der Etablierung eines internen Marktes, auf 

dem die internen Produktionsleistungen mit Preisen verrechnet werden. Diesem 

Steuerungssystem entsprachen bis zur Einführung des ersten Marktsteuerungs- 

konzepts in öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten alle praktizierten Steuerungs- 

modelle. 

Beim Wertmodell hingegen werden sämtliche Ressourcen mittels monetärer 

Äquivalente wertmäßig ausgewiesen. Dabei werden alle externe Ressourcen, d.h. 

sämtliche vom Beschaffungsmarkt bezogenen Leistungen, mit Marktpreisen und alle 

interne Ressourcen, d.h. die selbst erstellten Leistungen, mit Kosten- oder Markt- 

preisen bewertet. 3 Das Wertmodell kann wiederum als Einheits- oder Trennungs- 

modell realisiert werden. Beim Einheitsmodell wird zwischen internen und externen 

Ressourcen nicht differenziert, sondern der gesamte Ressourcenbedarf der Pro- 

grammbereiche auf Basis der Bewertung mit Marktpreisen in einer Summe aus- 

gewiesen. Dieses Budget-Modell wird daher auch als ein Ein-Budget-Modell 

bezeichnet. Das Trennungsmodell hingegen differenziert zwischen internen und 

externen Ressourcen. Es erfasst für die Programmbereiche den Bedarf für die Inan- 

spruchnahme eigener Produktionskapazitäten und den Bedarf für die vom externen 

Markt bezogenen Leistungen gesondert. Die Programmbereiche verfügen folg- 

1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Frese 2004, S. 92 und S. 96. 

2 Vgl. Frese 2004, S. 93. 

3 Vgl. ebenda, S. 91. 

Budget-Modelle 

Wertmodell Hybridmodell 

Trennungsmodell 

Zwei-Budget-Modell


lich über zwei Budgets, weshalb dieses Modell auch als Zwei-Budget-Modell bezeich- 

net wird. 1 

Dieser Systematik folgend ist das Budget-Modell des SWR als Trennungsmodell bzw. 

Zwei-Budget-Modell zu bezeichnen. Der SWR sieht jedoch nicht die Zweiteilung nach 

internen und externen Ressourcen in reiner Form vor. So wird den Programm- 

bereichen des SWR zum einen ein Netto-Budget zugewiesen. Dies steht ihnen für die 

Inanspruchnahme externer Programmdienstleistungen sowie für Auftragsproduk- 

tionen, Reisekosten und für die Bezahlung freier Mitarbeiter zur Verfügung. Für die 

Nutzung sämtlicher interner Produktionsleistungen erhalten sie gesondert ein BPL- 

Budget. Dieses schließt folgegemäß neben dem Bedarf an Eigenkapazitäten auch die 

externen Produktionsleistungen ein. Hier wird nicht zwischen selbst erstellten oder 

extern bezogenen Produktionsleistungen unterschieden. 

Die Produktionsbereiche verfügen ebenfalls über ein sog. Netto-Budget. Die Personal- 

kosten der festen Mitarbeiter der einzelnen Abteilungen des Produktionsbetriebes 

sowie der Programmdirektionen werden in einem Personal-Budget getrennt ausge- 

wiesen. Die einzelnen Budgets sind dabei nicht deckungsfähig, d.h. die für ein Budget 

veranschlagten finanziellen Mittel können nicht für ein anderes Budget verwendet 

werden. Dadurch soll vermieden werden, dass die Programmdirektionen z.B. Zah- 

lungsmittel für die Inanspruchnahme interner Produktionsleistungen einsparen, um 

sie für den Kauf externer Ressourcen zu nutzen. Das Verfahren lässt sich wie folgt 

beschreiben (vgl. Abbildung 5): 

Abbildung 5: Budgetierungsverfahren des SWR 

BPL-Budget / 

Periode 

Budgetüber- 

schreitung 

1 Vgl. Frese 2004, S. 92 und S. 96. 

Programmbereiche 

Kosten 

für die Inanspruchnahme 

interner 

Leistungen 

verrechnete 

BPL’s 

Produktionsbereiche 

Erlöse 

für die Bereitstellung 

von 

Eigenkapazitäten 

Erlöse 

für die Bereitstellung 

von 

Fremdkapazitäten 

Kosten / 

Periode 

Kostenunterdeckung


Budgetiert und verrechnet werden alle Leistungsarten, die der Produktionsbetrieb als 

Eigenkapazität vorhält, wie beispielsweise Kameraleute, Übertragungswagen oder 

Schnittplätze. Sofern für diese Leistungen die eigenen Kapazitäten nicht ausreichen, ist 

die Direktion Technik und Produktion verpflichtet, sie durch Anmietung von Fremd- 

kapazitäten zu erbringen. Im Laufe der Produktion werden folglich alle budgetierten 

Leistungen in Höhe der BPL-Preise und zu Lasten des BPL-Budgets verbucht, unab- 

hängig davon, ob diese Leistungen auch tatsächlich mit eigenen Kapazitäten erbracht 

worden sind oder der Produktionsbetrieb sich hierfür externer Dienstleister bedient 

hat. Produktionsleistungen hingegen, die für die Programmerstellung erforderlich 

sind, vom Produktionsbetrieb aber nicht als Eigenkapazitäten vorgehalten werden, 

müssen die Programmdirektionen aus ihrem Netto-Budget bezahlen. Dies betrifft ins- 

besondere Sonderverbrauchsmaterialien und Sonderausstattungen. 

Verfügen die Programmbereiche aufgrund sparsamer Verwaltung ihres BPL-Budgets 

noch über Zahlungsmittel, wird dies ebenso angezeigt, wie wenn sie ihr BPL-Budget 

überschreiten. Im Bereich der Produktion erhalten die Kostenstellen für ihre erbrachten 

budgetierten Produktionsleistungen die BPL-Erlöse. Werden diese den Kosten der 

jeweiligen Organisationseinheit gegenübergestellt, kann der Produktionsbetrieb auf 

seine Effizienz überprüft werden. Kostenunterdeckungen sind dabei nicht nur auf zu 

hohe Kosten bei der Produktion im eigentlichen Sinne zurückzuführen, sondern auch 

auf unwirtschaftliches Verhalten der am Produktionsprozess beteiligten Personen. 

Die Ermittlung der von den Programmbereichen für das jeweilige Folgejahr benötigten 

BPL-Budgets ist Bestandteil der Etat-Beratungen der Programmdirektionen in Zusam- 

menarbeit mit dem Produktionsbetrieb im Rahmen des Haushaltsplanungsprozesses. 1 

Hierzu erstellen die Produktionsleiter im Frühjahr des vorausgehenden Jahres in 

Abstimmung mit dem jeweiligen Sendeplatzverantwortlichem ausgehend von ihrem 

Sendeleistungsplan die Haushaltskalkulationen für die einzelnen Sendungen und 

Sendeplätze. Der Ausweis der für eine Sendung voraussichtlich anfallenden Gesamt- 

kosten erfolgt dabei gesondert nach Programmdirektkosten und Kosten für die 

Inanspruchnahme interner Produktionsleistungen. Voraussetzung hierfür ist wieder- 

um die Ermittlung der erforderlichen Mengen externer Programmleistungen und inter- 

ner Produktionsleistungen. 2 

Auf Basis der Kalkulationen melden die jeweiligen Programmdirektionen ihren für das 

nächste Jahr geplanten Bedarf an internen Produktionsleistungen bei der Direktion 

Technik und Produktion an. Die Produktionswirtschaften ordnen dann zunächst 

mengenmäßig die verschiedenen Leistungsarten den einzelnen Abteilungen der 

Direktion Technik und Produktion zu 3 und stimmen mit den jeweiligen Fachab- 

1 Vgl. SWR: o.V.: Budgetierungsregeln des SWR, unveröffentlichtes internes Dokument , SWR, Baden-Baden, 2005, S. 2. 



3 Vgl. ebenda, Vortragsfolie 6.


teilungen die angeforderten Mengen mit den vorhandenen Eigenkapazitäten pro 

Leistungsart ab, um die fix vorgehaltenen eigenen Produktionskapazitäten optimal 

auszulasten. Mittels dieser Informationen kann anschließend im Rahmen der 

Kapazitätsausgleichsrechnungen der Fremdmittelbedarf je Abteilung der Direktion 

Technik und Produktion ermittelt werden. Dieser ergibt sich aus der Gesamtan- 

forderung der jeweiligen Programmdirektion pro Leistungsart abzüglich der vorhan- 

denen Eigenkapazitäten der Abteilungen (vgl. Abbildung 6). 

Die Summe der jeweiligen Ergebnisse der Abteilungen über die drei Standorte hinweg 

ergibt wiederum den Gesamtbedarf an Fremdkapazitäten für das Planjahr. 

Abbildung 6: Berechnung des Kapazitätsausgleichs 1 

Gesamtanforderung 

Programm 

pro 

Leistungsart 

minus 

Eigenkapazität 

pro 

Leistungsart 

Die für die Bereitstellung der eigenen Personal- und Sachmittel und für den Einkauf 

von Fremdmitteln benötigten Mengen werden anschließend anhand der in dem Leis- 

tungsartenkatalog ausgewiesenen BPL-Preise bewertet. 

Ob den einzelnen Programmdirektionen letztlich die von ihnen beantragten BPL- 

Budgets auch in dieser Höhe bereitgestellt werden, ist jedoch abhängig von den Haus- 

haltseckwerten, die das Controlling der Direktion Technik und Produktion ihren Ab- 

teilungsleitern zum Einkauf der Fremdleistungen auf Basis der von der Intendanz 

vorgesehenen Gesamteinkaufsmenge vorgibt. Sofern die Programmanforderungen 

nicht über diesen Haushaltseckwerten liegen, werden die BPL-Budgets den 

Programmdirektionen in voller Höhe zur Verfügung gestellt. Überschreitet hingegen 

die Anmeldung der Produktionsleistungen die vorhandenen Eigenkapazitäten in dem 

Maße, dass der benötigte Fremdmittelbedarf über den vorgesehenen Haushaltsetats 

der Abteilungen der Direktion Technik und Produktion liegt, hat das Controlling 

Lösungen für dieses Problem zu finden: Zum einen kann es bei der Geschäftsleitung, 

also dem Intendanten, eine Erhöhung der für den Einkauf von Fremdleistungen 

insgesamt veranschlagten Finanzmittel beantragen. Wird dies nicht genehmigt, hat das 

Controlling die Anforderungen der Programmdirektionen auf die Möglichkeiten des 

Produktionsbetriebes abzustimmen. Hierzu reduzieren die Produktionswirtschaften 

1 Eigene Darstellung in Anlehnung an Hoffmann, Klaus: Wirtschaftliche Aspekte von Hörfunk und Fernsehen, 

unveröffentlichte Präsentation, SWR, Mainz, 2005, Vortragsfolie 60. 

= 

Kapazitäts- 

ausgleich


im Wege von Vereinbarungen zwischen dem jeweiligen Programm- und Produktions- 

bereich den Bedarf an internen Produktionsleistungen für einzelne Sendungen. Die 

Programmanmeldungen müssen dabei so lange angepasst werden, bis die Höhe der 

Produktionsfremdleistungen der Haushaltsvorgabe entspricht. Das von den Pro- 

grammdirektionen im Rahmen des Haushaltsplanungsprozesses beantragte Budget 

wird somit gekürzt. 

4 Beurteilung der internen Leistungsverrechung und 

Zwischenfazit 

Mit der Einführung der internen Leistungsverrechnung wurde die Geschäftsbeziehung 

zwischen Programm und Produktion klar definiert und auf eine verständliche Basis 

gestellt. Zuvor musste das Programm die Produktionsleistungen am externen Markt 

einkaufen, wenn der Produktionsbetrieb zum Zeitpunkt der Anmeldung nicht über 

genügend eigene Sach- oder Personalmittel verfügte. Da dies im Gegensatz zur 

Inanspruchnahme der selbst erstellten Leistungen eine Kostenbelastung zur Folge 

hatte, führte das Mengenmodell häufig zu Diskussionen zwischen Programm und 

Produktion. Mit der internen Leistungsverrechnung werden die Programmbereiche 

nun auch mit den Kosten für die Inanspruchnahme der selbst erstellten Leistungen 

belastet. Damit sind aus Sicht der Programmbereiche alle Produktionsleistungen 

unmittelbar budgetrelevant. Die Rollen sind dabei jetzt klar beschrieben: Auf der einen 

Seite die Direktion Technik und Produktion, die als Dienstleister den Programm- 

direktionen sämtliche Produktionsleistungen bereitzustellen hat, welche sie in ihrem 

Leistungsartenkatalog anbietet, und hierbei auch für die Kosten von Fremdleistungen 

aufzukommen hat. Auf der anderen Seite die Programmkunden, deren Budget für die 

Inanspruchnahme dieser Leistungen mit den entsprechenden Kosten belastet wird. 

Die interne Leistungsverrechnung hat sich im Zusammenhang mit der Budgetierung 

der internen Produktionsleistungen stetig weiterentwickelt und ist heute ein zentrales 

Controlling-Instrument, das eine betriebswirtschaftliche Steuerung und Dimensio- 

nierung der internen Produktionsleistungen ermöglicht. Das Controlling der Direktion 

Technik und Produktion nutzt die Daten der internen Leistungsverrechnung konse- 

quent zur Steuerung seiner Kostenstellen. Durch die Transparenz der in den Produk- 

tionsbereichen angefallenen Kosten kann die Einhaltung der Haushaltseckwerte für die 

einzelnen Kostenstellen überprüft werden. Die interne Leistungsverrechnung ermög- 

licht unterjährig ein konsequentes Controlling der abfließenden Mittel für Fremdpro- 

duktionsleistungen auf der einen Seite und der abgenommenen Produktionsleistungen 

auf der anderen Seite. Zudem können die entstandenen Kosten den entsprechenden 

Erlösen auf Ebene der einzelnen Organisationseinheiten gegenübergestellt werden, 

was im Rahmen des in nachfolgenden Ausführungen dargestellten EZAM-Prozesses 

erfolgt. Die spezifischen Ergebnisse der einzelnen Organisationseinheiten geben dabei 

dem Controlling Aufschluss über die Auslastung des betrachteten Bereichs und


sind damit zugleich eine der Quellen für die Planung der mittelfristigen Entwicklung 

der Personal- und Sachmittelressourcen. 1 

In den Programmdirektionen ermöglicht die interne Leistungsverrechnung ein stetiges 

Controlling der einzelnen Sendungen. Während zuvor nur die Programmdirektkosten 

der externen Dienstleister und die Mengen der internen Produktionsleistungen 

benannt werden konnten, kann jetzt ein Gesamtpreis je Produktion ermittelt werden. 

Dieser Gesamtpreis gibt sowohl den Programm- als auch den Produktionsbereichen 

eine deutlich höhere Sicherheit über die Kosten einer Produktion. Dabei wird während 

des Produktionsprozesses transparent, ob die Programmbereiche oder der Produk- 

tionsbetrieb für eventuell entstehende Mehrkosten verantwortlich sind. Diese Transpa- 

renz überträgt sich letztlich auf das Ergebnis der Programmredaktionen bzgl. ihres 

verbleibenden BPL-Budgets oder auf die Ergebnisse der einzelnen Abteilungen des 

Produktionsbetriebes. 2 

Im Ergebnis haben die Verrechnung und Budgetierung der internen Produktions- 

leistungen insbesondere bei der Erstellung von Fernsehproduktionen zu erheblichen 

Einsparungen geführt. Als Voraussetzung für eine Kostenoptimierung im 

Produktionsbetrieb werden hier die Programmanforderungen mittels Kürzungen der 

beantragten BPL-Budgets konsequent gesteuert und reduziert. Die deutlichen Optimie- 

rungen im Bereich Fernsehen dokumentiert der aktuelle KEF-Bericht: Die Produktions- 

betriebe Fernsehen des SWR konnten ihre absoluten Kosten von 117,5 Mio. Euro im 

Jahr 1999 3 über 116,4 Mio. Euro im Jahr 2001 4 nochmals auf 101,6 Mio. Euro im Jahr 

2003 absenken. Auch ihre durchschnittlichen Kosten je hergestellter Sendeminute 

konnten sie von 529 Euro im Jahr 1999 auf 454 Euro im Jahr 2003 deutlich verringern. 5 

Mit dieser Reduzierung um insgesamt 75 Euro im betrachteten Zeitraum schnitt der 

SWR unter den ARD-Anstalten, die mit ihm von ihrer Betriebsgröße her vergleichbar 

sind, mit Abstand am besten ab. Hierzu zählt die Gruppe der Großbetriebe der ARD- 

Anstalten, worunter neben dem SWR der Bayerische Rundfunk (BR), der West- 

deutsche Rundfunk (WDR) sowie der Norddeutsche Rundfunk (NDR) fallen. Die an- 

geführten Ergebnisse der Fernsehproduktionsbetriebe des SWR sind bei einer verglei- 

chenden Analyse umso höher einzuschätzen, da diese Kennzahl zugunsten ihrer 

einfachen Interpretierbarkeit viele Details und Besonderheiten einzelner Rund- 

funkanstalten vernachlässigen muss und dadurch der SWR tendenziell gegenüber den 

anderen Rundfunkanstalten benachteiligt wird: Zum einen bleibt unberücksichtigt, 



2 Vgl. hierzu auch Zimmermann 2005, S. 172 f. 

3 Vgl. KEF: 13. KEF-Bericht, Dezember 2001, S. 194, Tab. 53. Erhältlich im Internet unter: 

http://www.kef-online.de/inhalte/bericht13/13bericht.pdf [Zugriff am 27. 01.2006]. 

