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12 Martin Gläser 3 Instrumente des Controlling im Überblick Die zur Verfügung stehenden Controlling-Instrumente sind nach drei Blickwinkeln zu unterscheiden: • Art der Koordination des Managementsystems: Zentralistische Koordination, Systeme der Budgetvorgabe, Kennzahlen- und Zielsysteme, Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise • Reichweite des Steuerungskonzepts: Strategisches, taktisches und operatives Controlling • Sachlicher Bezug: Controlling-Instrumente mit Bezug auf den Leistungsprozess (Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz und Marketing); mit Bezug auf den Finanzprozess (Investitions- und Finanzcontrolling); mit Bezug auf spezielle Bereiche (z.B. Projekt-Controlling). Abbildung 3: Instrumentale Kategorien des Controlling-Systems Personalsystem Zentralistische Koordination Strategisches Controlling Management-System Planung- und Kontrollsystem Controlling-System Budgetvorgabe Budgetierung Taktisches Controlling Informationssystem Kennzahlen-/ Zielsysteme Leistungssystem Operatives Controlling Leistungsprozess: F&E-, Beschaffungs-, Produktions-, Marketing-Controlling Finanzprozess: Investitions-, Finanz-Controlling Spezielle Bereiche: z.B. Personal-, Projekt-, Qualitäts-, Konzern-Controlling Leistungs- bzw. Wertschöpfungsprozess / Finanzprozess Organisationssystem Verrechnungs-/ Lenkungspreise
Controlling im Rundfunk – Methodische Aspekte 13 Blickwinkel Koordination des Managementsystems Gemäß der Hauptaufgabe von Controlling, der Koordination des gesamten Managementsystems, lassen sich vier Ansätze der übergreifenden Koordination unterscheiden 1 : • Zentralistische Führungssysteme • Systeme der Budgetvorgabe: Budgetierung • Kennzahlen- und Zielsysteme • Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme (1) Zentralistische Führungssysteme Hierbei wird versucht, das Entscheidungsverhalten im Unternehmen zentral zu steuern. Begleiterscheinungen sind eine formal geregelte Kommunikationsstruktur, die Einhaltung des Instanzenweges, eine Informationsversorgung von oben nach unten (Top down) und die Betonung des Einliniensystems in der Aufbauorganisation. Die jeweiligen übergeordneten Instanzen sind mit großer legitimierter Macht ausgestattet, um den Willen der Zentrale durchsetzen zu können. Hauptinstrumente sind zentral aufgestellte und bewirtschaftete Pläne und deren Kontrolle. Die Koordination über zentralistische Systeme ist generell, speziell aber im Medienbereich, so gut wie unüblich und gilt als nicht Erfolg versprechend. (2) Budgetierung Der Begriff Budgetierung beschreibt die Gesamtheit aller Regelungen, nach denen die im Wirtschaftsplan aufgeführten Wertgrößen auf die dezentralen Entscheidungsträger verteilt werden. Die dezentralen Entscheidungsträger sind berechtigt, die ihnen dadurch zur Verfügung gestellten Mittel in Eigenverantwortung zu verausgaben. Ziel der Budgetierung ist es, das Prinzip der Delegation zu untermauern. Es wird davon ausgegangen, dass eine dezentrale Entscheidung über die Finanzmittel zu mehr Sparsamkeit führt, die Motivation der Mitarbeiter verbessert und die Entscheidungsträger zum Mitdenken aktiviert. Darüber hinaus sollen die Verwaltungswege verkürzt, Mehrfachverwaltungen eingespart und der Leistungswille gestärkt werden. Ein Budget ist ein „formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“ 2 Mit diesen Begriffen wird deutlich, dass Budget und Wirtschaftsplan nicht gleichgesetzt werden dürfen. Das Budget ist vielmehr eine spezielle Ausprägung des Wirtschaftsplans: Erst die Festlegung der dezentralisierten Mittelverantwortung macht 1 Vgl. Küpper 2005, S. 331 ff. 2 Horváth 2006, S. 213.
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86 Dr. Ing. Michael Rombach Michael
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In der Reihe „Stuttgarter Beiträ
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