Stuttg. Beitrag_17

48 Michaela Schüler / Edgar H. Tritschler
werden kann, sind weitere Center-Konzepte entwickelt worden. 1 Sie unterscheiden
sich im wesentlichen bezüglich des Verantwortungsbereiches der Center-Führung im
Hinblick auf die Zahl der steuerbaren Größen. Von besonderer Bedeutung ist dabei die
Abgrenzung zwischen Profit Centern und Service Centern, da in der Praxis häufig
Service Center als Profit Center bezeichnet werden 2 , obwohl sie gemäß ihrer Definition
die Voraussetzungen für Profit Center nicht erfüllen. Entscheidendes Kriterium für die
Unterscheidung beider Center-Konzepte ist die Frage, ob der betrachtete Teilbereich
einen unmittelbaren Zugang zum externen Markt hat: Während Profit Center Schnitt-
stellen nach außen besitzen, d.h. eine marktfähige Leistung auf dem externen Markt
anbieten und auch selbständig Leistungen am Markt nachfragen, geben Service Center
ihre Leistungen nur innerhalb des Unternehmens ab. 3 Sie erbringen folglich ausschließ-
lich Dienstleistungen, um die Bedürfnisse anderer Teilbereiche zu befriedigen. Lassen
sich ihre Leistungen nicht monetär bewerten, werden sie nur kostenverantwortlich
geführt und stellen somit eine besondere Form von Cost Centern dar. Können die
innerbetrieblichen Leistungen hingegen monetär verrechnet werden, kann der Erfolg
des Service Centers wie bei Profit Centern durch die Gegenüberstellung der internen
Erlöse und angefallenen Kosten gemessen werden. 4 Da man sich hierbei in der Regel
der Fiktion eines internes Marktes bedient und auf diese Weise ein bereichseigener
Marktzugang gewissermaßen nachgebildet wird, werden diese Center häufig in der
Praxis sowie Literatur als Profit Center bezeichnet. 5
Aus Sicht des Controlling können mit der Bildung eindeutig abgegrenzter Verantwor-
tungsbereiche sowie der Definition hierauf abgestimmter Erfolgsindikatoren Effek-
tivität und Effizienz der Aufgabenerfüllung der betroffenen Organisationseinheiten
beurteilt und nachgewiesen werden. Die Einführung einer Center-Organisation führt
folglich zu einer verbesserten Erfolgskontrolle einzelner Organisationseinheiten, was
wiederum zu einem erhöhten Kostenbewusstsein der Mitarbeiter und Bereichsleiter
sowie zu einer wirtschaftlicheren Ressourcennutzung in diesen Bereichen führen soll.
Der gesonderte Erfolgsausweis bietet dabei sowohl aus Bereichssicht als auch aus der
Perspektive der Unternehmensführung und des Controlling grundsätzlich die Mög-
lichkeit einer verbesserten Steuerung der einzelnen Bereichsaktivitäten. 6 Die
Anwendung von Center-Konzepten erhöht außerdem die Flexibilität des
Unternehmens: der Entscheidungsprozess kann bereichsbezogen strukturiert werden,
aufgrund verkürzter Kommunikationswege können Informationen schneller generiert
und verarbeitet und somit erforderliche Anpassungen an Veränderungen des
1 Vgl. Preißner 2002, S. 18.
2 Vgl. hierzu auch ebenda, S. 20.
3 Vgl. ebenda 2002, S. 22.
4 Vgl. ebenda, S. 19.
5 Vgl. beispielhaft Oelsnitz 2000, S. 55.
6 Vgl. Frese 2000, S. 208.