4 Vgl. KEF: 14. KEF-Bericht, Dezember 2003, S. 284, Tab. 67. Erhältlich im Internet unter: 

http://www.kef-online.de/inhalte/bericht14/14bericht.pdf [Zugriff am 27. 01.2006]. 

5 Vgl. KEF: 15. KEF-Bericht, Dezember 2005, Band 2, S. 112, Tab. 75. Erhältlich im Internet unter: 

http://www.kef-online.de/inhalte/bericht15/kef_15bericht_band2.pdf [Zugriff am 27.01.2006].


dass der SWR mehr als alle anderen Anstalten Programmprodukte in den „teuren“ 

Genres wie der szenischen Produktion eigenproduziert, was folglich den Minutenpreis 

anhebt. Zudem besitzt der SWR gegenüber dem BR und WDR Kostennachteile, da er 

ebenso wie der NDR als Mehrländeranstalt Produktionsbetriebe an mehreren 

Standorten vorhalten muss. Des weiteren sind die Standortnachteile des SWR 

gegenüber allen anderen großen ARD-Anstalten zu berücksichtigen: Beinahe alle 

Produktionsdienstleistungen an den drei Medienstädten Hamburg, Köln und Mün- 

chen als Sitze des NDR, WDR und BR sind kostengünstiger zu beziehen als entspre- 

chende Leistungen an den Standorten Mainz, Baden-Baden und Stuttgart. Auch dies 

fließt nicht in die Kennzahlen mit ein. 1 

Der Autor Stephan Zimmermann widmete sich in seiner Dissertation „Prozessinnova- 

tion im öffentlich-rechtlichem Rundfunk: Die Bedeutung der Budgetierung für die 

Zukunft der öffentlich-rechtlichen Fernsehproduktion“ einer Weiterentwicklung und 

Modifikation der KEF-Kennzahlen zur Verbesserung des Wirtschaftlichkeitsvergleichs 

der öffentlich-rechtlichen Fernsehproduktionsbetriebe. Seine angeführten Analysen 

berücksichtigen erstmals in Erweiterung der KEF-Systematik die unterschiedlichen 

Produktportfolios der Anstalten, indem sie nach Herstellverfahren und Kosten je 

Herstellverfahren differenzieren. Bei Interpretation seiner Ergebnisse kommt auch er 

zu dem Schluss, dass sich der Fernsehproduktionsbetrieb des SWR mit der Einführung 

einer budgetwirksamen internen Leistungsverrechnung als Innovator in der Gruppe 

der Großbetriebe mit Abstand am deutlichsten optimiert hat. In dem von ihm betrach- 

teten Zeitraum von 1997 bis 2001 konnte er seine durchschnittlichen Kosten je Sende- 

minute um ca. 28 Prozent reduzieren und Netto-Einsparungen von insgesamt ca. 135 

Mio. DM verzeichnen. 2 Da für die Erstellung von Hörfunkprogrammen der Bedarf an 

Fremdleistungen vergleichsweise gering ist, wurde hier der Programmbedarf der 

zuständigen Redaktionen bisher nicht über Kürzungen der BPL-Budgets gesteuert. Die 

überaus positive Entwicklung im Fernsehbereich hat jedoch in jüngster Zeit beim SWR 

zu der Erwägung geführt, die konsequente Steuerung der BPL-Budgets auch beim 

Hörfunk einzuführen. 

Um die Verrechnung und Budgetierung der internen Produktionsleistungen beim 

SWR unter Beibehaltung ihrer jetzigen Leistungsfähigkeit sowohl im Hörfunk- als auch 

im Fernsehbereich stetig zu optimieren, beauftragte die Direktion Technik und 

Produktion gegen Ende des Jahres 2005 eine Arbeitsgruppe. Im Rahmen des Projektes 

„BPL-Review“ überprüfte sie das bestehende Regelwerk der internen Leistungs- 

verrechnung und zeigte Möglichkeiten für eine weitere Optimierung einzelner 

Bereiche auf. Als Leitlinie für ihre Empfehlungen orientierte sich die Arbeitsgruppe 

dabei immer am Gedanken der Gesamtsicht des SWR, nach dem die Partikular- 

interessen der verschiedenen Direktionen zugunsten einer für den gesamten SWR 

1 Vgl. hierzu auch Zimmermann 2005, S. 142, S. 189 sowie S. 214. 

2 Vgl. ebenda, S. 196 und S. 212.


optimalen Lösung in den Hintergrund zu stellen sind. Um eine Einigung zwischen den 

einzelnen Parteien zugunsten der SWR-Gesamtsicht zu erzielen, legte die Arbeits- 

gruppe ihr Augenmerk im besonderen Maße auf eine klare Definition der 

unterschiedlichen Gesprächsebenen und Eskalationsstufen, so dass nur in Ausnahme- 

fällen Uneinigkeiten zwischen Programm und Produktion eine Entscheidung von 

Seiten der Direktoren bedürfen. 

5 Center-Steuerung der Produktionsbereiche über den 

EZAM-Prozess 

Nachdem sich eine gewisse Routine und Stabilität in der Anwendung der internen 

Leistungsverrechnung eingestellt hatte und sie im Zusammenhang mit der Budge- 

tierung insbesondere durch die Verknappung der budgetierten Produktionsleistungen 

und konsequente Kürzungen der BPL-Budgets ihre positiven Effekte auf Programm- 

und Produktionsseite entfalten konnte, entwickelte die Direktion Technik und 

Produktion gegen Ende des Jahres 2002 als zentrales Instrument zur weiteren 

Optimierung der Kostenstruktur ihrer Abteilungen im Fernseh- und Hörfunkbereich 

den EZAM-Prozess. Die Abkürzung EZAM steht hierbei für Eigenoptimierung, Ziele, 

Analyse und Maßnahmen. Damit sind die wesentlichen Elemente des Prozessablaufs 

von EZAM bereits benannt: Ziel ist die Eigenoptimierung der Produktionsbereiche. 

Auf Grundlage umfangreicher Analysen werden für jede Abteilung Ziele festgelegt 

und Maßnahmen zur Zielerreichung vereinbart. 1 Zur Erläuterung dieses Prozesses, 

dessen Systematik auf das Center-Konzept zurückgreift, werden nachfolgend zunächst 

die wesentlichen Grundlagen zur Center-Organisation erläutert. 

Grundlagen zur Center-Organisation 

Center-Konzepte dienen im allgemeinen der Bewältigung von Steuerungsproblemen in 

dezentralisierten Unternehmen. Häufig werden auch die Termini „Responsibility 

Center“ bzw. Verantwortungsbereiche verwendet. Sie bezeichnen zunächst organisa- 

torische Einheiten, deren Erfolgsbeitrag für das Gesamtsystem anhand vorzugsweise 

monetärer Indikatoren beurteilt wird. Als zweites Merkmal tritt die Übernahme von 

Verantwortung seitens der Bereichsleitung für alle ihrem Zuständigkeitsbereich 

zurechenbaren Handlungskonsequenzen hinzu, wodurch die Unternehmensführung 

die Legitimation zur Sanktionierung von Bereichsergebnissen erhält. 2 Der Center- 

Ansatz ist dabei ein auf den Profit-Center-Gedanken zurückgehendes Organisations- 

konzept. Da das Profit-Center-Konzept jedoch nicht immer in Reinform umgesetzt 

1 Vgl. SWR: o.V.: Bericht zum aktuellen Stand im EZAM-Prozess in der Direktion Technik und Produktion, 

unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 1. 

2 Vgl. Frese/Lehmann 2002, S. 1541.


werden kann, sind weitere Center-Konzepte entwickelt worden. 1 Sie unterscheiden 

sich im wesentlichen bezüglich des Verantwortungsbereiches der Center-Führung im 

Hinblick auf die Zahl der steuerbaren Größen. Von besonderer Bedeutung ist dabei die 

Abgrenzung zwischen Profit Centern und Service Centern, da in der Praxis häufig 

Service Center als Profit Center bezeichnet werden 2 , obwohl sie gemäß ihrer Definition 

die Voraussetzungen für Profit Center nicht erfüllen. Entscheidendes Kriterium für die 

Unterscheidung beider Center-Konzepte ist die Frage, ob der betrachtete Teilbereich 

einen unmittelbaren Zugang zum externen Markt hat: Während Profit Center Schnitt- 

stellen nach außen besitzen, d.h. eine marktfähige Leistung auf dem externen Markt 

anbieten und auch selbständig Leistungen am Markt nachfragen, geben Service Center 

ihre Leistungen nur innerhalb des Unternehmens ab. 3 Sie erbringen folglich ausschließ- 

lich Dienstleistungen, um die Bedürfnisse anderer Teilbereiche zu befriedigen. Lassen 

sich ihre Leistungen nicht monetär bewerten, werden sie nur kostenverantwortlich 

geführt und stellen somit eine besondere Form von Cost Centern dar. Können die 

innerbetrieblichen Leistungen hingegen monetär verrechnet werden, kann der Erfolg 

des Service Centers wie bei Profit Centern durch die Gegenüberstellung der internen 

Erlöse und angefallenen Kosten gemessen werden. 4 Da man sich hierbei in der Regel 

der Fiktion eines internes Marktes bedient und auf diese Weise ein bereichseigener 

Marktzugang gewissermaßen nachgebildet wird, werden diese Center häufig in der 

Praxis sowie Literatur als Profit Center bezeichnet. 5 

Aus Sicht des Controlling können mit der Bildung eindeutig abgegrenzter Verantwor- 

tungsbereiche sowie der Definition hierauf abgestimmter Erfolgsindikatoren Effek- 

tivität und Effizienz der Aufgabenerfüllung der betroffenen Organisationseinheiten 

beurteilt und nachgewiesen werden. Die Einführung einer Center-Organisation führt 

folglich zu einer verbesserten Erfolgskontrolle einzelner Organisationseinheiten, was 

wiederum zu einem erhöhten Kostenbewusstsein der Mitarbeiter und Bereichsleiter 

sowie zu einer wirtschaftlicheren Ressourcennutzung in diesen Bereichen führen soll. 

Der gesonderte Erfolgsausweis bietet dabei sowohl aus Bereichssicht als auch aus der 

Perspektive der Unternehmensführung und des Controlling grundsätzlich die Mög- 

lichkeit einer verbesserten Steuerung der einzelnen Bereichsaktivitäten. 6 Die 

Anwendung von Center-Konzepten erhöht außerdem die Flexibilität des 

Unternehmens: der Entscheidungsprozess kann bereichsbezogen strukturiert werden, 

aufgrund verkürzter Kommunikationswege können Informationen schneller generiert 

und verarbeitet und somit erforderliche Anpassungen an Veränderungen des 

1 Vgl. Preißner 2002, S. 18. 

2 Vgl. hierzu auch ebenda, S. 20. 

3 Vgl. ebenda 2002, S. 22. 

4 Vgl. ebenda, S. 19. 

5 Vgl. beispielhaft Oelsnitz 2000, S. 55. 

6 Vgl. Frese 2000, S. 208.


Marktes zeitiger erkannt und durchgeführt werden. 1 Die Einführung des Center- 

ansatzes führt zugleich zu neuen, erweiterten Anforderungen an das Controlling eines 

Unternehmens: Der Koordinationsbedarf der Unternehmensleitung steigt, zugleich 

gewinnt die Erfolgsermittlung an Bedeutung, da die Bereiche an ihren Ergebnissen 

gemessen und beurteilt werden. 2 Das Controlling hat dabei zunächst für eine 

geordnete Vorgehensweise beim Übergang der Verantwortung auf die Bereichsleiter 

zu sorgen. Zudem muss es in der Lage sein, die Führung bei der Steuerung ihrer 

dezentralen Organisationseinheiten durch geeignete Wahl von Controlling-Instru- 

menten zu unterstützen und sie zur operativen Beherrschung der neuen Instrumente 

oder Verfahren zu befähigen. 3 

Zu den wichtigsten operativen Controlling-Instrumenten, die zur Steuerung von 

Unternehmen beitragen, zählen Kennzahlen und Kennzahlensysteme. 4 Kennzahlen 

ermöglichen präzise Aussagen, indem sie wichtige Sachverhalte und Zusammenhänge 

quantifizierbar machen. Durch die Bereitstellung spezifischer Informationen sollen sie 

komplizierte Strukturen und Prozesse auf einfache Weise darstellen, um insbesondere 

der Unternehmensführung einen schnellen und umfassenden Überblick zu erlauben. 5 

Kennzahlensysteme wiederum umfassen zwei oder mehrere Kennzahlen, die in einer 

sinnvollen Beziehung zueinander stehen und sich somit einander ergänzen oder erklä- 

ren. Dadurch werden zum einen Mehrdeutigkeiten bei der Interpretation einzelner 

Kennzahlen ausgeschaltet und zum anderen die Auswirkungen einer Kennzahl auf 

eine andere Kennzahl sichtbar. Außerdem sind sie breiter angelegt als eine einzelne 

Kennzahl und erfassen somit die Komplexität eines Sachverhalts umfassender. 6 

Für das Controlling einer Center-Organisation mittels Kennzahlen sind folgende 

Aspekte von besonderer Bedeutung: Center stellen eine neue, meist kleinere und damit 

auch konkretere Bezugsbasis für die Kennzahlen dar. Die Kennzahlen können somit 

zuverlässiger ermittelt werden. Gleichzeitig steigt jedoch auch die Zahl der verfüg- 

baren und auszuwertenden Daten. Des weiteren ist ein Überblick über die einzelnen 

Center sowie deren Koordination erforderlich. Hierzu sind den Bereichsleitern klar 

abgegrenzte und realistische Ziele in Form von Vorgaben zu den angestrebten Kenn- 

zahlenwerten zuzuweisen, die auf die Gesamtziele des Unternehmens ausgerichtet 

sind und für die Führung der einzelnen Center maßgeblich sind. Die Bereichsleiter 

sind außerdem mit fachlichen Informationen zu versorgen, die auf ihren Einsatzbe- 

reich zugeschnitten sind. Für sie ergeben sich mit der Center-Organisation neue Auf- 

gaben, wobei sie den Einsatz von Kennzahlen auch erst üben müssen. Auf Basis 

1 Vgl. Schweitzer 1992, S. 2081-2082. 

2 Vgl. Schuster/ Mähler 2002, S. 600. 

3 Vgl. Friedrich 2003, S. 1170-1172. 

4 Vgl. Preißner 2002, S. 95. 

5 Vgl. Reichmann 1985, S. 15. 

6 Vgl. Weber 2001, S. 37.


der Kennzahlen als Vergleichswerte kann das Controlling zugleich gezielte Vergleiche 

der einzelnen Organisationseinheiten nach dem Prinzip des Benchmarking vor- 

nehmen. 1 

Übertragung der Center-Organisation auf die Produktionsbetriebe des SWR 

Im Mittelpunkt des EZAM-Prozesses steht der Vergleich zwischen den erbrachten und 

verrechneten BPL-Leistungen der einzelnen Abteilungen im Fernseh- und Hörfunk- 

bereich der Direktion Technik und Produktion und den in diesen Bereichen ausge- 

lösten Kosten. Die interne Leistungsverrechnung bildet somit die Basis für den EZAM- 

Prozess. 2 In der Praxis des SWR wird für die eingeführte Systematik auch des öfteren 

der Begriff des Profit-Center-Konzepts verwendet, da über diesen Vergleich der Erfolg 

der einzelnen Organisationseinheiten gemessen werden kann. Nach der angeführten 

Unterscheidung von Center-Konzepten trifft diese Bezeichnung jedoch nicht zu: Zwar 

besitzen die Produktionsbetriebe zum einen über den Einkauf von Fremdleistungen 

Zugang zu den externen Beschaffungsmärkten und können außerdem im Rahmen der 

Randnutzung ihre Leistungen am externen Markt anbieten, sofern diese von den 

eigenen Programmdirektionen nicht nachgefragt werden und ihr Angebot die Existenz 

privatwirtschaftlich organisierter Produktionsdienstleistungsbetriebe nicht gefährdet. 

Insofern besitzen die Produktionsbereiche neben dem Zugang zu den externen 

Beschaffungsmärkten und dem innerbetrieblichen Absatzmarkt, der über die Fiktion 

eines internen Marktes nachgebildet wird, auch einen Zugang zu den externen Absatz- 

märkten. Die auf den externen Absatzmärkten angebotenen Leistungen werden im 

Rahmen des EZAM-Kennzahlensystems jedoch nicht den Kosten der Produktions- 

bereiche gegenübergestellt. Als Steuerungsgrößen der einzelnen Abteilungen werden 

hier lediglich die intern verrechneten BPL’s herangezogen. Demzufolge werden die 

Produktionseinheiten des SWR gemäß der Center-Definition nicht als Profit Center, 

sondern als Service Center geführt. Als Dienstleister für die Programmbereiche kann 

ihr Erfolg beurteilt werden, indem ihre Leistungen über die Fiktion eines internen 

Marktes zu Marktpreisen in Rechnung gestellt und mit den angefallenen Kosten 

verglichen werden. 

Zielsetzungen des EZAM-Prozesses 

Die Ziele des EZAM-Prozesses lassen sich in einen ökonomischen und einen 

methodischen Aspekt differenzieren: Aus ökonomischer Sicht hat der EZAM-Prozess 

zum Ziel, in den einzelnen Abteilungen der Direktion Technik und Produktion, die 

ihre Leistungen intern an das Programm verrechnen, einen Rationalisierungsprozess in 

Gang zu setzen, der eine Reduktion der Kosten, eine Verbesserung des Kosten- 

Leistungsverhältnisses und eine Anpassung der Personalstruktur im Rahmen der 

1 Vgl. hierzu Preißner 2002, S. 22 sowie S. 95. 




Zielgröße der Direktion Technik und Produktion zur Folge hat. 1 Ihr Einsatz soll 

verhindern, dass für diese Abteilungen im Rahmen des Haushaltsplanungsprozesses 

zu große Kostenblöcke als Budgets geplant werden und nur unzureichend unter dem 

Gesichtspunkt der Notwendigkeit ihres Beitrages für die Leistungserbringung 

analysiert, kontrolliert und beurteilt werden. Die für die Dauer von einem Jahr zuge- 

wiesenen Budgets sollen daher auch unterjährig einem Steuerungsmechanismus 

unterliegen, der darauf ausgerichtet ist, dass die Produktionseinheiten ihre Leistungen 

mit möglichst geringen Kosten erbringen. Mit Hilfe des EZAM-Prozesses will das 

Controlling der Direktion Technik und Produktion seine Abteilungen auf ihre Struktur 

und Leistungsfähigkeit hin überprüfen und ihrer Effektivität und Effizienz bei der 

eigenen Leistungserstellung optimieren. Der Verknappung der budgetierten Produk- 

tionsleistungen soll nun die Reduktion der Kosten folgen, indem die jeweiligen 

Abteilungen bei rückläufigen BPL-Erlösen ihre Eigenkapazitäten an die verringerten 

Programmanforderungen anpassen. Erzielen die einzelnen Organisationseinheiten 

konstante BPL-Erlöse, sollen sie ebenfalls ihre Kosten reduzieren, indem sie effizienter 

und effektiver ihre Leistungen erstellen. Die ermittelten Kennzahlen pro Abteilung 

sollen dabei den zuständigen Führungskräften Anreize zur betriebswirtschaftlichen 

Optimierung ihrer Abteilung geben, indem sie nach dem Prinzip des Benchmarking 

über die drei Standorte hinweg einen Vergleich ihrer Abteilung mit denjenigen Abtei- 

lungen ermöglichen, die gleiche oder ähnliche Leistungen an das Programm erbringen. 

Bei Betrachtung des methodischen Aspektes handelt es sich bei EZAM nicht nur um 

ein Controlling-, sondern auch um ein Führungsinstrument. So wird EZAM nicht aus- 

schließlich vom Controlling als Instrument zur Erfassung und Auswertung von 

Informationen in Form regelmäßiger Controlling-Berichte eingesetzt, die dem Inten- 

danten und der Geschäftsleitung einen Überblick über die Leistungsfähigkeit der 

Produktionsbetriebe erlauben. EZAM soll in den einzelnen Produktionsbereichen auch 

für Ziele sorgen, die nachvollziehbar, messbar, realistisch und doch ambitioniert sind, 

und die konsequente Verfolgung der zur Zielerreichung notwendigen Schritte sicher- 

stellen. 2 Daher hat sich die Direktion Technik und Produktion bewusst dafür entschie- 

den, EZAM nicht, wie zunächst vorgesehen, als Projekt zu organisieren. Das Setzen 

von Zielen und die konsequente Verfolgung der zur Erreichung notwendigen Schritte 

sind originäre Führungsaufgaben. Deshalb ist EZAM als Prozess organisiert, in dem 

von Beginn an nicht Projektleiter und –gruppen des Controlling der Direktion Technik 

und Produktion die Arbeit und die Verantwortung übernehmen, sondern die zustän- 


unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 1. 




digen Führungskräfte. Lediglich die Erarbeitung der notwendigen Analysewerkzeuge 

wird im Rahmen von begleitenden Projekten vorgenommen. 1 

Die Leiter der Hauptabteilungen und Abteilungen sollen EZAM als zentrales Instru- 

ment zur Führung ihrer Einheiten einsetzen und sich somit selbst mit der betriebs- 

wirtschaftlichen Steuerung ihres Bereiches beschäftigen. Als Erfolgsrezept für eine 

hohe Akzeptanz auf Seiten der Führung hat sich das Controlling der Direktion Technik 

und Produktion infolge dessen zum Ziel gesetzt, den gesamten EZAM-Prozess 

möglichst einfach zu gestalten. Dies bedeutet zum einen, dass die zur Anwendung 

kommenden Kennzahlen leicht verständlich und auf eine übersichtliche Anzahl 

reduziert sind. Des weiteren hat der operative Aufwand für die Führungskräfte zur 

Erfüllung ihrer Aufgaben während der einzelnen Phasen des EZAM-Prozesses immer 

in einem angemessenen Verhältnis zu dem hieraus gewonnenen Nutzen zu stehen. 

Grundlegender Prozessablauf 

Der EZAM-Prozess, dessen Systematik in nachfolgenden Ausführungen erläutert wird, 

wurde zunächst nur für den Bereich Fernsehen gegen Ende des Jahres 2002 konzipiert 

und im Laufe des Jahres 2003 schrittweise in die Praxis eingeführt, da anfangs lediglich 

eine Behandlung der Fernsehproduktionsbereiche in EZAM vorgesehen war. Er 

konnte jedoch unter Anwendung der gleichen Systematik mit geringfügigen Modi- 

fikationen nach und nach auch auf die Hörfunkproduktionsbereiche übertragen wer- 

den, so dass heute Fernseh- und Hörfunkproduktionsbereiche in gleicher Weise dem 

EZAM-Prozess unterliegen. Gemäß dieser Systematik lässt sich der EZAM-Prozess in 

fünf aufeinander folgende Phasen gliedern (vgl. Abbildung 7). 

Abbildung 7: Prozessablauf von EZAM 

Prozessablauf Tätigkeiten 

Phase 1 Erarbeitung der Analysewerkzeuge 

Phase 2 Analyse der Abteilungen 

Phase 3 Festlegung der Ziele 

Phase 4 Erarbeitung der Maßnahmenpläne und der mittelfristigen Zeitplanung 

Phase 5 Umsetzung und Übergang in das Regelcontrolling 


unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 2.


In der ersten Phase des EZAM-Prozesses wurden zunächst die Analysewerkzeuge und 

Kennzahlen zur Festlegung der Kostenziele vereinbart. Im Ergebnis liegt den Fernseh- 

und Hörfunkproduktionsbereichen pro Abteilung ein Kennzahlensystem vor, mit dem 

die Kosten- und Leistungsstruktur der Abteilungen beschrieben werden kann (vgl. 

Abbildung 8). Dieses Kennzahlensystem umfasst zum einen eine Kennzahlengruppe, 

die sich auf den Personalbereich bezieht. Hierbei erfolgt eine Differenzierung zwischen 

Kennzahlen, die bestimmte Kostengrößen zueinander in Relation setzen, und Kenn- 

zahlen, die das Verhältnis der Personalkosten zu den Personalleistungen betrachten. 

Zudem beinhaltet es eine Kennzahl, die eine Aussage über die Sachmittelauslastung 

des betrachteten Bereichs ermöglicht sowie eine Kennzahl, die das Verhältnis der 

gesamten BPL-Leistungen, welche über die Bereitstellung von Personal- und Sach- 

mitteln erbracht wurden, zu den gesamten Kosten der einzelnen Abteilungen abbildet. 

Abbildung 8: Kennzahlen des EZAM-Prozesses 

Kennzahlengruppe Kennzahl Beschreibung / Anmerkung 

Personalbereich: 

K1: Personalkosten 

Overhead 

K2.1: feste budgetierte 

Peronalkosten 

K2.2: freie budgetierte 

Personalkosten 

K2.3: budgetierte 

Personalkosten Firmen 

K3.1: BPL Personal zu 

Personalkosten 

budgetiert 

K3.2: BPL Personal zu 

Personalkosten gesamt 

Sachmittelbereich: 

K4: Sachmittelauslastung 

K1 = (PKO / PKG) x 100% 

K2.1 = (PKFeB / PKB) x 100% 

K2.2 = (PKFrB / PKB) x 100% 

K2.3 = (PKFiB / PKB) x 100% 

K3.1 = BPL Personal / PKB 

K3.2 = BPL Personal / PKG 

K4 = (BPL Sachmittel – 

Kapazitätsausgleich Sachmittel) / 

Eigenkapazität x 100% 

Gibt den Anteil der für Overheadleistungen 

aufgewendeten Personalkosten an den 

gesamten Personalkosten fest, frei und 

Firmen an. 

Gibt den Anteil der Personalkosten im 

budgetierten Bereich an, der durch feste 

Mitarbeiter ausgelöst wird. 


budgetierten Bereich an, der durch freie 

Mitarbeiter ausgelöst wird. 


budgetierten Bereich an, der durch Firmen 

ausgelöst wird. 

Gibt an, wie hoch die erbrachten BPL 

Personal im Verhältnis zu den 

budgetierten Personalkosten sind. 

Gibt an, wie hoch die erbrachten BPL 

Personal im Verhältnis zu den gesamten 

Personalkosten sind. 

Kennzahlenbildung als Durchschnitt über 

die gesamte Abteilung bzw. des jeweiligen 

Teilbereichs, keine Differenzierung nach 

Leistungsarten.


Gesamtkostenorientierte 

Kennzahl: 

K5: Leistung zu 

Gesamtkosten 

K5 = BPL gesamt / GK 

Weicht von der strengen Systematik der 

Kennzahlen K1 bis K4 ab. Sie enthält auch 

Kostenbestandteile, die keiner näheren 

Überprüfung unterzogen werden können, 

wie z.B. die Abschreibungen. 

Erläuterung: 

PKO = Personalkosten Overhead 

PKG = Gesamtpersonalkosten = PKO + PKB (ohne PK Nicht-ILV-Bereiche, da im Vorfeld abgetrennt) 

PKB = Personalkosten budgetiert = PKFeB + PKFrB + PKFiB 

PKFeB = Personalkosten der festangestellten, budgetierten Mitarbeiter; PKFrB = Personalkosten der 

freien, budgetierten Mitarbeiter; PKFiB = Personalkosten Firmen im budgetierten Bereich 

BPL Personal = Summe der vom Bereich erbrachten BPL im Bereich Personal 

BPL Gesamt = BPL Personal + BPL Sachmittel; GK = Gesamtkosten = Netto-Budget + Abschreibungen + 

Personalkosten + Raumumlage + AV + sonstige Kosten nicht Mittelverwaltung 

In der zweiten Phase des EZAM-Prozesses erfolgte eine Analyse der einzelnen Abtei- 

lungen des Fernseh- und Hörfunkproduktionsbetriebes. Zur Definition der Kosten- 

begriffe von EZAM, die dann in die Bildung der Kennzahlen eingehen, wurden in 

einem ersten Schritt die Kostenstellen der einzelnen Abteilungen in ILV-Bereiche, 

Overhead-Bereiche sowie Nicht-ILV-Bereiche gegliedert. 1 So wurden beispielsweise 

die Kostenstellen der Abteilungsleiter dem Overhead-Bereich zugeordnet, da sie in 

ihrer betrieblichen Funktion als Führungskraft keine Leistungen erbringen, die 

budgetiert und intern verrechnet werden. Neben der Leitung umfasst der Overhead- 

Bereich beispielsweise auch das Sekretariat und die Disposition. Die Nicht-ILV- 

Bereiche umfassen die Bereiche, die keiner Nachfragesteuerung unterliegen und somit 

nicht intern an das Programm verrechnet werden. Hierzu zählen die Sendeabwicklung 

in Baden-Baden und die Schalträume. Sie gehen nicht in die Kennzahlen von EZAM 

ein und wurden daher bereits zu Beginn von den ILV- und Overhead-Bereichen, die 

Bestandteil des EZAM-Kennziffernsystems sind, abgetrennt. Zur praktischen Durch- 

führung dieses ersten Schrittes der Definition der Analysebereiche hatte der 

Abteilungsleiter in Abstimmung mit dem Hauptabteilungsleiter und der Produktions- 

wirtschaft nachfolgende Tabelle auszufüllen (vgl. Abbildung 9): 

1 Vgl. SWR: o.V.: Leitfaden zur EZAM-Analyse, unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 5.


Abbildung 9: Gliederung der Kostenstellen in ILV-, Overhead- und Nicht-ILV-Bereiche 1 

Kostenstelle Bezeichnung Anmerkung Nicht-ILV- 

Bereich 

K624600 Bereich FS 

Bearbeitung 

Abteilung 

Knoten 

K624631 Bereich 

Fernsehen 

Cutter 

K624651 

u.s.w. 

Bereich 

Fernsehen 

Schnittplätze 

ILV-Bereich Overhead- 

Bereich 

X 

X 

Kennzahlen 

K1-K5 

Mit dieser Tabelle wurde die gesamte Abteilung, orientiert am geltenden 

Kostenstellenaufbau, den in EZAM verwendeten Begrifflichkeiten zugeordnet. In der 

zweiten Spalte der Tabelle waren zunächst alle im Kostenstellenplan aufgeführten 

Kostenstellen aufzulisten. Die drei Spalten Nicht-ILV-Bereich, ILV-Bereich und Over- 

head-Bereich mussten für jede Kostenstelle bis auf die so genannten Knoten- 

kostenstellen 2 und die reinen Planungskostenstellen angekreuzt werden. Die zu 

erhebenden Kennzahlen legt die letzte Spalte der Tabelle fest. Hierzu wurde bereits im 

ersten Schritt durch die jeweilige Produktionswirtschaft in Abstimmung mit dem 

zuständigen Abeilungsleiter und Hauptabteilungsleiter ein Vorschlag für die Fest- 

legung des Kennzahlenrasters erarbeitet. Dabei sollte im Grundsatz gelten, dass für 

jede Kostenstelle der Abteilung die Kennzahlen erhoben werden, die für diese Kosten- 

stelle eine Aussagefähigkeit haben. 3 

Der Grund für die vorgesehene Erhebung der Kennzahlen auf Kostenstellenebene war 

die unterschiedliche Aufstellung vergleichbarer Abteilungen über die Standorte hin- 

weg. Beispielsweise gehört die Synchronisation in Stuttgart und Baden-Baden zur 

Abteilung Bearbeitung, in Mainz zur Abteilung Ton. Außer den Abteilungen Grafik, 

Design und Ausstattung sind keine Abteilungen über die drei Standorte hinweg gleich 

aufgestellt. Die Kennzahlen auf Kostenstellenebene sollten hier helfen, eine Vergleich- 

barkeit der einzelnen Abteilungen herzustellen. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist die 

Kennzahlenerhebung jedoch nur auf Abteilungsebene relevant. Kennzahlen auf Ebene 

der einzelnen Kostenstellen werden zwar in einzelnen Abteilungen erhoben, sind aber 

bisher noch nicht für einen Vergleich herangezogen worden. 

1 Eigene Darstellung in Anlehnung an SWR: o.V.: Leitfaden zur EZAM-Analyse, unveröffentlichtes internes Dokument, 

SWR, Baden-Baden, 2003, S. 5. 

2 Die Knoten fassen dabei mehrere Kostenstellen zusammen. Die gesamten Kostenstellen einer Abteilung werden 

durch den so genannten Abteilungsknoten abgebildet. 



Nach Bearbeitung der Tabelle wurde diese an die Hauptabteilung Zentrale Aufgaben 

weitergegeben. Dort wurde letztlich entschieden, welche Aufteilung für die jeweilige 

Abteilung vorgenommen wird und welche Kennzahlen zu erheben sind. 1 Die Auf- 

teilung in die drei Bereiche ILV, Nicht-ILV und Overhead und die Festlegung des 

Kennzahlenrasters erfolgte dabei für vergleichbare Abteilungen über die drei Stand- 

orte hinweg möglichst einheitlich, um auf Basis der Kennzahlen trotz unterschiedlicher 

Aufstellung der Abteilungen die Voraussetzungen für einen Vergleich einzelner Abtei- 

lungen zu schaffen. 

Falls die Aufteilung der Abteilung in ILV- und Overhead-Bereiche einerseits und 

Nicht-ILV-Bereiche andererseits nicht stringent über die Kostenstellenzuordnung 

erfolgen konnte, weil beispielsweise in einer Kostenstelle sowohl ILV- als auch Nicht- 

ILV-Personal verbucht wird, so musste eine Detailbetrachtung erfolgen. 2 Hierzu hatte 

der zuständige Abteilungsleiter zunächst nachfolgende Tabelle auszufüllen (vgl. 

Abbildung 10): 

Abbildung 10: Korrektur zur Abgrenzung der Overhead- und ILV-Bereiche zu den Nicht-ILV- 

Bereichen 3 

von KST 

(ILV-Bereich oder 

Overhead-Bereich) 

nach KST 

(Nicht-ILV-Bereich) 

zu verlagernde Personalkosten 

im Berichtsjahr 

Anmerkungen 

634253 634210 87.000 € PK Sendeabwicklung 

Summe 

von KST 

(Nicht-ILV-Bereich) 

Summe 

nach KST 

(ILV-Bereich oder 

Overhead-Bereich) 



Anmerkungen 

Der erste Teil der Tabelle beschreibt, welche Personalkosten aus welcher Kostenstelle 

des ILV- oder Overhead-Bereiches herauszunehmen sind und welcher Kostenstelle des 

Nicht-ILV-Bereichs diese Kosten zuzurechnen sind. Im zweiten Teil der Tabelle waren 

die Korrekturen in umgekehrter Richtung anzugeben. Im Ergebnis ermöglicht die 

Tabelle in Verbindung mit der Aufteilung der Kostenstellen eine eindeutige Beziffer- 

1 Vgl. SWR: o.V.: Leitfaden zur EZAM-Analyse, unveröffentlichtes internes Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 4. 

2 Vgl. ebenda, S. 6. Grundsätzlich sollte jedoch nur in den Fällen eine Korrektur vorgenommen werden, denen auch 

eine relevante Quantität an Personalkosten zugrunde liegt. 


SWR, Baden-Baden, 2003, S. 6.


ung der Personalkosten der Kostenstellen des Overhead- und ILV-Bereiches sowie des 

Nicht-ILV-Bereiches. 1 

Für die Definition des Overhead-Bereiches hatte der Abeilungsleiter in bestimmten 

Fällen weitere Korrekturen vorzunehmen. Nachfolgende Abbildung 11 gibt einen 

Überblick über die vorzunehmenden Korrekturen: 

Abbildung 11: Korrekturen zur Definition des Overhead-Bereiches 2 

Hinzurechnung: 

Overheadleistungen 

außerhalb der 

Abteilung 

Kürzung: 

Nicht-ILV- 

Leistungen des 

Overhead-Bereiches 

Nicht-ILV-Bereich 

(-) 

(+) 

Die Kürzung der Nicht-ILV-Leistungen aus dem Overhead-Bereich und Hinzurech- 

nung dieser Leistungen in den Nicht-ILV-Bereich erfolgte bereits mit vorangehender 

Tabelle zur Abgrenzung der Overhead- und ILV-Bereiche zu den Nicht-ILV-Bereichen. 

Mit der Hinzurechnung von Overheadleistungen außerhalb der Abteilungen sind die- 

jenigen Fälle gemeint, in denen eine Overheadfunktion einer anderen Abteilung zuge- 

ordnet ist. 3 Im nachfolgenden Beispiel wäre dies die für diese Abteilung zuständige 

Produktionswirtschaft (vgl. Abbildung 12). 

1 In der Spalte Anmerkungen war dabei eine kurze Beschreibung des Sachverhaltes zu geben, der zur Verlagerung der 

Personalkosten (PK) geführt hat. Vgl. SWR: o.V.: Leitfaden zur EZAM-Analyse, unveröffentlichtes internes 

Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 6. 



(+) 

Overhead-Bereich 


(+) 

(-) (-) 

Hinzurechnung: 

Overheadleistungen des 

ILV-Bereiches 

(-) 

(+) 

ILV-Bereich 

Kürzung: 

ILV-Leistungen des 

Overhead-Bereiches


Abbildung 12: Zuordnung von Overheadleistungen, die nicht Teil der Abteilung sind 1 

von KST nach KST Overhead 

der hier analysierten 

Abteilung 



Anmerkungen 

630120 634510 8.000 € Honorarabrechnung 

Summe 

Von der Hinzurechnung von Leistungen in den Overhead-Bereich, die Mitarbeiter des 

ILV-Bereiches für den Overhead-Bereich ihrer Abteilung erbringen, bzw. von der 

Kürzung der Leistungen aus dem Overhead-Bereich, die Mitarbeiter des Overhead- 

Bereiches für den ILV-Bereich ihrer Abteilung erbringen, sollte nur Gebrauch gemacht 

werden, wenn relevante Anteile zu korrigieren waren. 2 Die Verlagerungen waren mit 

nachfolgender Tabelle zu beschreiben (vgl. Abbildung 13): 

Abbildung 13: Korrekturen der Overheadkosten um anteilige Overheadleistungen von Mitarbeitern 

des ILV-Bereiches und/oder anteilige ILV-Leistungen von Mitarbeitern 

des Overhead-Bereiches 3 

von KST nach KST zu verlagernde Personalkosten 


Anmerkungen 

634631 634610 25.000 € Vertretung Disposition 

Summe 

Im letzten Schritt der Analyse sichteten die zuständigen Hauptabteilungsleiter und 

Abteilungsleiter mit Unterstützung der jeweiligen Produktionswirtschaft die Analyse- 

ergebnisse. Nach Freigabe durch den Hauptabteilungsleiter wurden die Ergebnisse der 

ermittelten Kennzahlen an die Hauptabteilung Zentrale Aufgaben übermittelt. 4 Basis 

für alle Zahlenwerte, die in die Kennzahlen eingingen, war dabei die Ist-Situation der 

Abteillungen des Jahres 2002. Diese Kennzahlen bildeten die Ausgangslage für die 

dritte Phase des EZAM-Prozesses. In dieser Phase verglich der Direktor der Direktion 

Technik und Produktion zunächst die EZAM-Kennzahlen derjenigen Abteilungen, die 

an den jeweiligen Standorten ähnliche oder gleiche Leistungen für das Programm 

erbringen. Die geplanten Zielgrößen für die folgenden Jahre orientierten sich an den 

jeweils besten Abteilungsergebnissen und wurden vom Direktor der Technik und 

1 Eigene Darstellung in Anlehnung an SWR : o.V.: Leitfaden zur EZAM-Analyse, unveröffentlichtes internes 

Dokument, SWR, Baden-Baden, 2003, S. 8. 






Produktion in Abstimmung mit den Hauptabteilungsleitern vorgegeben. Die Vorgaben 

wurden hierbei nicht in relativen Größen für alle Bereiche identisch formuliert, wie 

beispielsweise eine einheitliche Zielvorgabe in Form der Reduktion der Personalkosten 

um zehn Prozent. Vielmehr gab der Direktor einen absoluten und auf jede Abteilung 

spezifisch ausgerichteten Zahlenwert vor. Dabei war zu berücksichtigen, dass an den 

drei Standorten für vergleichbare Abteilungen unterschiedliche Bedingungen vor- 

liegen können und die Zielvorgaben je nach Standort entsprechend anzupassen waren. 

Mit Formulierung der Zielvorgaben für die Abteilungen begann die vierte Phase des 

EZAM-Prozesses. In dieser Phase waren die Hauptabteilungsleiter für die Erarbeitung 

der Maßnahmen, die aus ihrer Sicht zur mittelfristigen Erfüllung der Zielvorgaben 

notwendig sind, und für eine konkrete Zeitplanung für die Durchführung dieser Maß- 

nahmen verantwortlich. 

In der letzten Phase des EZAM-Prozesses erfolgt gegenwärtig der Übergang in das 

Regelcontrolling. Zentraler Bestandteil dieser Phase ist die jährliche Vorstellung der 

EZAM-Kennzahlen und der durchgeführten sowie geplanten Maßnahmen durch die 

Abteilungsleiter in der Hauptabteilungsrunde der Direktion Technik und Produktion. 

Für die Bereiche gilt es nun, ihre Zielvorgaben auf mittelfristige Sicht, d.h. in einem 

Zeitraum von bis zu fünf Jahren, zu erreichen. Zielsetzung dabei ist, dass im Ergebnis 

vergleichbare Abteilungen möglichst einheitliche Kennzahlen aufweisen. Der geplante 

Zeitraum von bis zu fünf Jahren ist notwendig, da gerade im Personalbereich der fest 

angestellten Mitarbeiter oft nicht kurz-, sondern nur mittelfristig reagiert werden kann. 

Die Ermittlung der Kennzahlen findet dabei in einem zeitlichen Abstand von einem 

Jahr statt. Damit die Abteilungsleiter rechtzeitig Veränderungen ihrer Kennzahlen 

erkennen, mit denen dann auch kritisch umgegangen wird, erstellen die Produktions- 

wirtschaften bereits zur Jahresmitte eine Hochrechnung. Der zeitliche Abstand der 

Kennzahlenermittlung von mindestens einem halben Jahr ist hier ebenfalls notwendig, 

damit Veränderungen der Kennzahlen, die auf umgesetzte Maßnahmen im Personal- 

bereich zurückzuführen sind, sichtbar sind. 

Mit der regelmäßigen Vorstellung der EZAM-Kennzahlen in der Hauptabteilungs- 

runde soll im Ergebnis ein in sich geschlossener Steuerungskreis geschaffen werden, 

der die Abteilungsleiter durch die eigenständige Erarbeitung, Umsetzung und regel- 

mäßigen Vorstellung notwendiger Maßnahmen in der Hauptabteilungsrunde zu einer 

aktiven Steuerung ihrer Abteilungen veranlasst. Mit dem jährlichen Vortrag ihrer 

Ergebnisse in der Hauptabteilungsrunde wird den Abteilungsleitern die Möglichkeit 

geboten, ihre Leistungen der vergangenen Periode unmittelbar gegenüber der 

Direktion vorzutragen. In einem gemeinsamen Gespräch der Führungskräfte soll hier- 

bei eine kollegiale Beratung und Meinungsäußerung zu den Konzepten der Abtei- 

lungsleiter anderer Standorte ermöglicht und im Ergebnis ein Konsens zwischen den 

Führungskräften bzgl. ihrer Konzepte erzielt werden. Mit Weitergabe der Ziel- 

vorgaben an ihre Mitarbeiter sollen sie für die Durchsetzung der Maßnahmen


sorgen und somit die Kennzahlenergebnisse ihrer Abteilungen kontinuierlich 

verbessern. 

6 Beurteilung des EZAM-Prozesses und Ausblick 

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht hat das Controlling der Direktion Technik und 

Produktion mit dem EZAM-Kennzahlensystem ein Werkzeug entwickelt, mit dem es 

die Kostenstruktur der einzelnen Abteilungen im Fernseh- und Hörfunkbereich, die 

ihre Leistungen intern an das Programm verrechnen, sowie ihre Effizienz und 

Effektivität bei der Leistungserstellung unterjährig überprüfen kann. Mit Hilfe der 

Kennzahlen als Bezugsgrößen kann das Controlling gezielt Vergleiche derjenigen 

Abteilungen an den unterschiedlichen Standorten vornehmen, die gleiche oder ähn- 

liche Leistungen an das Programm erbringen, und somit die einzelnen Bereiche zu 

unternehmerischem Denken und Handeln motivieren. Damit sind die Voraus- 

setzungen geschaffen, dass der Verknappung der budgetierten Produktionsleistungen 

in Zukunft eine kontinuierliche Reduktion der Kosten folgt. 

Bei Betrachtung des methodischen Aspektes des EZAM-Prozesses ist es der Direktion 

Technik und Produktion gelungen, die Führung bei der Steuerung ihrer dezentralen 

Organisationseinheiten mit Hilfe der Vorgabe weniger und operativ leicht beherrsch- 

barer Kennzahlen zu unterstützen. Mit der Organisation von EZAM als Prozess liegt 

die Verantwortung nicht beim Controlling, sondern beim Direktor der Direktion 

Technik und Produktion und den jeweiligen Haupt- und Abteilungsleitern. Der Direk- 

tor hat als originäre Führungsaufgabe in den einzelnen Bereichen für klar abgegrenzte, 

realistische und doch ambitionierte Ziele zu Sorgen. Für die Abteilungsleiter gilt es, die 

Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele zu erarbeiten, die hierfür notwendigen 

Schritte einzuleiten und ihre konsequente Verfolgung sicherzustellen. 

Für einen wirkungsvollen Einsatz des EZAM-Prozesses als Führungsinstrument, der 

auch in Zukunft in einem zunehmend schwierigerem Umfeld einen wesentlichen 

Beitrag zur wirtschaftlichen Optimierung der Produktionsbetriebe des SWR leisten 

soll, hat sich dieser daran zu orientieren, die sich abzeichnenden Entwicklungen der 

nächsten zehn bis fünfzehn Jahre frühzeitig zu erkennen, um den Rahmenbe- 

dingungen der Direktion Technik und Produktion gerecht zu werden. Die künftigen 

wirtschaftlichen Entwicklungen, die für den Bestand öffentlich-rechtlicher Rund- 

funkanstalten von essentieller Bedeutung sind, lassen sich wie folgt skizzieren: Es ist 

davon auszugehen, dass in Zukunft die Diskussionen über die Gebührenfinanzierung 

des öffentlich-rechtlichen Rundfunks nicht nur anhalten, sondern zunehmen werden 

und sich die Differenz aus kontinuierlich ansteigender Teuerungsrate und geringer 

ansteigenden Gebühreneinnahmen auch weiterhin vergrößern wird. Zudem werden 

künftig ohnehin demographisch bedingte Einbußen bzgl. der Einnahmen aus 

Gebühren hinzunehmen sein. Im Ergebnis werden die zur Verfügung stehenden 

Finanzmittel auch in Zukunft knapper werden. Für die Direktion Technik und


Produktion bedeutet dies, dass als Folge die BPL-Anforderungen der Programm- 

bereiche bei den Produktionsbetrieben der Direktion Technik leicht, jedoch stetig 

zurückgehen werden und auch zurückgehen werden müssen. Auf der anderen Seite 

werden sich die Programme verstärkt gegenüber der Konkurrenz im öffentlich- 

rechtlichen wie auch im privaten Rundfunksektor behaupten müssen. Hierfür werden 

sie mehr denn je einen leistungsfähigen Produktionsbereich benötigen, der nach dem 

Gebot der Wirtschaftlichkeit die knapper werdenden Finanzmittel effizient einsetzt 

und trotz rückläufigen Gebühren ein quantitativ und qualitativ optimales Programm 

produziert. 

Auf den EZAM-Prozess übertragen könnte diese Strategie ihren Niederschlag dahin- 

gehend finden, dass jeder Abteilungsleiter neben der üblichen Darstellung der Kenn- 

zahlenergebnisse und durchgeführten Maßnahmen des vergangenen Jahres sowie der 

Planungen für das nächste Jahr eine Darstellung folgender zwei Szenarien vorlegt: Im 

ersten Szenarium wird gezeigt, wie sich die Kennzahlenergebnisse pro Abteilung in 

den nächsten vier Jahren voraussichtlich entwickeln werden, wenn in dem betrach- 

teten Zeitraum der BPL-Umsatz konstant bleibt. In einem zweiten Szenarium werden 

die Kennzahlenergebnisse für die nächsten vier Jahre bei jährlich um ca. zwei Prozent 

zurückgehenden BPL-Umsätzen vorgetragen. Auf diese Weise könnten die Auswir- 

kungen oben genannter Entwicklungen auf die künftigen Ergebnisse der Produktions- 

bereiche des SWR aufgezeigt werden. Die Einzelheiten, welche Sachverhalte in welcher 

Form in diesen Szenarien zu beschreiben wären, könnten in einer Arbeitsgemeinschaft 

erarbeitet werden. 

Entscheidend für den langfristigen Erfolg und die Zukunftsfähigkeit des EZAM- 

Prozesses ist dabei, dass ausnahmslos alle Führungskräfte den Grundsatzgedanken 

verstehen, der hinter diesem Konzept steht, diesen langfristig als Leitidee annehmen 

und entsprechend ihr Verhalten darauf ausrichten. Diesbezüglich ist ausdrücklich zu 

betonen, dass sich unternehmerisches Denken und Handeln beim SWR als öffentlich- 

rechtliche Rundfunkanstalt nicht auf die Gewinnmaximierung und damit auf die 

Einnahmenseite konzentriert und auch nicht konzentrieren darf, sondern ausschließ- 

lich auf die Ausgabenseite, also der Senkung und Steuerung der Kosten. 

Damit werden der Grundsatzgedanke und zugleich die Grenzen dieses Konzeptes 

deutlich: Die einzelnen Abteilungen der Direktion Technik und Produktion können 

und dürfen ihre Effizienz nicht durch Umsatzmaximierungen steigern, sondern nur 

durch eine Optimierung der eigenen Kostenstruktur. Eine Kostenreduktion bei 

konstanten BPL-Einnahmen ist daher einer Steigerung der BPL-Umsätze bei steigen- 

den Kosten, vor allem Fixkosten, unbedingt vorzuziehen. Konkret bedeutet dies, dass 

für die Abteilungsleiter nicht die Wahrung des Betriebstandes, sondern Rationali- 

sierung auch durch die Verringerung des bisherigen Betriebstandes im Vordergrund 

stehen sollte. Um den Rückgang der zur Verfügung stehenden Mittel künftig 

zumindest teilweise zu kompensieren und weiterhin die Produktion erfolgreicher Pro- 

gramme sicherzustellen, muss sich die Führungsaufgabe verstärkt auf die


Rationalisierung ihrer Bereiche konzentrieren. Vorgehaltene Eigenkapazitäten sollten 

langfristig an die Einnahmen anpasst werden. Mehr noch als bisher ist hierbei zu 

beachten, dass die Produktionsbereiche ihre Flexibilität erhalten und damit auf 

Umsatzschwankungen reagieren können. Demzufolge sollten künftig insbesondere 

solche Umsatzsteigerungen vermieden werden, die nur temporärer Natur sind, jedoch 

zu einer dauerhaften Erhöhung der Fixkosten im Personal- und Sachmittelbereich 

führen und somit eine Verringerung der Flexibilität in diesen Bereichen nach sich 

ziehen. Langfristige Investitionen in Sachmittel oder ihre Aufrechterhaltung bei nur 

geringem Beschäftigungsgrad sollten ebenso wie eine dauerhafte Bindung von Per- 

sonal überdacht werden. Letztere dürfte ebenfalls nur dann erfolgen, wenn sie auf 

langfristige Sicht notwendig und zweckmäßig ist. Letztendlich sollten alle Maßnah- 

men, die in den Produktionsabteilungen dauerhaft Kapital binden oder längerfristig 

Kosten verursachen, auf ihre Notwendigkeit hin überprüft werden. 

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Controlling als qualitatives Rating-Kriterium 65 


Controlling als qualitatives Rating- 

Kriterium 

Controlling hat sich in deutschen Unternehmen allgemein als notwendige betriebliche Funktion 

etabliert; „notwendig“ im etymologischen Sinne von „Not wendend“. Dem Controlling kommt 

in dieser Definition sowohl in funktionaler als auch institutioneller Hinsicht zentrale 

Bedeutung zu. Es soll existenzsichernde Kräfte entfalten, als „Frühwarnsystem“ auf drohende 

Zielkollisionen bzw. Planabweichungen hinweisen und im Krisenfall dazu beitragen, dass 

Gefährdungsursachen erkannt und – zumindest partiell – behoben werden können. 

Dieser hohe Stellenwert kam dem Controlling nicht immer zu, Funktion und Institution 

mussten sich in vielen – zumal kleineren – Unternehmen erst ihren Weg bahnen, bis ihre 

vernunftbestimmte Existenz das heutige Maß der Selbstverständlichkeit erreicht hatte. Einen 

vergleichbar „steinigen Weg“ müssen heute Rating-Analyse, Rating-Dokumentation und 

Rating-Kommunikation gehen, die besonders in KMU in noch erheblichem Umfang als zusätz- 

liche Bürokratie empfunden werden. Sowohl Detailkenntnisse wie auch Umsetzungsgrad sind 

noch unzureichend 1 . Der Bankenapparat als fordernder und i. d .R. stärkerer Partner hat sich in 

zwar sehr unterschiedlicher Qualität, tendenziell aber noch zu wenig auf die Rating-Probleme 

ihrer Firmenkunden eingestellt 2 , die gerade in diesem sensiblen Bereich erforderliche 

Transparenz fehlt noch weitgehend. 

Die im Folgenden anzusprechenden Rating-Regeln enthalten klare Vorschriften für das Bank- 

wesen, die Controlling-Praxis in Unternehmen zu bewerten. 

1 Controlling-Definitionen 

Controlling-Begriff 

Der Begriff „Controlling“ erscheint in der Literatur so vielfältig wie seine praktischen 

Ausprägungen. Eine prägnante Beschreibung veröffentlicht der Internationale Control- 

ler Verein: „Controlling bedeutet Steuern oder Regeln. Das heißt Führen zum 

praktischen Erreichen der vereinbarten Ziele.“ 3 „Der Controller sorgt dafür, dass jeder 

sich selbst kontrollieren kann im Rahmen der erarbeiteten Ziele und Pläne.“ 4 

1 Vgl. z.B. Handelsblatt v. 15.08.2006: „Unternehmen stehen unvorbereitet vor Basel II“. 

2 Vgl. z.B. Financial Times Deutschland v. 06.07.2006: „Bundesbank fordert Sparkassen zu besserem Rating auf“. 

3 Vgl. http://www.controllerverein.com/_cmsdata_cache/cms_50.html (Abruf: 19.09.2006) 

4 Vgl. ebenda.

66 Edgar H. Tritschler 

Als weitere Ausführungen aus dieser Quelle sollen das Controller-Leitbild und die 

Aufgaben- und Rollenverteilung zitiert werden, um sie in dieser Struktur später 

wieder aufzugreifen: 

„Controller ... 

• sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit 

zu höherer Wirtschaftlichkeit bei; 

• koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unter- 

nehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen; 

• moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der 

Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert 

handeln kann; 

• leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und 

Informationsversorgung; 

• gestalten und pflegen die Controlling-Systeme.“ 1 

„Die Aufgaben- und Rollenverteilung zwischen Manager und Controller im Team 

wird durch das Bild der Schnittmenge deutlich. Die Manager betreiben etwas, die Con- 

troller sorgen für Einsehbarbeit in das wirtschaftliche Ergebnis. Hier zeigt sich, dass 

nicht die Controller allein das Controlling betreiben. Das Controlling als Prozess und 

Denkweise liegt in der Schnittmenge. Es entsteht durch Manager und Controller im 

Team (Controlling als angewandte Betriebswirtschaft): 

Controlling ergibt sich dabei als Schnittmenge der Funktionen des Managers einerseits 

(ergebnis-, finanz-, prozess- und strategieverantwortlich) und des Controllers anderer- 

seits (verantwortlich für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategie-Transparenz).“ 2 

Strategisches und operatives Controlling 

Die Planung und Festlegung von betrieblichen Zielvereinbarungen ist Aufgabe des 

strategischen Controlling, mit dem das Management bei der Strategieentwicklung und 

-umsetzung unterstützt wird. Shareholder- und Stakeholderinteressen sind hierbei von 

gleichwertigem Interesse. Hauptaufgabe des strategischen Controllings ist die lang- 

fristige Existenzsicherung von Unternehmen, wobei die zugrunde gelegten Prämissen 

regelmäßig mit der eingetretenen Unternehmenswirklichkeit abzugleichen sind. 

Diesem Aspekt kommt insofern eine steigende Bedeutung zu, als in vielen Unter- 

nehmen durch kürzer werdende Innovationszyklen die Unternehmensszenarien einem 

fortlaufenden Wandel unterzogen sind. 

1 Controller-Leitbild der IGC International Group of Controlling, Fassung vom 14.09.2002, zitiert in vorstehender 

Quelle (vgl. Fn. 3). 

2 Vgl. http://www.controllerverein.com/_cmsdata_cache/cms_50.html (Abruf: 19.09.2006)


Das operative Controlling befasst sich vorrangig mit der laufenden und der nächsten 

Rechnungsperiode. Wie in anderen Zusammenhängen auch (z.B. Unternehmens[wert]- 

analysen) findet seit einigen Jahren ein Wandel von der vergangenheits- zur 

zukunftsorientierten Sicht der Dinge statt. Üblicherweise befasst das operative 

Controlling (vor dem Hintergrund der Unternehmensentwicklung der letzten Jahre) 

sich mit dem laufenden und dem künftigen Geschäftsjahr. Dabei besteht eine 

auffallende Kohärenz zwischen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen und recht- 

lichen Anforderungen aus dem Aktienrecht. Denn diese gewandelte Controlling- 

Perspektive deckt sich z.B. mit der zeitlichen Dimension des Lageberichts gem. § 289 

AktG: 

„(1) Im Lagebericht sind der Geschäftsverlauf einschließlich des 

Geschäftsergebnisses und die Lage der Kapitalgesellschaft so darzustellen, dass 

ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird. ... 

Ferner ist im Lagebericht die voraussichtliche Entwicklung mit ihren 

wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zu erläutern; zugrunde 

liegende Annahmen sind anzugeben. 

(2) Der Lagebericht soll auch eingehen auf: 

1. Vorgänge von besonderer Bedeutung, die nach dem Schluss des 

Geschäftsjahrs eingetreten sind; ...“ 

Zentrales und dezentrales Controlling 

Die Effizienz von Controlling-Abteilungen bzw. -funktionen spiegelt sich oft auch in 

ihren organisatorischen Ansiedlungen wider. Eine aufbauorganisatorische Zuordnung 

zu den zentralen Managementfunktionen – zumal in größeren Unternehmen – ist 

einerseits Ausdruck der Notwendigkeit ihrer Einbindung in strategische Unterneh- 

mensentscheidungen (als Lieferant hoch verdichteter betriebswirtschaftlicher Daten 

und Informationen), andererseits (als Empfänger, Verteiler) dafür, dass über sie 

Prozesse der Unternehmenskommunikation und -information stattfinden müssen, die 

inhaltlich und zeitlich koordiniert verlaufen müssen. 

Die Zentralfunktion Controlling wird bei größeren Unternehmen durch dezentrale 

Controlling-Funktionen unterstützt. Je nach Betriebsgröße und -struktur sind sie not- 

wendige Bestandteile eines unternehmensweiten schlüssigen Controlling-Konzepts. 

Ihre Existenz ist u. a. für die Plausibilitätsprüfung im Rating-Prozess von Banken ein 

Indiz dafür, ob „Top-Down- und Bottom-Up-Prozesse“ Gegenstand der Controlling- 

praxis eines Unternehmens sind. Dazu später mehr. 

Dezentrales Controlling kann aus der Sicht beurteilender Banken zwingend 

erforderlich sein, wenn z.B. aufgrund einer gegebenen Betriebsgröße und/oder –struk


tur ein zentrales (Konzern-)Controlling offenbar überfordert wäre. Mittels Kenn- 

zahlensystemen 1 werden empirisch gewonnene Daten und Informationen generiert 

sowie betriebswirtschaftliche Sollgrößen definiert. Soweit möglich, finden komparable 

Kennzahlen auch für unternehmensübergreifende (Branchen)Analysen und für die 

unternehmensinterne Bereichs- und Abteilungssteuerung Verwendung. 

Funktional fokussiertes Controlling 

Vorrangig im Bereichs- oder Abteilungscontrolling werden ressortzentrierte Teilauf- 

gaben angesiedelt, um Verantwortung und Kompetenz für Controlling-Aufgaben 

möglichst eng an die delegierten Fachaufgaben zu binden. Dies ist eine wesentliche 

Voraussetzung für einen möglichst hohen Identifikationsgrad von Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern bei der Wahrnehmung ihrer Fach- und Führungsaufgaben und 

harmonisiert deren individuelle Ziele mit übergeordneten strategischen Unterneh- 

menszielen. 

Als Beispiele für funktional fokussiertes Controlling sollen hier (alphabetisch, ohne 

Wertung der innerbetrieblichen Bedeutung) genannt werden: 

• Finanz- und Rechnungswesen, 

• Informationstechnologie, 

• Investition und Finanzierung, 

• Logistik, 

• Marketing, 

• Ökologie und Nachhaltigkeit, 

• Personal- und Sozialwesen, 

• (incl. Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung), 

• Produktion, 

• Projektmanagement, 

• Recht und Steuern. 

Angesichts des in vielen Unternehmen gegebenen hohen Differenzierungsgrades in 

der Leistungserbringung kommt den hier beispielhaft genannten Teilfunktionen des 

Controllings eine wachsende Bedeutung zu. Diese Ausdifferenzierung betrieblicher 

(Controlling)Prozesse bildet sich sui generis durch steigende Anforderungen des 

Marktes und immer kürzer werdender Innovationszyklen. Auf der anderen Seite 

spiegelt sich darin auch das allgemein angestiegene Bildungsniveau des Personals 

wider: die Akademisierung vieler Ausbildungsgänge und fortschreitende professio- 

nelle Weiterbildung bilden ein Wissenspotenzial, aus dem – insbesondere durch 

Nachwuchskräfte – wertvolle Impulse für die Effizienz von Controllingaktivitäten in 

der Unternehmenswirklichkeit generiert werden können. 

1 Z.B. PIMS (Profit Impact of Market Strategies) und DuPont-System of Financial control.


2 Europa lebt – Globalisierung ist Wirklichkeit 

Ein – insbesondere für KMU – in großen Teilen völlig neuer Anforderungsrahmen für 

die allgemeine Unternehmenstätigkeit und damit auch für das Unternehmens- 

controlling ergibt sich aus der politischen bzw. rechtlichen Europawirklichkeit, die von 

vielen (Entscheidungsträgern in) Unternehmen erst allmählich wahrgenommen wird. 

Die Überlagerung der nationalen Rechtspraxis durch europäisches und ggf. 

internationales Recht wird insbesondere in den oben erst- bzw. letztgenannten 

Bereichen „Finanz- und Rechnungswesen“ sowie „Recht und Steuern“ deutlich. Ohne 

hier auf den weithin zu vernehmenden Generalvorwurf der zunehmenden Büro- 

kratisierung der Unternehmenswelt durch die europäische Rechtsprechung eingehen 

zu können, ist festzustellen, dass Führungs- und Spezialkräfte von Unternehmen sich 

häufig überfordert fühlen und auf die Beratung z.B. durch steuer- und unterneh- 

mensberatende Berufe angewiesen sind. 

Wenn dieser Teilabschnitt etwas journalistisch u. a. mit „Europa lebt“ überschrieben 

ist, so ist dies zunächst etwas Positives; die politisch-ökonomische Wirklichkeit hat sich 

aus den Visionen der Gründerväter Europas entwickelt und stellt ohne Zweifel eine 

der größten politischen Leistungen der Nachkriegszeit dar; sie dürfte von der ganz 

überwiegenden Mehrheit der Menschen in den europäischen Staaten grundsätzlich 

akzeptiert und mit positiven Empfindungen belegt sein. Bei dem Versuch einer 

Bewertung der politisch-administrativen Wirklichkeit hingegen stößt man allenthalben 

auf Vorbehalte, die möglicherweise mehr der Unkenntnis oder Unsicherheit ent- 

stammen und diesem Jahrhundertwerk der europäischen Harmonisierung von recht- 

lichen Rahmenbedingungen nicht gerecht werden. Dennoch ist es ein Faktum, dass die 

Umsetzung europäischer und/oder internationaler Regelungen in den betrieblichen 

Alltag oft mit technisch-organisatorischen Schwierigkeiten und teils erheblichen Kos- 

tenbelastungen einhergeht. 

So betrachtet ist folglich auch die Anpassung der strategischen und operativen 

Controlling-Funktionen an die veränderten Rahmenbedingungen eine der großen 

betriebswirtschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit. Vor dieser Dimension stehen 

auch die Anforderungen an die Evaluation bestehender Systeme und Praktiken. Wenn 

von der inzwischen hochgradig spezialisierten Wirtschaftsprüfung erwartet werden 

kann, dass sie zwischen dem „Dschungel der Eurokratie“ einerseits und den Unter- 

nehmensrealitäten andererseits evaluierend und beratend vermitteln kann, so stellen 

sich für die hier anzusprechenden Beteiligten, nämlich der Bankenapparat einerseits 

und die Unternehmenswelt andererseits, sehr komplexe Fragen.


Deutsche Unternehmen sind – ihrer Anzahl nach – zu fast hundert Prozent mittel- 

ständisch geprägt. Löst man sich von einer mehr umgangssprachlichen Definition, so 

gelten nach einer EU-Definition 1 folgende Schwellenwerte: 

• Kleinstunternehmen sind Unternehmen, die 

• weniger als 10 Mitarbeiter und 

• einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme 

• von höchstens 2 Mio. Euro haben; 

• Kleine Unternehmen sind Unternehmen, die 


• einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme 

• von höchstens 10 Mio. Euro haben; 

• Mittlere Unternehmen sind Unternehmen, die 


• einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder 

• eine Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. Euro haben. 

Diese Definition wird seit dem 1. Januar 2005 in den Gemeinschaftspolitiken der EU, 

insbesondere bei den Regeln für staatliche Beihilfen angewendet. Es hat seinen Grund, 

warum die Europäische Kommission darauf hinweist, dass „die Europäische Inves- 

titionsbank, der Europäische Investitionsfonds und die Mitgliedsstaaten aufgefordert 

sind, sich bei allen Programmen für KMU an diese Definition zu halten.“ Denn immer 

wieder wird von Mittelstand gesprochen und geschrieben, wenn es um Unternehmen 

z.B. von bis zu 500 Mitarbeitern geht, die sich im Interesse einer Teilhabe an 

(finanziellen) Mittelstands-Förderprogrammen gerne (und gelegentlich nur dann) 

dieser immens wichtigen Gruppe zugehörig fühlen Diese mögen mittelständischer 

Herkunft und Prägung sein, sie gehören aber nicht (mehr) zum – nun endlich definier- 

ten – Kreis der typischen KMU. 

Dies zu betonen ist schiere Pflicht, wenn es um den Themenkomplex Controlling geht. 

Denn gerade im deutschen Mittelstand (der im internationalen Vergleich sonst nir- 

gendwo eine vergleichbare Stellung einnimmt) tritt der Unterschied in der Wahrneh- 

mung von Controlling-Aufgaben deutlicher hervor. 

Controlling ist zwar grundsätzlich in Bewusstsein und Praxis. Mit einem zunächst rein 

quantitativen Ansatz belegt eine Studie der IT-Unternehmensberatung „Konzept & 

Lösung GmbH, Köln“ 2 auf der Basis von Daten von 2002/2003 die personelle Aus- 

gestaltung des Controlling in KMU (vgl. Abbildung 1). 

1 Vgl. Empfehlung der EU-Kommission vom 06.05.2003 „betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der 

kleinen und mittleren Unternehmen“, ABl der EU L 124/36 vom 20.05.2003. 

2 zitiert nach Behr, Patrick/Fischer, Jörg: Basel II und Controlling – Ein praxisorientiertes Konzept zur Basel II- 

konformen Unternehmenssteuerung, Wiesbaden 2005, S. 116.


Abbildung 1: Controlling-Mitarbeiter in KMU (Anteil in Prozent) 

Die der Abbildung 1 zu entnehmende Aussage, dass z.B. in 38 % der KMU 1–2 

Mitarbeiter mit Controlling-Aufgaben befasst sind, ist zunächst nur eine Moment- 

aufnahme; sie erlangt erst Aussagekraft im Kontext mit den KMU-Strukturdaten: 

Tabelle 1: Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte nach Beschäftigtengrößenkassen 

KMU- 

mehr als 10 Mitarbeiter: 10 % 

Größenklasse 

Kleinstbetriebe 

Kleinbetriebe 

Mittlere Betriebe 

KMU gesamt 

2004 (in Tsd.) – Deutschland –. 1 

1 2 3 4 5 

Betriebe mit 

... bis zu ... 

Beschäftigte 

Anzahl 

Anteile in % Anteil in % 

an KMU 

Beschäftigten 

001 – 004 2.507.011 009,5 13,8 

005 – 009 2.314.319 008,7 12,8 

010 – 019 2.555.282 009,6 14,1 

020 – 049 3.673.170 013,8 20,2 

050 – 099 3.084.619 011,6 17,0 

100 – 249 3.999.609 015,1 22.1 

001 - 249 

18.134.010 

068,3 

250 - 499 

ergänzend: 

2.721.035 010,3 

Große Betriebe 500 - 999 2.138.775 008,1 

1.000 und 

mehr 

3.530.162 013,3 

insgesamt 26.523.982 100,0 

100,0 

1 Vgl. zu Spalten 1-4: http://www.ifm.uni-mannheim.de/unter/fsb/eckdaten/hb3/2004/D_III_1_04.pdf (Abfrage am 

23.09.2006). 

5-10 Mitarbeiter: 13 % 

3-5 Mitarbeiter: 38 % 

keine Mitarbeiter: 1 % 

1-2 Mitarbeiter 38 %


Die Gesamtschau der Abb. 1 mit Tab. 1 lässt – vereinfachend – folgende grobe Über- 

legung zu: Etwa ein Viertel (26,6 %) der KMU arbeiten als Kleinstbetriebe (mit weniger 

als 10 Beschäftigten). Da aber ausweislich der o. g. Studie (vgl. Abb. 1) nur 1 % der 

KMU ohne Controllingfunktion sind, würde bereits für die kleinste KMU-Größe eine 

gesonderte Controllingfunktionen mitgeteilt worden sein, die dort vermutlich in den 

meisten Fällen von der Geschäftsleitung wahrgenommen wird. 

Ein starkes Drittel (34,3 %) der KMU sind Kleinbetriebe mit bis zu 49 Beschäftigten, 

ihnen können aus dem Kreisdiagramm in etwa die Blöcke mit bis zu 5 Controlling- 

Mitarbeitern zugeordnet werden. Die weiteren Angaben, nämlich 5 – 10 oder mehr 

Mitarbeiter in dieser Funktion gehören wohl überwiegend in die letzten Kategorie mit 

über 100 Beschäftigten (22,1 % der KMU). Eine detailliertere Erhebung wäre von Inter- 

esse. 

Die sich logisch anschließende Frage richtet sich auf die Intensität der wahrgenom- 

menen Controllingaufgaben. Die genannte Studie kommt für die KMU zu dem Ergeb- 

nis, dass in den Unternehmen in 23 % monatlich, 46 % quartalsweise und 31 % jährlich 

ein Soll-/Ist-Vergleich mit Plan-/Ist-Korrekturen vorgenommen wird, was zutreffend 

als „ein wenig vorteilhaftes Bild über die Umsetzung des Controllings im Mittelstand“ 1 

bezeichnet wird. Das unternehmerische Verständnis, was Controlling sei, geht weit 

auseinander. Der Schwerpunkt liegt nach den Ergebnissen dieser Studie deutlich auf 

dem operativen, sehr stark am Rechnungswesen orientierten Controlling: 

Abbildung 2: Verbreitung von Controlling-Konzepten in deutschen KMU 

Strategisches 

Controlling 

Operatives 

Controlling 

Erfolgscontrolling 

Kostenrechnung 

1 Behr/Fischer, a.a.O., S. 117. 

0 10 20 30 40 50 60 70


Die KuL-Studie 2005 1 belegt, dass der deutsche Mittelstand sich auf professionellere 

Controlling-Konzepte ausgerichtet hat. Hieraus einige neuere Erkenntnisse: 

• 42 % der KMU investieren in den Controllingbereich und planen die An- 

schaffung von standardisierter Controlling-Software; 

• Tabellenkalkulationsprogramme werden immer seltener als Controlling-Tools 

eingesetzt; 

• (noch 26 % der Studienteilnehmer setzen ausschließlich diese ein); 

• auf standardisierte Software-Lösungen vertrauen mittlerweile 41 % der Unter- 

nehmen; 

• 52 % der befragten Unternehmen vertrauen bei der Implementierung von stan- 

dardisierten Lösungen auf die Beratung von externen Dienstleistern. 

Diese Studie wurde allerdings bei „mittelständischen Unternehmen mit Umsätzen von 

bis zu 500 Millionen Euro“ durchgeführt, was die veröffentlichten Erkenntnisse 

erheblich relativiert. Denn bei Analysen über den „Mittelstand“ oder über „KMU“ soll- 

ten die inzwischen europaweit vereinbarten Schwellenwerte von bis zu 250 Beschäf- 

tigten und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Mio. Euro oder einer Bilanzsumme von 

höchstens 43 Mio. Euro auch strikt angewandt werden. Die in der „jährlichen durch- 

geführten“ KuL-Studie, die für sich in Anspruch nimmt, die „einzige ihrer Art in 

Deutschland“ zu sein, sollte – wenn sie mit ihren Analysen über diese Schwellenwerte 

aus sicher plausiblen Gründen hinausgeht – die Größenordnung innerhalb der EU- 

Definition auch explizit nennen. 

Abschließend soll erwähnt werden, dass auf die nicht unwesentlichen Fragen des 

fachlichen und disziplinarischen Weisungsrechts in der Wahrnehmung von Con- 

trollingaufgaben im Rahmen dieses Aufsatzes nicht eingegangen wird. 

1 Vgl. www.KuL-online.de (Abruf: 23.09.2006).


3 Rating als betriebswirtschaftliches Instrumentarium und 

Kulturwandel 

Auf die Wiedergabe allgemein zugänglicher Rating-Definitionen wird an dieser Stelle 

verzichtet. Durch breit angelegte Öffentlichkeitsarbeit von Kreditinstituten, Kammern, 

Steuer- und Unternehmensberatungen sowie Weiterbildungsinstituten ist weithin 

geläufig, dass damit unter Zugrundlegung von quantitativen und qualitativen 

Kriterien die Messung von Ausfallwahrscheinlichkeiten im Kreditgeschäft gemeint ist, 

die in eine Fülle von bankenaufsichtlichen Handlungsdirektiven und -empfehlungen 

für den Finanzdienstleistungssektor einmündet. Die mit den Schlagworten „Basel I“ 

und „Basel II“ bzw. „Rating“ zu verbindenden neuen Anforderungen des Gesetz- 

gebers bzw. des Bankenapparats sind hinreichend kommuniziert. 

Bevor die aktuellen praktischen Rating-Verhältnisse zu besprechen sind, sollen die 

Unterschiede bzw. die Bedeutung zweier grundlegender Begriffspaare kurz erläutert 

werden: 

Externes und bankinternes Rating 

Von der ursprünglichen Absicht des Basel-Kommitees, nur externe Ratings zuzulassen, 

hat man dank der massiven Intervention hauptsächlich der Sparkassen- und 

Volksbanken-Organisationen Abstand genommen und das bankinterne Rating als 

gleichwertige Alternative zugelassen. Während diese beiden typischen Mittel- 

standsbankorganisationen mit ihren Firmenkunden in teils jahrelanger Geschäfts- 

verbindung stehen und deren Verhältnisse präzise kennen (sollten), hätte die exklusive 

Zulassung externer Rating-Agenturen eine Bevorteilung zu Lasten des Mittelstands 

dargestellt, die sich (bei völlig anderen Wirtschaftsstrukturen wie z.B. in den USA) 

diese Begutachtung gar nicht hätte leisten können. 

Bei Betrachtung des eigentlichen Mittelstandes (Def. s.o.) ist die eingetretene Praxis des 

Ratings durch die Hausbank zunächst als eigentlich ideale Vernunftslösung anzu- 

sehen. Das Rating ist für die Kunden nicht mit unmittelbaren Kosten verbunden, die 

Hausbanken können auf Daten und Informationen aus der täglichen Bankpraxis 

zurückgreifen und sie in ihre Rating-Datenbanken einfließen lassen. Die Kritik an der 

Praxis des bankinternen Ratings entzündet sich u.a. daran, dass viele für das Rating 

relevante und bei den Banken grundsätzlich zu vermutenden Kundeninformationen 

nicht systematisch verfügbar sind und deswegen neu erhoben werden müssen. Das bei 

der Abwehr des exklusiven externen Ratings hauptsächlich eingebrachte Argument, 

die Hausbanken seien gegenüber externen Ratingagenturen genau in diesem Punkt im 

Vorteil, der an die Kunden in Form von kostengünstigen Verfahren weitergegeben 

werden könne, relativiert sich mit den zwischenzeitlich gemachten Erfahrungen.


Qualitative und quantitative Kriterien 

Der Unterschied zwischen „Basel I“ und „Basel II“ besteht im Wesentlichen darin, dass 

zu den tradierten quantitativen Kriterien qualitative Kriterien hinzukommen. Dies 

entspricht der Grundphilosophie von „Basel II“, dass die Kreditausfallrisiken nicht 

mehr pauschal auf das Kreditvolumen eines Instituts, sondern individuell auf jedes 

einzelne Kreditengagement bezogen berechnet werden. Dieser qualitative Ansatz löst 

sich auch von statischen Betrachtungsweisen, wie sie bei der Analyse von Jahres- 

abschlusszahlen gegeben sind. Der dynamische Ansatz bestand im Vergleich mehrerer, 

in der Vergangenheit liegender Jahresabschlüsse, durch den Entwicklungslinien und 

Trends sichtbar und aus dem Blickwinkel der banktechnischen Risikoabwägung 

beurteilt wurden. Ein Wesensmerkmal der quantitativ basierten Risikomessung war es 

auch, die Qualität bzw. Verwertbarkeit von Kreditsicherheiten in die Beurteilung ein- 

zubeziehen. Spätestens seit das vorrangige Sicherungsmittel, die Grundschuld, etwa 

seit 1995 aufgrund (erstmals in der Nachkriegsgeschichte) rückläufiger Verkehrswerte 

ein Umdenken erzwang, tritt z.B. die Beurteilung der inneren Ertragskraft von Unter- 

nehmen vor die der gestellten Sicherheiten. 

Als qualitative Ratingkriterien werden – zusammenfassend – genannt: 

• „Qualität des Managements, 

• Art der Rechnungslegung, 

• Markstellung, 

• Kontoführung, 

• Kundentransparenz, 

• Produkt-/Dienstleistungsqualität, 

• Rechtsform der Unternehmung, 

• Nachfolgeregelung, 

• Existenz von Planungs- und Kontrollinstrumenten.“ 1 

Bereits bei der hoch verdichteten Nennung von qualitativen Kriterien ist die „Existenz 

von Planungs- und Kontrollinstrumenten“ für das Thema dieses Aufsatzes von zentra- 

ler Bedeutung. 

Die IT-Wirtschaft hat früh erkannt, dass der Bedarf an ordinaler Messung qualitativer 

Kriterien Software-Tools erfordert und sich diesem neuen Geschäftszweig zugewandt. 

Es bestehen zahllose Angebote mit höchst unterschiedlicher Qualität. Für die seriöse 

und wirtschaftlich effiziente Selbstanalyse bietet die Software „R-Cockpit TM “ 2 eine auch 

für KMU leicht anwendbare und für den Abgleich mit Banken fundierte Anwendung, 

deren Struktur hinsichtlich der qualitativen Kriterien in einer Übersicht dargestellt 

werden soll (vgl. Tab. 2). Dabei sollen lediglich die hier themenrelevanten Kriterien 

1 Vgl. Behr/Fischer, a.a.O., S. 52. 

2 Entwickelt und vertrieben durch Prof. Dr. Schneck Rating GmbH, Reutlingen.


„Organisation und Prozesse“, „Informationspolitik und Unternehmensplanung“ und 

„Controlling und Risikosteuerung“ mit 11 von insgesamt 90 Einzelkriterien näher 

betrachtet werden. Diese Kriterien sind mit diesen oder ähnlichen Formulierungen 

Bestandteil der Rating-Programme aller Kreditinstitute: 

Tabelle 2: Themenrelevante qualitative Rating-Kriterien in der Software R-Cockpit TM 

Nr. Qualitatives Kriterium Einzelkriterien 

01 Produkt und Branche 

02 Marktdynamik 

03 Strategie 

04 Unternehmensführung 

05 Personalpolitik 

06 Organisation und 

Prozesse 

06.1 Existenz eines internen 

Kommunikationssystems 

06.2 Qualität der EDV-Systeme und der 

Datensicherheit 

06.3 Dokumentation der EDV-Plattform und der 

Datensicherheit 

07 Forschung und 

Entwicklung 

08 Einkauf, Lager, 

Produktion, 

Marktbearbeitung 

09 Informationspolitik 09.1 Qualität, Effizienz der eingesetzten Instrumente 

und 

der Unternehmensplanung 

Unternehmensplanung 09.2 Vorhandensein eines Leiters für den Bereich 

Finanzen 

10 Controlling und 10.1 Existenz einer Kostenrechnung und deren 

Risikosteuerung 

qualitative Ausprägung 

10.2 Existenz eines unterjährigen Berichtswesens 

10.3 Existenz eines regelmäßigen Soll-Ist- 

Vergleichs bezüglich des 

Unternehmenserfolgs auf Basis von 

Planungsrechnungen 

10.4 Abweichung von Ist- zu Planzahlen in der 

Vergangenheit (3 bis 5 Jahre) 

10.5 Existenz und Effizienz eines 

Risikomanagementsystems 

10.6 Absicherung von Unternehmensrisiken 

12 Finanzpolitik 

Zu Tz. 06.1 – 06.3 in Tab. 2: 

Die Bewertung der hier angesprochenen Teilthemen dürfte den beurteilenden 

Kreditsachbearbeiter vor nicht einfache Fragen stellen. Das Erfordernis des Einsatzes


eines internen Kommunikationssystems ist schon innerhalb der Gruppe der KMU 

unterschiedlich zu beurteilen. Genügt etwa die Anweisung einer Geschäftsleitung an 

weniger als 10 Mitarbeiter (Kleinstunternehmen), von allen wesentlichen Vorgängen 

elektronische Kopien an definierte Mitarbeiter (Stellvertreter) zu senden? Welche 

technisch-organisatorische Ausprägung eines i. d. R. DV-gestützten Systems einerseits 

und welche Regelungstechnik hierzu (Arbeitsanweisungen) können als (kosten)- 

effizient angesehen und entsprechend bewertet werden. Allein dieses Beispiel zeigt, 

wie tief ein Bankmitarbeiter allein zu diesen Fragen sich mit den Kundenverhältnissen 

vertraut machen muss. 

Vor dieser Problematik steht die Bankbeurteilung bei der Bewertung der eingesetzten 

Hard- und Software sowie der Netzwerktopologie in ganz besonderem Maße. Denn 

das EDV-Wissen von Bankmitarbeitern beschränkt sich i. d. R. auf die Nutzung der 

eigenen Bank-Rechenzentrumsleistungen mit benutzerfreundlicher Oberfläche. Dabei 

dürfen die RZ-Mitarbeiter in die Beurteilung der DV-Ausstattungen von (Kredit-) Kun- 

den selbstverständlich nicht einbezogen werden. Bei der Evaluation von Datensicher- 

heitsaspekten wird sich die Bank bestenfalls Arbeitsanweisungen vorlegen lassen, mit 

denen Datensicherungskonzepte durchgesetzt werden. Ob diese ausreichen und ob sie 

Anwendung finden, entzieht sich ihrer Beurteilungsmöglichkeit. 

Ist das Qualitätsmanagementsystem eines (Kredit-)Kunden zertifiziert, liegt i. d. R. eine 

schlüssige Dokumentation der EDV-Plattform und der Datensicherung vor. Ist dies 

nicht der Fall, wird die Bank nachvollziehbare Dokumentationen für diesen Bereich 

verlangen müssen, wenn eine solide Prüfung der Verhältnisse durchgeführt werden 

soll. 

Zu Tz. 09.1 – 09.2 in Tab. 2: 

Die Bewertung der „Qualität und Effizienz der eingesetzten Instrumente der Unter- 

nehmensplanung“ setzt bei der beurteilenden Bank die Kenntnisse von Standards 

voraus. Größen- und branchenadäquate Instrumente zu kennen und zu beurteilen ist 

eine anspruchsvolle, weil bisher nicht zwingend geübte Herausforderung für Banken. 

Lediglich verbale Beschreibungen von Kreditkunden dürfte kein nachvollziehbares 

Bild für den Beurteiler erzeugen; hier sind dringend plausible Dokumentationen der 

Planungsprozesse erforderlich, um der Bank einen möglichst klaren Einblick in die 

Praxis zu geben. Für die aufbauorganisatorische Einbindung des Planungswesens und 

der personellen Besetzung (der Führungsfunktion) gilt dasselbe. 

Zu Tz. 10.1 – 10.6 in Tab. 2: 

Bei diesem Anforderungskatalog wird besonders deutlich, wie weit die Beur- 

teilungstiefe im bankinternen Rating reicht und wie sehr sich die Verhältnisse nach 

„Basel II“ von den früheren Gepflogenheiten unterscheiden. Denn – etwas überspitzt 

formuliert – ob vor diesem Kulturwandel eine funktionierende Kostenrechnung oder 

ein Risikobewusstsein vorhanden war, hat die Bank(beurteilung) nur nachrangig


interessiert. Erst im Krisenfall und bei u. U. nicht ausreichenden Gegenwerten von 

Kreditsicherheiten waren betriebswirtschaftliche Detailfragen Gegenstand von Bank- 

Kunde-Gesprächen. Eine indirekte Beurteilung des Risikomanagements durch die 

Bank gab es schon immer, aber i. d. R. nur ex post. Besonders im Auslandsgeschäft von 

Firmenkunden hat die Frage nach der Absicherung von (Währungs-)Risiken ebenfalls 

schon lange Tradition, aber neben dem Bankinteresse an der Identifizierung von Unter- 

nehmensrisiken deswegen, weil z.B. die Sicherung von Auslandsrisiken ein ei- 

genständiges Bankgeschäft ist. 

Zu allen zitierten Tz. in Tab. 2: 

Es fällt auf, dass alle genannten Rating-Einzelkriterien (die Reihe ließe sich fortsetzen) 

eine gemeinsame Problematik aufweisen: Alle zitierten (und weitere, in anderen Tz. 

enthaltene) Fragen, die im Bank-Kunde-Gespräch „auf den Tisch“ kommen müssen 

und – wie oben ausgeführt – in erheblichem Maße der fachlich fundierten Dokumenta- 

tion bedürfen, stehen in unmittelbarem Kontext zur EDV-Praxis und –strategie in den 

Unternehmen von Firmenkunden der Banken. Alle genannten Bereiche bedürfen der 

IT-Unterstützung, besser: sind ohne IT-Unterstützung heute nicht mehr denkbar. 

Wie oben in der erwähnten KuL-Studie bereits genannt, setzen 26 % der befragten 

Unternehmen noch ausschließlich „selbst gestrickte“ Tabellenkalkulationsprogramme 

als Controlling-Tools ein und 41 % der Unternehmen „vertrauen mittlerweile auf stan- 

dardisierte Software-Lösungen.“ Die zur Studie bereits geäußerte Kritik (s. o.) war 

anzubringen, weil in diese Zahlen auch Unternehmen hineingerechnet sind, die nicht 

mehr der Gruppe der KMU zuzurechnen sind. Bei strenger Beschränkung auf die 

eigentlichen KMU dürfte der Anteil der noch nicht professionell ausgestatteten 

Unternehmen deutlich höher als 26 % sein. So sieht der Deutschlandchef des britischen 

Softwarehauses Sage, Peter Dewald, im Zuge der Einführung der „Basel II“-Richtlinien 

noch großen Investitionsbedarf bei Controlling-Software für kleinere und mittlere 

Unternehmen. Die Wichtigkeit einer transparenten Unternehmenssteuerung werde oft 

unterschätzt. 1 

Bei der Evaluation einer beachtlichen Anzahl betrieblicher Fakten muss eine Bank 

folglich neben der Einzelbewertung von Rating-Kriterien eine funktionsübergreifende 

Betrachtung der vielfältigen, übergreifenden IT-Bezüge in den betrieblichen Strukturen 

und Abläufen vornehmen. Dazu kann es nicht das Ziel des Ratingprozesses sein, die 

Qualität einzelner IT-Strukturen in Unternehmen „abzufragen“ (die Erkenntnisse 

wären mangels wirklicher Beurteilungskompetenz bei den Kreditsachbearbeitern meist 

nicht tragfähig), es sollte vielmehr von Unternehmen ab einer zu definierenden 

Größenordnung ein selbst durchgeführtes IT-Controlling mit entsprechenden 

1 Vgl. Financial Times Deutschland v. 24.10.2005 (www.ftd.de/technik/it_telekommunikation/27395.html) (Abruf: 

13.09.2006)


Dokumentationspflichten verlangt werden. Dann bezieht sich das bankinterne Rating 

dieser Bereiche nicht (mehr) auf die Evaluation (vermeintlicher) Qualitäten von einzel- 

nen IT-Strukturen oder -prozessen sondern auf die Frage von Erkenntnissen aus dem 

IT-Controlling und deren Umsetzung im Unternehmen. 

4 Aktuelle Rating-Verhältnisse 

Die aktuellen praktischen Verhältnisse in der Praxis des bankinternen Ratings sollen 

im Folgenden skizziert werden: 

Mittelständische Wirtschaftsunternehmen 

Die „Rating-Spielregeln“ werden von Kredit nehmenden Wirtschaftsunternehmen, 

insbesondere des Mittelstandes (zur Definition s. o.), noch immer nicht ausreichend 

umgesetzt. Es ist festzustellen, dass auch nach mehreren Jahren der Ankündigung und 

bereits mehrjähriger praktischer Anwendung der „Basel II“-Regeln (im Vorfeld des 

zum 01.01.2007 beschlossenen gesetzlichen Inkrafttretens) in nahezu allen Unter- 

nehmen zwar ein „Rating-Bewusstsein“ vorhanden ist, die erforderlichen hausinternen 

Maßnahmen aber noch in sehr unterschiedlicher Qualität umgesetzt sind. Häufig sind 

sie noch nicht wirklich in Angriff genommen worden. Es muss verwundern, dass trotz 

des (vielfach beklagten) „Anziehens von Daumenschrauben“ durch Banken und 

Sparkassen auch wenige Wochen vor der gesetzlichen Wirksamkeit „noch jedes dritte 

deutsche Unternehmen sich nicht ausreichend auf die neuen europäischen Eigen- 

kapitalrichtlinien vorbereitet hat.“ 1 

Dabei wirkt das schärfste „Disziplinierungsmittel“ im Rating-Prozess offenbar noch 

immer als relativ stumpfe Waffe: bei einem historischen Tiefstand des deutschen 

Zinsniveaus sollten Kontokorrentzinsen von 10 – 12 % und mehr (je nach Rating-Stufe) 

eigentlich dazu führen, dass die Rating-Hausaufgaben in den Unternehmen schnellst- 

möglich erledigt werden. Die Erfahrung von Kreditbankern zeigt dagegen, dass in 

vielen Fällen hinsichtlich der Zinsbelastung und – in manchen Fällen noch mehr – der 

als unnötige Bürokratie empfundenen Forderung nach Vorlage qualitativer Rating- 

Belege „die Schmerzgrenze“ bei Kreditkunden erreicht ist, aber dennoch eine effiziente 

Mitwirkung am Rating-Prozess ausbleibt. Dass dies in Teilen nicht wirksam oder nur 

so schleppend geschieht, hat allerdings Gründe, auf die noch einzugehen sein wird. 

Ein Vergleich dieser Erkenntnis mit der oben ausgeführten Quantität und Qualität von 

Controlling-Aktivitäten in Unternehmen drängt sich auf: hier wie dort bestehen 

technisch-organisatorische Defizite zum Nachteil des jeweiligen Unternehmens, die 

(mehr oder weniger sehenden Auges) hingenommen werden. Der Unterschied liegt 

darin, dass mangelhaftes Controlling irgendwann vom Markt bestraft wird, während 

1 Vgl. „Unternehmen stehen unvorbereitet vor Basel II“, in: Handelsblatt v. 15.08.2006.


unzureichende Rating-Aktivitäten zu exorbitanten Finanzierungskosten und zu 

unmittelbar existenziell gefährdenden Unternehmenssituationen führen können. 

Kreditinstitute 

Controlling und Rating verhalten sich zueinander wie z.B. gesundheitsbewusste 

Lebensführung und ärztliche Diagnostik. So etwa könnte man die Ausgangslage 

umschreiben, vor deren Hintergrund im Verhältnis von Kreditwirtschaft zu Kredit- 

kunden ein weit reichender Kulturwandel stattfindet. Um im Bild zu bleiben und 

etwas überspitzt formuliert: Ein funktionstüchtiges Controlling hat die Bank seither 

nur insoweit interessiert, wie es im Jahresabschluss von Unternehmen sichtbar 

geworden ist. Umgekehrt: Brachte die Geschäftsleitung eines Kredit nehmenden 

Unternehmens gar keine oder unzureichende Controlling-Instrumente zur Anwen- 

dung, war es der Bank so lange gleichgültig, wie „schwarze Zahlen“ auf den Tisch 

kamen. 

Nun zur „ärztlichen Diagnostik“ mit einer Binsenwahrheit: Der Arzt kann nur dia- 

gnostizieren und therapieren, was ihm vorgeführt wird. Wenn der Patient nicht 

erscheint oder dem Arzt Krankheitssymptome oder Lebensgewohnheiten verschweigt 

oder „geschönt“ darstellt, ist eine Erfolg versprechende Diagnose und Therapie 

schwierig. Genauso können Banken und Sparkassen die Verhältnisse von Kredit- 

kunden nur soweit bewerten, wie sie sie kennen und plausibel nachgewiesen 

bekommen. Ignorieren oder verschweigen kann in beiden Beispielen fatale Folgen 

nach sich ziehen. 

Dies ist im Bankwesen im Grunde nichts Neues. Denn schon die rechtzeitige Vorlage 

von Bilanzen, GuV-Rechnungen, BWAs etc. wird schon immer von den Banken einge- 

fordert, wenngleich schon die Mahnung der Hausbank etwa im September, nun 

endlich den Jahresabschluss per Ende des letzten Jahres vorzulegen, von vielen Unter- 

nehmen (sehr zu Unrecht) als bürokratische Plage empfunden wird. Die Kenntnis 

dieser auch schon nicht mehr aktuellen Zahlen fließt als rein quantitatives, wesent- 

liches Kriterium in den Rating-Prozess ein. Insofern ist der Bankenapparat aus langer 

Tradition auf das bankinterne Rating bestens vorbereitet. Denn besonders die Kredit- 

leute unter den Bankern sind professionelle Bilanzanalysten; damit kennen sie sich 

wirklich aus. Aber eben überwiegend auf quantitative Kriterien bezogen. 

Die „ärztliche Kunst“, sprich: die Kunst des Bankers oder die Kultur der Kredit- 

wirtschaft drückt sich nunmehr darin aus, den Patienten nicht mehr nur danach zu 

fragen, „wie es uns denn heute geht“, sondern danach, warum ein Unternehmen so 

existiert, wie es existiert. Damit wird der Kulturwandel und das weitgehend neue 

Anforderungsprofil auf der Seite der Kreditgeber sichtbar. Die Entscheidungsträger 

auf der Bankenseite müssen sich weitaus tiefer in betriebswirtschaftliche und bran- 

chentypische Sachverhalte ihrer Kreditkunden hineindenken, als es bisher von ihnen 

verlangt wurde. Gut gemachtes (bankinternes) Rating auf der Seite der Kredit- 

wirtschaft muss sich nun also fortentwickeln von der Rolle des „Adressenausfall


risiko-Minimierers“ hin zur betriebswirtschaftlichen fundierten Finanzpartnerschaft im 

Interesse beider Seiten. Diesem Anspruch werden auch affine Studiengänge sowie 

insbesondere die bankinternen Aus- und Weiterbildungsprogramme entsprechen 

müssen. 

Die Kritik an der Rating-Praxis von Banken entzündet sich nach dem aktuellen Stand 

der Dinge hauptsächlich an folgenden Sachverhalten, die kurz skizziert werden sollen: 

Umstellungsprozess 

Der Enstehungsweg des „Basel II“-Prozesses reicht von den ersten nationalen 

Konsultationen im Jahr 1999 über die zweiten (2001) und dritten (2003) Konsultationen 

bis zur Verabschiedung der endgültigen Version des „Basel-II-Akkords“ im Jahr 2004 

und der Umsetzung in nationales Recht im Jahr 2005. In dieser mehr als fünfjährigen 

Phase hatten die Bankorganisationen 1 ein grundsätzlich neues Instrumentarium IT- 

technisch zu entwickeln und (mit erheblichem Schulungsaufwand) einzuführen. Die 

Entwicklungs- und Einführungsphase war durch mehrfache, nicht nur marginale 

Änderungen begleitet (z.B. durch die Konsultationsergebnisse und bankenaufsichtliche 

Interpretationen), die den Anpassungs- und Umstellungsprozess erschwerten. Mit der 

Bereitstellung der erforderlichen Programme war aber nur der technische Rahmen 

erstellt, in den nun in kurzer Zeit – nicht zuletzt unter dem Druck der Wirtschafts- 

prüfungen bzw. Prüfungsverbände – zehntausende von Kreditverhältnissen in die 

Rating-Dateien einzupflegen waren. Damit einher gingen (bzw. gehen) Defizite in der 

Qualität der Kreditakten und massive Überforderungsphänomene zeitlicher und 

mengenmäßiger Art. Wenige Wochen bevor „Basel II“ Gesetzeskraft erlangt, sehen 

Experten die „Banken bei Umsetzung von „Basel II“ in Verzug. 2 

„Branchen-Rating“ 

Das Rating von Branchen ist etwas volkswirtschaftlich sinnvolles und langjährig 

praktiziertes. Es kennzeichnet den wirtschaftlichen Zustand von Clustern von Wirt- 

schaftsunternehmen. Im Zusammenhang mit dem individuellen, bankinternen Rating 

ist damit aber der Vorwurf an die Kreditwirtschaft gemeint, angesichts der 

dargestellten Umstellungsprobleme Einzel-Ratings mit einer – je nach Unternehmens- 

größe – Vielzahl von Einzelkriterien (s.o.) insofern nur partiell oder gar nicht durchzu- 

führen, als nicht die einzelwirtschaftliche Situation eines Unternehmens (i. d. R. mit 

hohem Zeitaufwand) in die Rating-Datei eingepflegt wird, sondern für das einzelne 

Unternehmen das Rating-Ergebnis des Branchendurchschnitts Anwendung findet. 

Damit ist der mit dem Rating beauftragte Mitarbeiter „auf der sicheren Seite“, ja er 

muss gegenüber seinem Abteilungsleiter, dem Kreditvorstand, der Internen Revision, 

dem Kreditausschuss des Aufsichtsrates, der Verbandsprüfung keine Begrün- 

1 Jede Bankengruppe mit ihre(m/n) eigenen Rechenzentr(um/en), z.B. genossenschaftlichen Bankengruppe mit 

FIDUCIA IT AG. 

2 DIE WELT vom 30.06.2006 (www.welt.de/data/2006/0630/938572.html?prx=1) (Abruf: 30.06.2006)


dung abgeben, wenn er im Einzelfall zu einem vom Branchendurchschnitt abwei- 

chenden, besseren Ergebnis gelangt ist. 

Qualität der Kreditakten 

Dass eine bisher quantitativ orientierte Kreditpraxis nur bestimmte Akteninhalte 

erzeugt, ist einleuchtend. Die Ausweitung der Erkenntnisbreite auf qualitative 

Kriterien erfordert – in weitaus größerem Umfang als bisher – Nachweise für eine von 

der Kreditsachbearbeitung durchzuführende Plausibilitätsprüfung. Solange diese der 

Bank nicht vorliegen – sei es, dass sie (noch) nicht angefordert wurden oder sie trotz 

Aufforderung (noch) nicht eingereicht wurden – ist das Rating-Ergebnis bestenfalls 

tendenziell richtig. In sehr vielen Kreditakten fehlen die für qualitative Rating- 

Beurteilungen erforderlichen, aussagekräftigen und zitierfähigen Unterlagen. 

Aktuelle Kritikpunkte 

Ein schwer wiegendes Defizit in der bisherigen Rating-Umsetzungspraxis der Banken 

ist die weithin fehlende Transparenz über die angewandten Algorithmen bei der 

Berechnung von Rating-Kennziffern und – vor allem – hinsichtlich der Bekanntgabe 

dieser Kennziffer gegenüber den betroffenen Kunden. Angesichts der in jedem Fall 

eintretenden Wirkungen ist dieser Sachverhalt nur schwer verständlich; dazu ist 

allerdings festzuhalten, dass Unternehmen, die „ihre Hausaufgaben“ bereits erledigt 

und die Ergebnisse ihren Banken im Rahmen eines begonnenen, ernsthaften Rating- 

Berichtswesens kommuniziert haben, ihre Einstufungen häufig mehr oder weniger 

detailliert kennen. Der Verbraucherschutzminister Seehofer hat jedenfalls nicht ohne 

Grund mehr Transparenz eingefordert und bei weiterem Fehlen mit gesetzlichen 

Zwangsmaßnahmen gedroht. 1 

Aufgrund neuester Entwicklungen in den USA fürchtet indes der Bundesverband 

deutscher Banken ein „Scheitern von Basel II“. 2 Ohne diese erst in Konturen 

erkennbare Bedrohung einer weltweit gültigen, von den USA initiierten Regelung, 

bereits kommentieren zu können, ist festzuhalten, dass jede, auch nur vage Störung 

eines verbindlich vereinbarten Zeit- und Verfahrensplans bei den Beteiligten schwer 

wiegende Irritationen auslösen kann. Vor allem bei den KMU, die sich mit der 

Akzeptanz und Umsetzung der „Basel II“-Regeln ohnehin noch immer sehr schwer tun 

und letztlich hohe (Zins)Kosten aus noch nicht abgeschlossenen Rating-Verfahren zu 

tragen haben, wirken solche politische Entwicklungen und teils unbedachte öffentliche 

Äußerungen über „den Basel-Weg“ hochgradig kontraproduktiv. 

1 Vgl. www.mittelstanddirekt.de/transfer/kdmod_md_showteaser.de v. 28.06.06 (Abruf: 17.08.2006) 

2 Vgl. DIE WELT v. 18.09.2006 (www.welt.de/data/2006/09/18/1041236.html?prx=1) (Abruf: 24.09.2006)


5 Fazit 

„Basel II“ und Ratingverfahren sind unumkehrbar, weil im Grunde richtig und 

gerecht. Sie wären nicht schon deswegen unrichtig oder ungerecht, weil die Praxis auf 

beiden Seiten (Kreditwirtschaft und Kredit nehmende Wirtschaft, vor allem KMU) 

noch erhebliche, aber behebbare Schwächen aufweist. Der Bundesfinanzminister, die 

Deutsche Bundesbank und die BaFin 1 sind aufgerufen, alles daran zu setzen, dass 

dieser einmal begonnene Weg konsequent weiter beschritten wird. Ohne Hinnahme 

von Ausweichungen und ohne Zulassen von Aufweichungen. Denn das Erreichen des 

angestrebten Ziels ist aller Mühe wert, wenn – und dies muss aktuell noch hervor- 

gehoben werden – Rating von allen Beteiligten mit Überzeugung richtig gemacht wird. 

Die hier versuchte Zusammenschau von Controlling und Rating unterstützt diese 

Forderung. Denn hier wie dort bedarf es der Überzeugungsarbeit, die Instrumente für 

optimierte Unternehmensführungen, die Praxis und Wissenschaft entwickelt haben, 

auch konsequent anzuwenden. In diesem Punkt müssen gerade die KMU, die sonst 

mit Recht die Flexibilität „kleiner Schnellboote“ vor der Schwerfälligkeit „der 

Ozeanriesen“ rühmen, dazu lernen. Die innere Ordnung von Unternehmen muss mit 

wissenschaftlich probaten und praktisch vernünftig anwendbaren Methoden messbar 

sein. 

1 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin).

Die Autoren 

Bertram Bittel 

Bertram Bittel, Jahrgang 1953, studierte Nachrichtentechnik an den Technischen 

Universitäten in München und Karlsruhe. Nach einer wissenschaftlichen Tätigkeit an 

einem Forschungsinstitut wechselte er 1981 als Projektingenieur zum Südwestfunk 

(SWF). Er wurde 1984 stellvertretender Abteilungsleiter Hörfunk-Projektierung und - 

Messtechnik. Von 1989 bis 1991 war er im Stabsbereich der Technischen Direktion als 

leitender Ingenieur u. a. mit ARD/EBU-Aufgaben betraut, bis er 1992 als Abteilungs- 

leiter in die Abteilung Hörfunk-Projektierung und -Messtechnik zurückkehrte. Dort 

setzte er sich bereits zu diesem Zeitpunkt intensiv mit der Einführung der Digitali- 

sierung im Hörfunk auseinander. Von 1993 bis zur Fusion von Süddeutschem Rund- 

funk (SDR) und Südwestfunk (SWF) zum Südwestrundfunk (SWR) im Jahr 1998 war 

Bertram Bittel als Hauptabteilungsleiter Hörfunk-Produktion des SWF für den gesam- 

ten Hörfunkbetrieb zuständig. Mit der Fusion im Sommer 1998 erweiterte sich sein 

Aufgabengebiet um den Bereich der Fernsehproduktion, er wurde mit der Leitung der 

bimedialen Hauptabteilung Technik und Produktion am Standort Baden-Baden 

betraut. Er wurde im Sommer 2000 zum Stellvertreter und zum 1. Januar 2001 zum 

Direktor Technik und Produktion des SWR berufen. Er vertritt den SWR in der Pro- 

duktions- und Technik- Konferenz der ARD und ZDF, sowie in mehreren Arbeits- 

gruppen. Schwerpunkt nach der erfolgreichen Umsetzung der Digitalisierung und 

Vernetzung im Hörfunk ist die Einführung der Digitalisierung im Fernsehen. Kontakt: 

bertram.bittel@swr.de 

Prof. Dr. Martin Gläser 

Martin Gläser, Jg. 1947, studierte Volkswirtschaftslehre und Statistik und promovierte 

anschließend an der Universität Mannheim. Er war fast 14 Jahre beim Süddeutschen 

Rundfunk Stuttgart (heute SWR) als Referent in der Verwaltungsdirektion, Leiter der 

Abteilung Programmwirtschaft Hörfunk sowie in Personalunion Kaufmännischer 

Geschäftsführer der Schwetzinger Festspiele GmbH. Vier Jahre war er an der Fach- 

hochschule Furtwangen im Fachbereich Digitale Medien, Studiengang Medien- 

informatik tätig. Er blickt auf zahlreiche Publikationen zurück und Mit-Herausgeber 

der Fachzeitschrift "MedienWirtschaft" sowie Mitherausgeber der "Schriften zur 

Medienwirtschaft und zum Medienmanagement". Er lehrt an der Hochschule der 

Medien, Stuttgart, Studiengang Medienwirtschaft, Fachbereich Electronic Media. Seine 

Spezialgebiete sind Medienökonomie, Medienmanagement, TV- und Radiomanage- 

ment, Controlling, Unternehmenskultur, Projektmanagement und Kalkulation von 

Medienprojekten, Medien- und Kommunikationstheorie und Führung. Kontakt: 

glaeser@hdm-stuttgart.de 

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Dr. Ing. Michael Rombach 

Michael Rombach, Jg. 1967, studierte Physik an der Universität Freiburg und 

promovierte anschließend innerhalb eines Graduiertenkollegs der DFG an der 

Universität Karlsruhe. Parallel zu seinem Studium befasste er sich intensiv mit 

betriebswirtschaftlichen Inhalten und Fragestellungen. Seine berufliche Laufbahn be- 

gann er bei der Fraunhofer-Gesellschaft, nachdem er dort bereits während des 

Studiums und der Promotionszeit in Beratungs- und Forschungsprojekten leitend tätig 

war. Seit 1999 ist er beim SWR. Dort leitete er zunächst den Bereich Zentrale Pro- 

duktionswirtschaft der Direktion Technik und Produktion in Baden-Baden, war dann 

Leiter der Internen Unternehmensplanung des SWR in Stuttgart bis er schließlich 2001 

die Leitung der Hauptabteilung Zentrale Aufgaben der Direktion Technik und Pro- 

duktion in Baden-Baden übernahm. Neben der Leitung der Hauptabteilung, deren 

Bereiche das zentrale Controlling, den Bereich Personal-, Aus- und Fortbildung sowie 

die zentrale Projektierung umfassen, ist er stellvertretender Direktor Technik und 

Produktion des SWR. Kontakt: michael.rombach@swr.de 

Michaela Schüler 

Michaela Schüler, Jg. 1981, studierte nach ihrer Reifeprüfung Medienwirtschaft an der 

Hochschule der Medien in Stuttgart. Während des Studiums absolvierte sie ihr erstes 

praktisches Studiensemester beim Ministerium für Kultus, Jugend und Sport Baden- 

Württemberg mit dem Tätigkeitsschwerpunkt Projektmanagement und Grafik und 

war dort anschließend freie Mitarbeiterin. Im Rahmen ihres zweiten praktischen 

Studiensemesters arbeitete sie bei der RTL2 Fernsehen GmbH & Co. KG in der Abtei- 

lung Finanz- und Rechnungswesen. Nach einem Auslandssemester am Institut Univer- 

sitaire de Technologie Charlemagne der Université Nancy 2 als Studentin der Betriebs- 

wirtschaftslehre mit dem Studienschwerpunkt Finanzen und Rechnungswesen war sie 

als Werkstudentin für die DaimlerChrysler AG im Bereich Accounting Research and 

Reporting Systems tätig. Ihre Diplomarbeit schrieb sie über die interne Leistungs- 

verrechnung beim Südwestrundfunk (SWR). Seit Mai 2006 ist sie in der Abteilung 

Produktionswirtschaft beim Südwestrundfunk in Stuttgart fest angestellt. Kontakt: 

michaela.schueler@swr.de 

Prof. Edgar Tritschler 

Edgar Tritschler, Jg. 1946, absolvierte eine Banklehre und ein BWL-Studium und 

durchlief anschließend eine Laufbahnausbildung bei der Deutschen Bundesbank. In 

den nächsten Jahren schloss sich eine Tätigkeit in der Bankenaufsicht an, der weitere 

Berufsjahre bei einer Landesbank in den Bereichen Interne Revision, Organisation,

EDV-Organisation und Vorstandsassistenz folgten. Für eine Reihe von Jahren leitete er 

danach den Vorstandsbereich einer großen Banken-Rechenzentrale, wo er auch die 

Wissenschaftskontakte des Konzerns wahrnahm. Seit 1985 nahm Prof. Tritschler 

Lehraufträge an verschiedenen Hochschulen und Akademien in Baden-Württemberg 

wahr. Ein Magisterstudium in Geschichte und Politik ergänzte seinen überwiegend 

bankbetriebswirtschaftlichen Werdegang, der seinen weiteren Schwerpunkt im Bereich 

Wissenstransfer fand. Prof. Tritschler wurde mit dem Aufbau einer privaten Hoch- 

schule betraut, bevor er auf die Professur für Finanzwirtschaft an der Hochschule der 

Medien berufen wurde. Sein Schwerpunkt in Lehre und Forschung sind die Lehrge- 

biete „Bilanz- und Unternehmensanalyse“, „Existenzgründung/Unternehmensnach- 

folge“, „(Internationale) Rechnungslegung und Bilanzierung“, „Investition und Finan- 

zierung“ sowie „Rating-Analyse“. Er ist gewähltes Mitglied des Hochschulsenats und 

ständiges Mitglied der Berufungskommission. Kontakt: edgar.tritschler@t-online.de 

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In der Reihe „Stuttgarter Beiträge zur Medienwirtschaft“ sind bisher erschienen: 

Nr. 1 (Juni 2001) 

Friedrichsen, Mike/Gläser, Martin (2001): Entwicklungspotenziale von Multimedia 

Unternehmen in Baden-Württemberg. 

Nr. 2 (November 2001) 

Friedrichsen, Mike (2001): Sind Wirtschaftsthemen wahlentscheidend? Eine theoretische 

und empirische Analyse zum Spannungsfeld Wirtschaft, Politik und Medien. 

Nr. 3 (Februar 2002) 

Frey, Tanja (2002): Die Zukunft der Medien. Eine Expertenbefragung zur Entwicklung 

und Akzeptanz traditioneller und innovativer Medienangebote. 

Nr. 4 (Juli 2002) 

Welker, Martin/Winchenbach, Ulrich (Hrsg.) (2002): Herausforderung „Internet für 

alle“; Nutzung, Praxis, Perspektiven. 

Nr. 5 (Oktober 2002) 

Friedrichsen, Mike/Möllenbeck, Sylvia (2002): Kommerzialisierung des Sports – Zur 

Medienfinanzierung des Profifußballs. 


Mödinger, Wilfried/Mann, Thomas (2003): Kundenindividuelles Marketing in Theorie 

und Praxis. 


Dannwolf, Siegfried/Gläser, Martin/Rismondo, Klaus/Ritter, Susanne/Troester, Nadja 

(2003): Controlling im Rundfunk; Steuerungskonzepte für die SWR-Beteiligungen. 

Nr. 8 (April 2003) 

Eble, Karin/Welker, Martin (Hrsg.) (2003): Mädchen machen Medien; Stärkung der IT- 

und Medienkompetenz von Mädchen und jungen Frauen am Beispiel des 

Landesleitprojekts medi@girls. 

Nr. 9 (Juli 2003) 

Bischof, Ulrike/Heidtmann, Horst (2003): Film- und Fernsehbücher: Kinder- und 

Jugendliteratur im Medienverbund. 

Nr. 10 (Januar 2004) 

Zerfaß, Ansgar/Zimmermann, Hansjörg (Hrsg.) (2004): Usability von Internet- 

Angeboten – Grundlagen und Fallstudien. 

Nr. 11 (Juli 2004) 

Dilg, Ines Alice/Friedrichsen, Mike/Przyklenk, Günther (2004): Mobile Banking- 

Konzepte im internationalen Vergleich. Grundlagen für einen mobilen Vertriebskanal. 

Nr. 12 (November 2004) 

Schenk, Michael/Wolf, Malthe (2004): Nutzung und Akzeptanz von Internet und E- 

Commerce. 

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Nr. 13 (Dezember 2004) 

Mast, Claudia/Zerfaß, Ansgar (Hrsg.) (2004): Innovationskommunikation als 

Herausforderung für PR und Journalismus 

Nr. 14 (August 2005) 

Pfendert, Eva/Zerfaß, Ansgar/Gehring, Robert (Hrsg.) (2005): E-Procurement in der 

öffentlichen Verwaltung. 

Nr. 15 (Oktober 2005) 

Zerfaß, Ansgar/Gläser, Martin (Hrsg.) (2005): Bewertung und Rating von Kommunikationsagenturen. 

Nr. 16 (September 2006) 

Schenk, Michael/Wolf, Malthe (2006): Nutzung und Akzeptanz von Internet und E- 

Commerce. 

Download im Internet unter www.doIT-online.de/SB

Stuttg. Beitrag_17

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